如何理解波特竞争理论.
对波特国家竞争优势理论的评析
・30・技术经济与管理研究2004年第3期T echnoeconom ics &M ana g em ent Research NO.320041990年,哈佛大学的迈克尔・波特教授在《国家竞争优势》一书中,在继承发展传统的比较优势理论的基础上提出了独树一帜的“国家竞争优势”理论,该理论着重讨论了特定国家的企业在国际竞争中赢得优势地位的各种条件,为贸易理论的发展作出了巨大的贡献。
1《国家竞争优势》的核心理论介绍111钻石理论———影响产业国际竞争力的基本因素介绍波特认为:国家是支撑每个企业和特定产业进行国际竞争的基础。
其“国家竞争优势”理论的核心思想体现在:“国家竞争优势四因素”模型即钻石模型中。
这些因素分别是:生产要素、需求因素、相关和支持产业因素以及企业战略、组织与竞争状态因素。
一个国家的特定产业要取得国际竞争优势,关键在于以上四个基本要素以及机遇和政府两个辅助要素的整合作用。
(1)生产要素它包括:①人力资源。
人力资源的质量、数量、熟练程度、人力成本;②自然资源。
土地的肥沃程度、数量、可耕地、气候、区位和地理规模大小;③知识资源。
科技的硬件和软件、政府和私人研究机构、图书馆、统计机构、各种科学协会;④资本资源。
资本供应量和成本、资本收益、资本市场的全球化、各国资本之间的流量;⑤基础设施。
邮电通讯系统、支付手段、健康保健、社会福利、文化机构。
生产因素又分为初级要素和高级要素两类。
初级要素是指一个国家先天拥有的自然资源和地理位置等。
高级要素则是指社会和个人通过投资和发展而创造的因素。
一个国家若要取得竞争优势,高级要素远比初级要素重要。
(2)需求因素国内需求条件是特定产业是否具有国际竞争力的另一个重要影响因素。
普通企业的生产、营销以及投资安排总是先从本国需求的角度来加以考虑的。
有利于国际竞争的国内需求特征有助于企业在国际市场竞争中赢得优势地位。
企业必须面对本国市场最初的健康度和竞争力状况。
波特竞争理论
波特竞争理论
波特竞争理论是一种描述如何在市场竞争中获胜的一种理论。
它提出，竞争企业之间的竞争是一种策略性的游戏，两个或多个竞争者通过制定不同的竞争策略来获得市场份额，以获得市场胜利。
波特竞争理论的核心思想是，企业应该采取积极的竞争策略，以获得更多的市场份额。
一般来说，企业采取的竞争策略有三种：降低价格、提高质量以及提供更多的服务。
企业可以通过降低价格来吸引更多的客户，以获得更多的市场份额。
提高质量则是为了满足客户需求，以提高企业在市场中的知名度。
再者，企业还可以提供更多的服务，比如提供售后服务、技术支持等，以期吸引更多的客户，提高企业的市场份额。
波特竞争理论还提出，企业应采取不同的竞争策略，以应对竞争者的行动。
企业应该分析竞争者的策略，以及他们可能采取的反应，以便采取更有效的竞争策略。
这样，企业就可以更好地获得市场份额，从而获胜。
总之，波特竞争理论是一种有效的市场竞争理论，它提倡企业采取积极的竞争策略，以获得更多的市场份额，提高企业的竞争力。
它还提倡企业采取不同的竞争策略，以应对竞争者的变化，从而获得市场胜利。
波特的竞争战略理论(3篇)
第1篇一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在众多竞争对手中脱颖而出，实现可持续发展，就必须掌握有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）的竞争战略理论为企业提供了宝贵的理论指导和实践参考。
本文将从波特的竞争战略理论的核心内容、竞争优势的源泉以及竞争战略的选择等方面进行阐述。
二、波特竞争战略理论的核心内容1. 五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心内容之一。
该模型从以下五个方面分析企业所处行业的竞争态势：（1）行业竞争者之间的竞争：包括现有企业之间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁等。
（2）供应商的议价能力：供应商在行业中的地位、供应资源的稀缺性、供应商的集中度等。
（3）购买者的议价能力：购买者在行业中的地位、购买资源的稀缺性、购买者的集中度等。
（4）潜在进入者的威胁：行业进入壁垒、行业增长速度、行业现有企业的反应等。
（5）替代品的威胁：替代品的性能、价格、市场接受度等。
2. 竞争战略类型波特将竞争战略分为三种基本类型：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
（1）成本领先战略：企业通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得市场份额。
