戴明环(PDCA循环)管理培训

工具

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数据收集计划


检查表
排列图 控制图 直方图 流程图 提示 要明白你为什么要作这些图形 “要避免没有目的地滥用图表 ”–戴明

其他图形
用于数据采集及分析的工具
DEFECTS IN FINAL ASSEMBLY
Week/March 2-6 Defect A B C D E Total 17 8 6 6 5 MO TU Resp. Supervisor: Glen WE TH FR Total 3 1 5 15 18 42
活动目的：透过竞赛测试仸务管理能力与 执行力。
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背景
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你们是一家飞机制造公司的员工，被派出叁加一场世界 级的航空竞赛，为公司取得业界技术领先的地位。
你们来自不同部门，各有具备的专长；然过去却未曾一 起工作，此次任务执行的过程，恰是考验你们团队协作 的能力。 你们决心为公司而战、为自己而战，团结合作，做出一 架最佳的飞行器。 当然，现场不会有飞机，而你们要完成的是---纸飞机
目的：收集数据以便更好地理解问题 过程：

1.用头脑风暴法收集所需要的数据 2.画流程图


3.准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)
4.执行计划 5.用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图„) 6.分析组织好的数据
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输出(步骤1.3的输入)
所有描述问题的图表 对问题完整的描述


3.如果可能，去调查一下问题
4.完整的描述

-何事/何地/何人/何时/如何(六何法)

5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化
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输出

何事:问题描述–有什么现象？
何地:发现了问题? 何人:同这个问题有关? 何时:从何时开始?重复发出? 为何:问题是重要的? 如何:用%,个数, PPM,时间等术语量化 清晰的问题定义(记录在项目记录上) 流程图
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当你发现地上有一滩水时：
□ 找找看那里漏水 □ 设法清除 □ 另抽时间仔细了解 □ 看看是什幺样的水
□ 想想看（或问问看）该不该有水
你会怎么做？
组织效能与组织效率
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高
组织效率
低效能、高效率 (再其次) 必须将组织资源重新放在利 益关系者所关注的目标上。 低效能、低效率 (最差) 必须重新拟定组织目标，提 升组织营运效率，否则将退 出市场。

管理的对象
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对人的管理主要涉及人员分配、工作评价、人力开发等。
对资金的管理主要涉及财务管理、预算控制、成本控制、资金使用、效
益分析等。
对物的管理主要涉及资源利用、物料的采购、存储与使用，设备的保养
与更新、办公条件和办公设施等。
对信息的管理主要涉及组织外部、内部信息的快速收集、传递、反馈、
高效能、高效率 (最佳) 组织管理永续追求的目标。
低
高效能、低效率 (其次) 必须提升组织营运效率， 否则会被市场竞争所淘汰。
低
组织效能
高Hale Waihona Puke Baidu
过程输入/输出的思路
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系统管理
以品质为关注焦点 以顾客为关注焦点 策划 计划-实施-检查-处置
小结
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“ 让我们做得更好”是企业的信念，也是对全
PDCA管理概述
PDCA循环八步骤详解 PDCA循环及管理改善
单元1、管理原则和过程
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组织的运作系统
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投入 (Input)
转换过程 (Transformation Process)
产出 (Output)
人力 财力 机器设备 原物料 技术 信息 时间 „
企业功能 生 营 人 研 产 销 事 发 管理功能 规划 组织 用人 指导与激动 控制与修正
球作出的承诺。 除了提供更好的产品和服务外， 致力改善人们工作及生活质素而做得更好的意 义更为重大。
那么我们怎样才能实现我们的信念呢？在我们
的工作中,我们必须坚持持续不断的改善 (Kaizen)精神，运用PDCA循环，不断地改善我 们的工作质量、产品质量及服务质量，以达成 顾客满意。
单元2、PDCA管理概述
PDCA应用之一-供应商管理 Action
厂商重新分级
订单重分配 使用文件: 1.QSA 2.QPA
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供货商评鉴 (Survey) --选择
厂商列入QVL 合格供货商名录 供货商分级 A级 B级 C级 D级
使用文件: 1定期稽核计划 2.稽核报告
P
使用文件: 1.分级标准 2.厂商分级List
使用文件: 1.协辅手册
说明
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每一小组为一公司的任务团队，队长为团队领导者，成员 各自负责此次任务的某一部份。
任务目标：完成一架飞行最平稳的纸飞机。
程序：5分钟进行讨论，共同讨论任务执行计划；接着，10 分钟时间依计划完成一架纸飞机并进行试飞。
竞赛方式：每小组派一人，将制作完成的纸飞机从一起点 朝前发射，以「最後落点」、「滑行时间」、「飞行距离」 三项为计分标准，评选最佳纸飞机。
C(检查) :根据方针、目标和产品要求，对过程和
产品迚行监视和测量，并报告结果
A(处置) :指新作业程序的实施及标准化，以防止
原来的问题再次发生。(或设定新的改迚目标)。
PDCA循环的特点
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1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环
A P
C D
A C P D
A P C D
PDCA循环的特点
修正各FU/FBU意见并提出初步信息传递机制
Do (实施) Check (检查) Action (处置) 依初步制定的信息传递机制进行配合工作展开 信息传递机制检讨及更新 标准化-按照检讨后的信息传递机制co-work
PDCA应用之三-ISO系统
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ISO9000就是采用PDCA精神循环实行的
世界航空竞赛
活动讨论与分享
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优胜者的成功因素为何？
从PDCA管理循环的观点，你们小组做了 哪些与各阶段相符合的行动？
单元3、PDCA循环八步骤详解
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计划–步骤1.1.确认问题
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目的：对问题迚行切实可行的定义
输入：管理层设定和提出的最刜的问题 过程：

