中国体育品牌之路

中国体育品牌之路：李宁改变的失落与安踏前行的执着

一、李宁的挑战者与安踏的追随者之争

李宁运动品牌的创始人李宁本身便是传奇人物，这个来自广西壮族自治区来宾市兴宾区南泗乡的运动员，创造了世界体操史上的神话，先后摘取十四项世界冠军，赢得一百多枚金牌，被誉为“体操王子”。其品牌也赋予了传奇色彩，1990年，李宁在广东三水创立李宁

有限公司。其用爱国情绪感染了亚运会筹备领导, 低价取得亚运会火炬接力传递活动主办权。李宁借势亚运会一夜之间走红中国、横空出世。1994年9月, 经过体制改革, 李宁等人持

有公司80 %股权, 正式拥有这家公司,体制改革让这家企业充满活力,当年的销售额达到了2.5亿元人民币。1995年11月, 李宁砸下巨资, 成为第26 届亚特兰大奥运会之中国体育

代表团唯一指定领奖装备。由此成为行业第一品牌。

20XX年，财务出身的张志勇出任李宁CEO，之后的李宁品牌在渠道扩张和品牌再造上聚焦发力。20XX年李宁销售额突破9亿5千万, 2003 年突破12亿, 20XX年更是突破了18亿,在当年成为第一家在海外上市的中国体育用品公司，其中国第一品牌目标悄然变成挑战成为世界知名品牌。

20XX年之后至今,李宁又迎来子一个快速发展的阶段, 于此同时国内体育用品市场格

局却“年年岁岁花相似, 岁岁年年花不同”。20XX年,世界领先的NIKE、ADIDAS等品牌经

过多年来的品牌培育与构建,呈现快速扩张势头,在中国运动品市场份额分别以13.1%、12.3%超越以运动服饰见长的李宁(前锐(上海) 统计资料)；而以安踏、特步为代表的福建泉州运动

品牌,在运动鞋市场也渐成气候。李宁品牌遭遇前有强敌后又追兵的态势；20XX年李宁品牌开始收缩战略，回收海外市场,收复中国失地,目标是稳定国内第一运动品牌地位，抗衡NIKE\AIDAS国际一线品牌。

通过梳理李宁品牌清楚意识到要有效巩固地位，首先，只有在本土市场战胜对手, 李宁才有机会；其次、李宁需要有效提升产品创新、品牌营销等方面能力，财务状况得到有效改善,李宁品牌才有机会真正走向世界。但李宁品牌在其后战略分解实施上没有能将这一战略构想贯彻到底，这也为今天李宁的挫败埋下了祸根。在20XX年，国内市场上,安踏经过8年抗战后终于追赶上李宁品牌，成为国内运动品牌老大的有力挑战者。

造成李宁与安踏直接竞争的原因如下；

一,由于李宁品牌价值重塑提升战略没有得到有效实施，并没有成为能与耐克、艾迪达斯一线品牌抗衡的一线品牌，使得其产品区间与安踏产生过多“重合“。安踏、李宁的品牌,均定位于专业运动,优势市场均主要集中于二、三线城市, 产品售价、品牌高度非常接近(由于李宁走轻资产模式，而安踏是全产业链模式，成本控制要弱于安踏))。定位、优势市场、产品、售价乃至体育营销、赛事资源争夺等多方面的“重合”,导致二者竞争必可避免。

二,在20XX年之前，李宁作为“中国运动第一品牌”,其品牌知名度和美誉度, 依然高于安踏, 并且具备了一定的国际影响力。根据相应的数据分析,虽然自2000年后,安踏一直持续发力于终端建设,但是李宁的终端在数量方面,依然持有优势。

三, 李宁的多品牌扩张战略。至20XX年李宁品牌旗下拥有李宁、红双喜、新动(Z一DO)、AIGLE以及LOTTO，五大品牌。品牌之间,其定位、专业领域存在明显的差异,还是非常有利于企业的整合发展，充分利用多品牌来抢占与统筹市场。但其中低端定位的“新动”品牌,与安踏的“晋江运动品牌”策略不期相遇短兵相接，低端市场竞争惨烈。