（2）差异化战略：企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者特殊需求，从而获得较高的利润。
（3）集中化战略：企业专注于特定市场或细分市场，通过提供满足特定需求的产品或服务，实现较高的市场占有率。
三、竞争优势的源泉1. 成本优势成本优势是企业获得竞争优势的重要途径。
企业可以通过以下方式实现成本优势：（1）规模经济：企业通过扩大生产规模，降低单位产品成本。
（2）技术进步：企业通过技术创新，提高生产效率，降低成本。
（3）垂直一体化：企业通过垂直整合供应链，降低采购成本。
2. 差异化优势差异化优势是企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者特殊需求，从而获得竞争优势。
企业可以通过以下方式实现差异化优势：（1）产品创新：企业通过不断研发新产品，满足消费者需求。
解读波特竞争三部曲
解读波特竞争三部曲波特竞争三部曲是美国学者迈克尔·波特于1980年代提出的理论框架，用于解析企业竞争和战略选择。
该理论被广泛应用于商业领域，对企业战略规划和竞争优势的研究产生了深远的影响。
本文将深入探讨波特竞争三部曲的核心概念和应用，帮助读者更好地理解和运用这一理论。
第一部曲：行业结构分析波特竞争三部曲的第一部分着重分析行业的结构特征，即企业所处的竞争环境。
波特提出了五种竞争力量，即威胁新进入者、替代品的威胁、供应商的议价能力、买家的议价能力和现有竞争对手之间的竞争关系。
通过对这几个方面的分析，企业可以了解自身所面临的市场情况，有助于制定相应的竞争战略。
例如，对于威胁新进入者这一竞争力量，企业可以通过建立壁垒来减少新进入者的威胁，比如专利技术、品牌认知度和规模经济等手段。
对于买家和供应商的议价能力，企业可以选择与其建立长期稳定的合作关系，以降低成本并提高产品质量。
通过行业结构分析，企业可以在激烈竞争的市场中找到自己的竞争优势。
第二部曲：竞争战略选择波特竞争三部曲的第二部分是竞争战略选择。
在了解了行业结构之后，企业需根据自身资源和能力制定最适合的战略。
波特提出了三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略指企业通过降低成本来获得竞争优势，以价格低于竞争对手来吸引消费者。
差异化战略则是通过在产品、服务或品牌上的差异化来吸引消费者，并以此建立竞争优势。
专注战略是指企业选择在特定市场上专注经营，以满足特定消费者群体的需求。
通过对波特竞争三部曲的第二部分的理解和应用，企业可以明确自己的核心竞争策略，避免盲目跟风和竞争混乱。
第三部曲：价值链分析波特竞争三部曲的第三部分是价值链分析，通过对企业内部各个环节的分析，找出降低成本和提高价值的关键点。
价值链分析将企业的各个活动分为主要活动和支持活动两类。
主要活动包括原材料采购、生产制造、产品分销、营销推广和售后服务等环节，支持活动包括技术研发、人力资源管理和企业基础设施等。
名词解释波特竞争力模型
名词解释波特竞争力模型
波特竞争力模型是由麦克斯·波特（Michael Porter）提出的一种分析企业竞争力的理论框架。
该模型认为，企业的竞争力决定于其所在行业的竞争环境，以及企业在该行业内的资源、能力和策略。
波特竞争力模型主要包括以下五个要素：
1. 行业竞争结构：指该行业内的企业数量、规模、进入和退出障碍、产品差异化程度等。
行业竞争结构影响了企业的竞争力和盈利能力。
2. 供应商和买家的议价能力：供应商和买家的强弱程度会影响产品价格和利润率。
如果供应商集中度高或买家议价能力强，企业将面临更大的市场风险。
3. 新进入者的威胁：新企业进入行业可能带来竞争加剧和市场份额的争夺。
如果进入门槛低，新进入者的威胁会增加。
4. 替代品的威胁：替代品的存在会限制企业对市场的定价能力和盈利能力。
如果替代品的价格相对更低或性能更好，企业将面临更大的竞争压力。
5. 竞争对手的强弱：企业所处行业内其他竞争者的实力和策略也会对企业竞争力产生影响。
竞争对手的强大和进攻性策略会增加企业的市场风险和竞争压力。
波特竞争力模型通过分析以上因素，帮助企业了解自身在行业中的竞争地位和优势，并制定相应的战略来提高竞争力。
竞争优势理论名词解释
竞争优势理论名词解释竞争优势（Competitive Advantage）理论，管理学理论，由哈佛大学商学研究院迈克尔·波特提出，波特的国际竞争优势模型（又称钻石模型）包括四种本国的决定因素（country specific determinants）和两种外部力量。
四种本国的决定因素包括要素条件，需求条件，相关及支持产业，公司的战略、组织以及竞争。
两种外部力量是随机事件和政府。
由于在当今竞争激烈的市场中有关公司卓越绩效水平的当代问题，对这一优势的研究引起了深刻的研究兴趣。