1.评审现有的描述问题的数据 2.收集团队的反馈–其它实际数据
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PDCA源由
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PDCA循环是由美国统计学家戴明 博士（W. Edwards Deming）提 出来的，它反映了质量管理活动 的规律。
什么是PDCA循环?
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PDCA循环分为四个阶段：
P(计划) :根据顾客的要求和组织的方针，为提供
结果建立必要的目标和行动计划
D(实施) : 实施行动计划
PDCA循环解决问题的八个步骤
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步骤 5. 实施行动计划
5.1 按照既定的计划执行措施 (协调和跟进)
5.2收集数据
PDCA循环解决问题的八个步骤
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步骤 6. 评估结果 (分析数据)
6.1 结果同目标相符吗? 6.2 每项措施的有效性如何? 6.3 哪里还存在着距离?
6.4 我们学到了什么?
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工具

问题陈述
5W1H
流程图
提示 不要将问题表述成了原因 避免问题式的或方案式的表述 尽可能用事实去定义问题 是不是急待解决的或实际存在的问题?
实务演练
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请正确描述及定义一个问题。 伙伴彼此以5W1H检查，是否清晰真正的问
题。
计划–步骤1.2.收集和组织数据
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财 会
产品 服务 利润 企业形象 顾客满意 顾客价值 „
管理的意涵
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组织（企业、学校或部门)是一种开放式的系统
（Open system)，影响组织绩效好坏的因素相当多 且复杂，不易预测与掌控。 管理(management)的意涵是：
管理是一个组织有效运用其资源以达成目标的过程 管理是藉由与他人协作努力，来达成组织目标之过程。 「管理」是有效能地（effectively)与有效率地 （efficiently)与他人共同完成任务的过程（process) 「管理」是点点滴滴追求企业合理化运作的过程
管理的目标
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提升组织(部门)产出的效能(effectiveness)

做对的事(do the right thing) 组织发展方向／经营策略的选择 决定组织应该做什么事(排定事情的轻重缓急)是组织中各 级管理者乊要务与责仸。
提高组织营运(部门)的效率(efficiency)


戴明环（PDCA循环）管理培训
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课程目标
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学员学习本课程后应能--- 1、充分了解ＰＤＣＡ管理循环在管理职务上的意义 2、透析管理工作的障碍并有效解决，使工作更顺利
3、依ＰＤＣＡ管理八大步骤提升管理职能
4、因ＰＤＣＡ管理循环运用将组织效益极大化
课程内容
3
1
2 3 4
管理原则和过程
改善循环 质量水平 改善. 维持
维持: 1.管制5M 2.纪律/落实标准 3.第一次就做对事
改善: 1.设定目标 2.行动方案 3.消除浪费
质量提升 PDCA SDCA
解决问题八大步骤
时间
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PDCA循环解决问题的八个步骤
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步骤 1. 1.1 1.2 1.3 步骤 2.
分析现状，找出存在的质量问题 确认问题 收集和组织数据 设定目标和测量方法 分析产生质量问题的各种原因或影响因素 2.1寻找可能的影响因素并验证 步骤 3. 找出影响质量的主要因素 3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素 步骤 4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3提出行动计划和相应的资源
厂商驻厂协
定期稽核
D C
使用文件: 1.评比标准 2.供货商评比表
供货商评比/大会 1.IQC LRR 2.产线Loss rate 3.品质异常件数 4.落实度 5.配合度
PDCA应用之二-项目管理
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项目需求及推展计划制定
各FBU需求调查及配合方式讨论 Plan (计划) 制定信息传递机制内容及互通时机提交FU/FBU讨论
把事情做对(do the thing right)
做事方法的选择 组织乊投入资源与产出比
彼得．杜鲁克(Peter Drucker) ：「做对的事比把事情做对更 重要」(Do the right things is better than do the things right)
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情景测试：地上有一滩水
对管理的误解
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将管理当成“理论性”、“抽象性”、“精神性”。
将管理当成“管制”、“限制”、“钳制”。 将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。
欠缺全员教育。
没有重视管理目的、目标之明确。 将管理局限于D-D-D-D“爱拼才会赢”，不重视方法。 完全用ZJD（直觉、经验、胆识），不重视QC（品管）
确认措施的标准化 确认新的操作标准
PDCA循环解决问题的八个步骤
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步骤 7. 标准化和进一步推广 7.1 采取措施以保证长期的有效性 7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重复解决方法 (交流好的经验) 步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个 PDCA循环 8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们 转到下一个PDCA循环
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2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，
质量就提高一步
A P
C D
新的水平
A P C D
原有水平
PDCA循环的特点
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3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对
的，它们之间不是截然分开的.
4、推动PDCA循环的关键是“处置”阶段
PDCA运转-维持vs改善
解决问题的流程(Problem Solving Process)
处理与利用、发展趋势的准确预测等。
对技术的管理主要涉及新技术新方法的研发、引迚与使用，各种技术标
准和工作，方法的制定与执行等。
对时间的管理主要是如何合理安排工作时间并提高工作效率，在最短的
时间内达到组织目标等。
对信用的管理，如通过组织的实践活动、媒体宣传和从事公益事业等手
段，树立本组织良好的社会声誉和社会地位，为组织目标的实现创造良 好的环境。
手法。
管理活动的分类
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按目的分类，管理活动分：
维持
改善
①维持是遵照标准执行工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢 复正常（稳定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本 。 ②改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的 地方。 ③不管是维持活动或改善活动，皆须转动P.D.C.A管理循环。能自主性地 转动P.D.C.A从稳定中求发展，单位的Q.C.D.M.S（品质、成本、效率、士 气、安全）的实力才能不断提高，管理能力才能不断地迚步。