其四,国际化战略路径上的冲突。李宁早在1999年,李宁公司就把“品牌国际化战略”提上战略议程,公司调整架构,开拓国际市场。但经过10年的拓展李宁品牌始终没有能有效在高端市场达到有效占领，与国内二三线品牌形成品牌区隔，尽管李宁在企业基础上,如市

场反应初制、研发技术、人才聚集、供应链管理等方面占有一定优势,但随着安踏的不断成长，其成长形态与李宁日趋接近，国际化成长扩张是必然的途径，唯一可以学习追随超越的就是李宁。在这过程中必然面临你追我赶的紧张挑战。

二、李宁品牌的挫败

2012李宁品牌大事件回顾

1、2011李宁品牌业绩大幅下滑；2011李宁体育实现营业收入89亿元，同比下降5.8%，净利润暴跌了65%。

1、西班牙公司破产；多家西班牙媒体20XX年7月8日报道称，在西班牙注册的“李宁体育服装公司”已宣布破产。

2、高管张志勇离职；20XX年7月5日，李宁公司发布公告，宣布张志勇退任行政总裁一职，委任私募基金TPG合伙人金珍君(Jin - Goon Kim)为执行董事和执行副主席出任CEO。

3、奥运营销打平对手；安踏高举高打成为中国奥委会2009—20XX年的战略合作伙伴，并拿到了最受关注的领奖礼服赞助商资格，李宁赞助的五支梦之队，却也在国内观众中受众度极高。

4、净利润下滑高达80%

20XX年8月23日，李宁品牌与去年同期相比，今年上半年情况更糟，库存压力未解决加上订货量的缩减，在六大国内运动品牌中，李宁的净利润降幅最大，同比大跌80%至6200万元。

5、关闭香港门店；20XX年9月12日，李宁品牌确认，旗下的香港尖沙咀分店已于当月初结业，该分店是李宁公司在香港的唯一一家分店，从传播上，将影响到李宁品牌的国际化形象。

李宁品牌失误问题研判

1、成本控制不利，管理成本过高

据李宁品牌年报分析，李宁品牌的成本控制问题，一直是制约公司利润表现的关键之一。20XX年年报显示，在员工和营销费用等成本上，李宁品牌都位居同行前列。以李宁、安踏员工费用为例，虽然两者年度营收仅相差0.3亿元，李宁品牌截至20XX年底的员工数为4180人，安踏为11500人，但是，员工费用占营收比李宁公司占比为8.7%，安踏占比为8.5%。其员工费用明显高于安踏公司。同时，在包括市场整合传播推广营销费用上，李宁品牌在国内同行中占据第一位置，20XX年报，李宁品牌的营销费用占营收的比例为17.6%，高于安踏公司的13.7%。从研发到销售，在供应链的各个环节，李宁品牌暴露出运营成本过高的问题。

2、轻渠道发展模式

李宁品牌在发展过程中，一直坚持两头在外的“轻公司”发展模式，而安踏品牌，一直坚持垂直一体化的掌控生产和销售的模式。但随着中国人口红利的日益消失，在制造环节的成本可控性，与市场化发展上，渠道的可控性优势，逐渐凸显。

3、主流文化被稀释、团队建设、管理支撑不到位

李宁品牌虽然团队建设已久了，但其管理上极为其粗糙的。部门间的协作能力较差，同时，大家的本位主义又重，这导致了工作效率降；同时李宁某些方面精细化管理做得过于超前，无形增加了不少部门，导致成本增加。同时，也带来了主流文化的被稀释。

4、品牌重塑败笔

李宁品牌在20XX年导入INTERBRAND对品牌进行重塑，“90后李宁”主题被业内普遍认为是最大的问题，即痛失了60、70后老客户，又未能有效提升其在80、90后形象。其没让真正的年轻人——李宁品牌希望定位的市场群体，从心理上感受到高度契合。