“当一家公司正在实施一项未被任何当前或潜在参与者同时实施的价值创造战略时，就可以说它具有竞争优势”。
竞争优势是企业对竞争对手的影响力。
这可以通过为客户提供更好和更大的价值来实现。
以较低的价格或较高的质量宣传产品或服务会引起消费者的兴趣。
目标市场认可这些独特的产品或服务。
这就是品牌忠诚度背后的原因，或者说为什么客户更喜欢一种特定的产品或服务而不是另一种。
在理解竞争优势时，价值主张很重要。
如果价值主张是有效的，也就是说，如果价值主张为客户提供了更好、更大的价值，那么它可以在产品或服务上产生竞争优势。
价值主张可以增加客户的期望和选择。
竞争战略被定义为特定公司的长期计划，以便在行业中获得相对于其竞争对手的竞争优势。
它旨在在行业中创造防御地位并产生卓越的投资回报率（ROI ）。
Michael Porter定义了组织获得竞争优势的两种方式：成本优势和差异化优势。
成本优势是指企业提供与其竞争对手相同的产品和服务，尽管成本较低。
差异化优势是指企业提供比竞争对手更好的产品和服务。
在波特看来，战略管理应该关注建立和维持竞争优势。
竞争优势旨在解决对比较优势的一些批评。
竞争优势建立在这样一种观念之上：廉价劳动力无处不在，而良好的经济并不需要自然资源。
另一种理论，即比较优势，可以引导各国专门出口初级商品和原材料，从而使处于低工资经济体的国家因贸易条件而陷入困境。
波特竞争战略理论概览
波特竞争战略理论概览波特竞争战略理论概览波特竞争战略理论是由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的，是管理学领域中的经典理论之一。
该理论主要研究企业在竞争中的战略选择和竞争优势的建立，为企业制定差异化战略提供了重要的参考。
波特竞争战略理论的核心观点是，企业的竞争优势来源于企业与竞争对手的差异化。
根据企业所处的产业环境，波特将竞争优势分为三类：成本领先优势、差异化优势和专注战略。
首先是成本领先优势。
成本领先战略是指企业通过降低成本，提高效率，以低价销售产品或服务，从而在市场上取得竞争优势。
要实现成本领先优势，企业可以通过规模效应、学习曲线效应、供应链管理等手段来降低成本。
成本领先优势可以使企业在市场上以低价吸引客户，从而在激烈的市场竞争中占据优势地位。
其次是差异化优势。
差异化战略是指企业通过提供与竞争对手不同的产品或服务，满足顾客独特需求，从而在市场上取得竞争优势。
企业可以通过品牌建设、技术创新、产品设计等方式实现差异化。
差异化战略可以使企业在市场上形成独特的竞争定位，吸引具有较高忠诚度的顾客，并能够对价格较不敏感。
最后是专注战略。
专注战略是指企业在某个特定的市场细分领域内专注于满足特定的顾客需求，从而在该细分市场中取得竞争优势。
企业可以选择产品专业化、地理专业化、顾客专业化等不同的专注方向。
专注战略可以使企业在特定领域内构建深厚的专业知识和资源，进一步提升竞争优势。
波特竞争战略理论的价值在于它提供了企业战略选择的理论框架和指导。
企业可以通过深入分析自身的资源和能力、产业环境及竞争对手的动态特征，结合波特的竞争战略理论，制定出适合自身的差异化战略，从而在竞争中取得成功。
然而，在实践中，波特的竞争战略理论也存在一些局限性。
首先，该理论基于传统的产业结构和市场模式，无法完全适应现代经济快速变化的情况。
其次，该理论更加关注企业内部因素，忽视了外部环境对企业竞争优势的影响。
试述波特的国家竞争优势理论的主要内容
1、试述波特的国家竞争优势理论的主要内容。
答：国家竞争优势:在参与国家竞争的过程中，从全局的高度，根据一国范围内可以调度的资源，并以最终在国际市场上确立本国产品市场占有率为目的的竞争能力。
国家的竞争优势归根到底是若干行业的竞争优势问题。
在一个国家内部，各个行业的发展是不平衡的，其原因主要是由于各行业对其经营环境有不用的要求，相同的国内环境对有些行业有利，但对有些行业的发展则可能比较不利。
一个国家能在劳动生产率高、新发明和新技术发展最快的行业领先，则国家经济的整体发展速度就会快于其他国家，于是产生了竞争优势。
决定一国国际竞争优势受四个主要因素的互相作用，这四种因素被称为“钻石”模型。
第一个要素是指特定行业竞争所必需的生产要素，其要素条件分为一般要素和高级要素。
第二个要素为需求条件。
波特特别强调国内需求状况在提高竞争优势方面所发挥的作用。
若一个国家的企业不断提高他们产品的质量标准，生产出创新产品，以此提高竞争能力，从而增强国家竞争优势。
第三个要素为相关的供应商和支撑性产业。
相关产业和辅助产业所产生的效益可以波及其他行业，而具有国际竞争力的供货行业和相关产业，能帮助国内某一行业在国际市场上确立竞争地位。
第四个要素是企业的策略、结构和竞争状况。
波特认为各个公司有不同管理理念与策略，公司的行为特点会影响国家竞争的类型和持久性。
从行业出发，激烈的国内竞争会促使公司提高生产效率、加大创新力度等措施，有助于创建世界级竞争者。
波特认为，机会和政府要素具有战略影响作用。
政府可以通过制定相关规定和政策来对钻石结构的四个组成要素施加影响。
2、运用迈克尔波特的钻石模型分析印度软件业兴起的原因。
答:印度软件兴起的原因分为以下几点:一、印度大力兴建软件科技园区，结合了当地的地理优势，先后在各个地区兴建多个科技园区，获得竞争优势。
印度科技园通过更为优惠的政策和良好的设施及服务，帮助软件出口企业开辟国际市场，大大促进了软件的开发和出口，从而带动了全国软件产业的发展和软件出口。
波特竞争理论
波特竞争理论
波特竞争理论是由美国经济学家罗伯特·波特提出的一种经济竞争模型，用以描述市场竞争环境中企业之间的交互关系。
波特竞争理论认为，市场中的企业之间会发生竞争关系，每个企业都在不断尝试着提高自身的市场份额，以期获取更多的利润。
波特竞争理论提出了五个关键要素，即价格竞争、产品竞争、销售渠道竞争、广告竞争和服务竞争。
根据这五个关键要素，企业可以采取有效的竞争策略，以期获取更多的利润。
此外，波特竞争理论还提出了“投入产出”模型，即企业在竞争过程中，投入的资源应该大于产出的资源，以期获得更多的利润。
波特竞争理论的应用范围很广，它可以用来描述市场竞争环境中企业之间的交互关系，也可以用来制定有效的竞争策略。
此外，波特竞争理论还可以用来研究市场份额变化、价格变化以及企业盈利能力的变化。
因此，波特竞争理论在市场竞争环境中占据着重要的地位，许多企业都采用这一理论来提高自身的竞争力，以获得更多的利润。
波特竞争理论
波特竞争理论
波特竞争理论是一种经济学分析机制，它主要是由美国经济学家罗伯特·波特提出的，他指出，一个市场上的竞争者们都会朝着一个共同的目标而努力，即获得最大的利润，他们会继续按照自己的价格和产品政策来竞争，以获得最大的利润。
波特竞争理论有几个关键组成部分，首先，同一市场上的竞争者们都会朝向同样的目标而努力，即获得最大的利润。
其次，竞争者们会继续尝试改变价格和产品政策，以达到最大的利润。
第三，竞争者们所采取的措施都会对市场产生影响，他们的行为也会对市场产生影响，这将有助于保持市场的平衡。
波特竞争理论的应用可以追溯到20世纪50年代，当时它被用来分析竞争性市场上的价格和产品策略。
在过去的几十年里，它也被应用于多个不同领域，包括研究各种行业的竞争情况，分析政府的行为，探究不同国家之间的竞争关系，以及在市场中的监管机制等。
总的来说，波特竞争理论是一种有效的经济学分析机制，它可以帮助人们更好地理解市场的竞争，以及政府如何在市场中起到调节作用。
它也可以用来帮助企业制定更有效的价格和产品策略，以提高其市场份额和利润。
麦克尔波特竞争战略
麦克尔波特竞争战略麦克尔波特竞争战略是由麦克尔·波特于1980年代提出的一种理论框架，被广泛应用于企业战略规划中。
该竞争战略分析工具有助于企业评估和定位自身在竞争环境中的优势和劣势，以及制定相应的竞争策略。
本文将对麦克尔波特竞争战略进行详细阐述。
一、波特竞争五力模型麦克尔波特提出的竞争五力模型是指：市场竞争者的强度、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及买家的议价能力。
这五个力量可以帮助企业全面而系统地评估市场竞争环境，确定自身的竞争优势。
首先，市场竞争者的强度是指目前市场上已存在的竞争对手数量和实力，以及彼此之间的竞争程度。
在竞争激烈的市场中，企业需寻找差异化的竞争策略，以凸显自身的独特价值。
其次，潜在进入者的威胁指的是新的竞争对手进入市场对已有企业的挑战。
企业需要考虑市场准入的难易程度以及潜在竞争对手的实力和资源，以制定相应的对策。
再次，替代品的威胁意味着存在其他替代产品或服务能够满足相同消费需求。
在面对替代品威胁时，企业需要寻找差异化优势，提升自身产品或服务的价值。
供应商的议价能力和买家的议价能力是企业面临的另外两个关键力量。
供应商议价能力较强时，企业可能面临原材料价格上涨等压力；而买家议价能力较强时，企业可能被迫接受更低的售价，进而影响利润。
因此，企业需要建立稳定的供应链和与买家的紧密合作，以应对这两个力量的挑战。
二、竞争战略基于麦克尔波特竞争五力模型的分析结果，企业可以制定合适的竞争战略。
麦克尔波特提出了三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和专注战略。
这三种战略可以根据企业所处的市场环境和资源优势进行灵活组合。
成本领先战略是指通过降低生产成本、提高效率和规模经济，以为消费者提供具有竞争价格的产品或服务。
这种战略要求企业在成本控制、供应链管理和运营效率方面具备优势。
差异化战略侧重于通过创新、品牌、设计、服务等方面的差异化来吸引消费者，以获得市场份额和溢价定价的能力。
迈克尔波特竞争论
迈克尔波特竞争论迈克尔波特竞争论是一种经济学理论，旨在解释市场中的竞争和竞争者之间的相互作用。
该理论由哈佛商学院教授迈克尔波特于1980年代初提出，并在经济学领域引起广泛关注和讨论。
迈克尔波特竞争论涉及多个方面，包括市场结构、竞争优势和竞争策略等。
本文将探讨迈克尔波特竞争论的相关内容，以及其对企业和市场的影响。
一、市场结构迈克尔波特竞争论认为，市场结构对竞争者之间的相对竞争优势有很大影响。
他将市场结构划分为四种类型：完全竞争市场、垄断市场、垄断竞争市场和寡头垄断市场。
完全竞争市场存在众多的小型企业，产品同质化程度高，市场进入和退出自由。
垄断市场则存在一家独立的企业，经营特定的产品或服务，并且可控制价格。
垄断竞争市场是指存在多家企业提供类似但有差异化产品或服务的市场。
寡头垄断市场则由少数几家企业控制，这些企业通常拥有较大的市场份额。
二、竞争优势迈克尔波特竞争论提出了三个关键因素，可决定企业在竞争中的相对竞争优势：成本优势、差异化优势和专注优势。
成本优势体现在企业能够以较低的成本提供产品或服务，并在市场中获得更多的份额。
差异化优势则是指企业通过提供与竞争对手不同的产品或服务，吸引消费者并获得市场份额。
专注优势是企业专注于特定市场细分，并针对该细分市场的需求进行经营，以满足消费者的特定需求。
三、竞争策略在竞争激烈的市场中，企业需要采取有效的竞争策略来获得竞争优势。
迈克尔波特竞争论提出了三种常见的竞争策略：成本领先、差异化和专注策略。
成本领先策略是企业通过提高生产效率、降低成本来获得竞争优势。
差异化策略则是通过提供独特的产品或服务来吸引消费者，并使其与竞争对手区分开来。
专注策略是企业专注于特定市场细分，并提供对该细分市场有价值的产品或服务。
四、影响与启示迈克尔波特竞争论对企业和市场产生了深远的影响。
首先，通过了解和应用迈克尔波特竞争论，企业可以深入了解自己所处的市场结构，找到适合自己的竞争策略。
其次，迈克尔波特竞争论还强调了差异化和专注策略的重要性，使企业明白仅仅追求低成本并不能永远保持竞争优势。
迈克尔波特竞争战略(3篇)
第1篇一、引言迈克尔·波特（Michael E. Porter）是当代最著名的战略管理学家之一，他的竞争战略理论对全球企业管理产生了深远的影响。
波特提出了著名的五力模型和三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
本文将深入解析波特的竞争战略理论，并探讨其在企业管理中的启示。
二、波特竞争战略理论1. 五力模型波特认为，一个行业中的竞争状态取决于五种基本竞争力量的平衡，这五种力量分别是：（1）行业新进入者的威胁：指新进入者进入该行业可能带来的竞争压力。
（2）替代品的威胁：指行业内产品或服务的替代品可能带来的竞争压力。
（3）供应商的议价能力：指供应商对产品或服务的价格、质量等方面的影响力。
（4）购买者的议价能力：指购买者对产品或服务的价格、质量等方面的影响力。
（5）现有竞争者之间的竞争：指行业内现有竞争者之间的竞争压力。
2. 三种基本竞争战略（1）成本领先战略：企业通过降低成本，使产品或服务的价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
（2）差异化战略：企业通过产品或服务的差异化，使消费者对企业的产品或服务产生独特的认知，从而提高企业的竞争力。
（3）集中化战略：企业将资源集中于某一细分市场，通过满足该市场的特定需求，实现市场份额的最大化。
三、波特竞争战略理论在企业管理中的启示1. 明确行业竞争态势企业应充分了解自身所处的行业竞争态势，运用五力模型分析行业中的竞争力量，从而制定相应的竞争策略。
2. 选择合适的竞争战略企业应根据自身资源、市场环境等因素，选择合适的竞争战略。
如成本领先战略适用于资源丰富、市场容量较大的行业；差异化战略适用于市场细分、消费者需求多样化的行业；集中化战略适用于资源有限、市场细分的企业。
3. 强化内部管理企业应加强内部管理，提高生产效率，降低成本，以实现成本领先战略。
同时，注重产品或服务的创新，提升企业核心竞争力，以实现差异化战略。
此外，关注细分市场，深入了解消费者需求，以实现集中化战略。
波特竞争战略理论(3篇)
第1篇一、引言竞争战略是企业为实现其市场地位和竞争优势而采取的一系列行动。
波特竞争战略理论作为竞争战略领域的经典理论，对企业管理实践产生了深远的影响。
本文将从波特的竞争战略理论的核心内容、实践意义以及在我国的应用现状等方面进行阐述。
二、波特竞争战略理论的核心内容1. 五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心内容之一。
该模型从五个方面分析企业所处的竞争环境，即：（1）供应商的议价能力：供应商数量、供应商产品差异化程度、供应商替代品供应能力等。
（2）购买者的议价能力：购买者数量、购买者集中度、购买者对产品需求的差异化程度等。
（3）潜在进入者的威胁：行业壁垒、行业规模、现有企业规模等。
（4）替代品的威胁：替代品数量、替代品质量、替代品价格等。
（5）现有竞争者的竞争程度：竞争者数量、竞争者市场份额、竞争者竞争策略等。
2. 竞争战略类型波特将竞争战略分为三种类型：（1）成本领先战略：通过降低成本，提高产品竞争力，实现市场份额的最大化。
（2）差异化战略：通过产品差异化，提高产品附加值，满足消费者个性化需求，从而实现竞争优势。
（3）集中化战略：针对特定市场细分领域，专注于满足该领域消费者的需求，实现市场领先地位。
三、波特竞争战略理论的实践意义1. 帮助企业认识竞争环境波特竞争战略理论通过五力模型，使企业能够全面了解所处竞争环境，从而制定出符合市场需求的竞争战略。
2. 提高企业竞争力企业可以根据波特竞争战略理论，选择合适的竞争战略，提高产品竞争力，实现市场份额的最大化。
3. 指导企业战略决策波特竞争战略理论为企业战略决策提供了理论依据，有助于企业制定科学、合理的战略规划。
四、波特竞争战略理论在我国的应用现状1. 企业竞争战略选择我国企业在面对激烈的市场竞争时，普遍运用波特竞争战略理论进行竞争战略选择。
如：一些企业采取成本领先战略，降低产品成本，提高市场竞争力；一些企业则采取差异化战略，满足消费者个性化需求。
波特竞争战略(3篇)
第1篇一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想获得持续的成功，必须制定并实施有效的竞争战略。
波特竞争战略作为一种经典的战略理论，为企业提供了分析市场、制定战略的框架。
本文将从波特的五力模型入手，分析企业所面临的外部竞争环境，并在此基础上提出相应的竞争战略。
二、波特五力模型波特五力模型包括以下五个方面：1. 供应商的议价能力：供应商的议价能力主要取决于供应商的集中度、替代品的可得性以及供应商前向一体化的可能性。
2. 购买者的议价能力：购买者的议价能力主要取决于购买者的集中度、产品差异化程度以及购买者的后向一体化可能性。
3. 潜在进入者的威胁：潜在进入者的威胁主要取决于进入壁垒的高低、现有企业的反应程度以及新进入者所需的时间。
4. 替代品的威胁：替代品的威胁主要取决于替代品的数量、替代品的质量以及替代品的价格。
5. 行业内现有竞争者的竞争：行业内现有竞争者的竞争主要取决于行业集中度、产品差异化程度以及行业增长速度。
三、波特竞争战略1. 总成本领先战略总成本领先战略是指企业通过降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而在市场中占据有利地位。
实施总成本领先战略的企业需要具备以下特点：（1）规模经济：企业规模越大，单位成本越低。
（2）成本控制：企业需要严格控制成本，提高生产效率。
（3）技术创新：通过技术创新降低成本，提高产品质量。
（4）供应链管理：优化供应链，降低采购成本。
2. 差异化战略差异化战略是指企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消费者特殊需求，从而在市场中形成竞争优势。
实施差异化战略的企业需要具备以下特点：（1）独特的产品或服务：企业需要具备独特的核心技术或服务，形成独特的品牌形象。
（2）品牌建设：通过品牌宣传，提高消费者对产品的认知度和忠诚度。
（3）产品创新：不断推出新产品，满足消费者不断变化的需求。
（4）优质服务：提供优质的售前、售中、售后服务，提高消费者满意度。
3. 集中化战略集中化战略是指企业将资源集中于某一细分市场，满足该市场的特定需求。
竞争战略迈克尔波特(3篇)
第1篇在商业世界中，竞争无处不在。
企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须制定一套有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）作为竞争战略领域的权威专家，他的理论为众多企业提供了宝贵的指导。
本文将详细介绍波特的竞争战略理论，并探讨其在现实商业环境中的应用。
一、波特五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心，它从五个方面分析了企业所面临的竞争压力。
1. 供应商的议价能力供应商的议价能力取决于以下因素：（1）供应商数量：供应商数量越多，议价能力越低。
（2）供应商集中度：供应商集中度越高，议价能力越强。
（3）替代品的可用性：替代品越丰富，供应商议价能力越低。
（4）产品差异化程度：产品差异化程度越高，供应商议价能力越强。
2. 买家的议价能力买家的议价能力取决于以下因素：（1）买家数量：买家数量越多，议价能力越低。
（2）买家集中度：买家集中度越高，议价能力越强。
（3）产品差异化程度：产品差异化程度越高，买家议价能力越低。
（4）信息获取程度：信息获取程度越高，买家议价能力越强。
3. 新进入者的威胁新进入者的威胁取决于以下因素：（1）规模经济：规模经济越高，新进入者威胁越小。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越高，新进入者威胁越小。
（3）资本需求：资本需求越高，新进入者威胁越小。
（4）法律和政策壁垒：法律和政策壁垒越高，新进入者威胁越小。
4. 替代品的威胁替代品的威胁取决于以下因素：（1）替代品质量：替代品质量越高，威胁越大。
（2）替代品价格：替代品价格越低，威胁越大。
（3）替代品可获得性：替代品可获得性越高，威胁越大。
5. 行业内现有竞争者的竞争程度行业内现有竞争者的竞争程度取决于以下因素：（1）竞争者数量：竞争者数量越多，竞争程度越高。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越低，竞争程度越高。
（3）市场增长率：市场增长率越低，竞争程度越高。
（4）固定成本：固定成本越高，竞争程度越高。
《波特竞争优势理论》课件
该理论是在对全球各行业企业的竞争 战略进行深入研究后提出的，是现代 战略管理理论的重要组成部分。
理论的主要内容
01
02
0效率等方式，获 得成本优势，从而在市场 上获得竞争优势。
差异化战略
企业通过提供与众不同的 产品或服务，满足消费者 的特殊需求，从而获得竞 争优势。
高效性
通过集中资源实现更高效的生产和运营，降低成本，提高产品质量。
差异化
通过专业化的产品或服务，实现与竞争对手的差异化，满足特定市场 需求。
实现聚焦战略的途径
市场细分 技术创新 品牌建设 成本控制
通过市场细分，识别出具有相似需求和特点的客户群体，并针 对特定群体提供专业化的产品或服务。
在特定领域持续进行技术创新，提高产品技术含量和性能，保 持竞争优势。
成本领先战略的风险与挑战
价格战风险
过分追求成本领先可能导致产 品价格过低，引发竞争对手的
低价反击。
技术风险
依赖低成本的生产技术和设备 可能使企业在技术更新换代时 面临巨大压力。
需求变化风险
市场需求的变化可能导致企业 过度关注成本控制而忽视了产 品创新和差异化。
供应链风险
过分依赖低成本的供应商可能 导致供应链的稳定性受到影响
实现差异化战略的途径
研发创新
企业通过不断研发创新，开发出具有 独特性能、功能、外观的产品或服务 。
品牌塑造
企业通过品牌塑造，建立品牌形象和 声誉，提高消费者对产品或服务的认 知度和忠诚度。
营销策略
企业采用独特的营销策略，如定制化 营销、体验式营销等，提高产品或服 务的市场占有率和销售量。
服务优化
企业优化服务流程，提供优质、高效 的服务，提高顾客满意度和忠诚度。
波特的五力竞争模型的主要内容
波特的五力竞争模型的主要内容波特的五力竞争模型是由著名的管理学家迈克尔·波特提出的一种企业竞争力分析模型，它被广泛应用于企业战略分析和竞争优势的研究中。
这一模型主要包括对行业内潜在竞争者、供应商、买家和替代品以及现有竞争者的影响力进行分析，以便企业可以更好地理解行业竞争环境，制定更有效的商业策略。
本文将对波特的五力竞争模型的主要内容进行详细解读，并探讨如何应用这一模型来指导企业战略决策，提升企业的竞争力。
1.行业内潜在竞争者的威胁潜在竞争者是指目前尚未进入市场但具有潜在竞争力的企业。
对于一个行业来说，潜在竞争者的威胁取决于市场进入的障碍有多大。
通常情况下，市场进入的障碍越高，潜在竞争者的威胁就越小。
而这些市场进入的障碍可以包括资金需求、技术壁垒、政府监管和专利保护等。
因此，企业需要认真评估自身所处行业的市场进入障碍，以更好地抵御潜在竞争者的威胁。
2.供应商的议价能力供应商的议价能力是指供应商对企业的影响力和控制能力。
如果供应商集中度高，供应商的产品或服务对企业的生产和运营至关重要，那么供应商的议价能力就会很大，从而对企业的利润率和竞争地位造成不利影响。
相反，如果供应商集中度低，市场竞争激烈，供应商的议价能力就会相对较小。
因此，企业需要与供应商建立良好的合作关系，降低供应商的议价能力，以保障自身的利润率和竞争地位。
3.买家的议价能力买家的议价能力是指买家对企业的影响力和控制能力。
如果买家集中度高，购买者对产品或服务的需求强烈且有多种替代选择，买家的议价能力就会相对较大。
在这种情况下，企业往往需要为了竞争而不断降价，从而降低利润率。
相反，如果买家集中度低，市场供应充裕且产品或服务差异化程度高，买家的议价能力就会相对较小。
因此，企业需要通过创新及差异化战略来提高产品或服务的附加值，降低买家的议价能力，以保障自身的利润率和竞争地位。
4.替代品的威胁替代品的威胁是指来自其他行业或产品的替代品对企业的影响力。
竞争优势-迈克尔波特
竞争优势-迈克尔波特简介竞争优势是企业在市场竞争中相对于竞争对手所具备的独特优势和能力。
迈克尔波特是一位著名的管理学家，他在竞争优势方面有着深厚的研究和贡献。
本文将探讨迈克尔波特理论以及如何通过迈克尔波特的分析框架获得竞争优势。
迈克尔波特理论概述迈克尔波特在其经典著作《竞争优势》中提出了五种竞争力的来源：1.供应链：企业如何管理供应链可以带来成本优势和差异化优势。
2.成本：以最低的成本提供产品或服务，以吸引客户并实现利润最大化。
3.差异化：通过提供独特和有价值的产品或服务，使企业与竞争对手区别开来。
4.专注：集中精力在特定市场领域或客户群体上，从而满足其独特需求。
5.创新：通过不断的创新和研发，提供符合市场需求的新产品或服务。
在这五种竞争力来源中，企业可以选择一种或多种来获得竞争优势。
迈克尔波特的理论为企业提供了一种系统的分析框架，帮助企业发现潜在的竞争优势并制定相应的战略。
迈克尔波特的分析框架迈克尔波特提出了三个重要的分析工具，帮助企业评估其竞争优势：1. 波特竞争力五力模型波特竞争力五力模型是迈克尔波特最著名和最重要的分析工具之一。
它包括以下五个方面：•供应商谈判能力：供应商对企业的商品和服务提供的定价以及质量影响。
•潜在竞争对手的威胁：新进入市场的竞争者对企业的威胁。
•现有竞争对手的竞争力：与企业相似的竞争对手对企业构成的竞争威胁。
•顾客的议价能力：顾客对企业的商品和服务定价的议价能力。
•替代品和替代服务威胁：替代品和服务对企业的竞争威胁。
企业可以通过分析以上五个方面，确定其所处的市场竞争环境，并制定相应的竞争策略。
2. 波特竞争战略根据波特的理论，企业可以采取以下三种基本竞争战略之一：•低成本领导战略：通过控制成本，以低于竞争对手的价格提供产品或服务，并在市场上占据成本优势。
•差异化战略：通过创造独特和有价值的产品或服务，使企业与竞争对手不同，并吸引顾客。
•专注战略：集中精力在特定市场领域或客户群体上，满足其特殊需求。
如何理解波特竞争理论
如何理解波特竞争理论“上帝关上了一扇门，也同时打开了一扇窗。
” 也许，这才是根本。
在每个发展时期，我们都有过很多依靠创新成功的企业，并影响着那个时期的市场潮流。
当市场主流体系发生转移时，伴随着一批企业新贵的崛起，总会有一些曾经辉煌的企业倒下。
“残酷，但令人心潮膨拜。
”这样说很形象。
以销售为营销动力的中国企业，在新的发展机遇面前，之所以迟迟无所作为，是因为两个先天缺陷，它像两条巨大的鸿沟横亘在企业面前，那就是企业的“市场功能”与“管理功能”缺失。
有专家分析说：我们的市场环境和发展趋势有两个典型特征：其一，在很长一个阶段内，都处于发展中；其二，发展速度是超越想象的快。
这两个特征，决定了消费者的生活方式处于变化中、需求处于变化中、支付能力处于变化中，这就是我们的机会和创新点。
关键是怎么洞悉并把握这种变化。
首先要了解这种变化的三个特征：其一，渐变的，新的消费需求是从原有消费群体中渐渐演变出来的，并不容易察觉；其二，变化的增长方式是爆发式的，新的消费需求逐渐显现的过程中，增长的速度非常快，失去时机就会错过；其三，新的消费需求是不稳定的，随时处于变动的过程中，这就要求我们的企业要始终保持对市场的敏感度。
当我们行动时，我们需要冷却激情——这应该是经理人理智的选择。
聪明的企业家总是悟透了某个“理”，风潮迭起时总有主流的趋势。
在聚变的世界环境下，在快速发展的中国市场环境下，在不太成熟的企业背景条件下，如何重新找到企业之道？谁最先看穿游戏规则的改变或潜规律，谁最会运用创新的商业思维运用最新技术，谁最快找到新的价值链条上独特位置，谁最能与世界各端的工作伙伴火速联手，谁就是赢家！有识之士这样说。
波特的竞争之外的理解：远离竞争过去的几年间，全球竞争态势明显加剧，而在中国市场上的竞争更是你死我活，不久以前占有市场主导地位的是游戏规则，竞争对手虽然彼此存有竞争，但还称不上激烈，但是现在我们似乎看不到游戏规则，也看不到市场的规律，一切都在巨变和竞争之中。
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如何理解波特竞争理论“上帝关上了一扇门，也同时打开了一扇窗。
”也许，这才是根本。
在每个发展时期，我们都有过很多依靠创新成功的企业，并影响着那个时期的市场潮流。
当市场主流体系发生转移时，伴随着一批企业新贵的崛起，总会有一些曾经辉煌的企业倒下。
“残酷，但令人心潮膨拜。
”这样说很形象。
以销售为营销动力的中国企业，在新的发展机遇面前，之所以迟迟无所作为，是因为两个先天缺陷，它像两条巨大的鸿沟横亘在企业面前，那就是企业的“市场功能”与“管理功能”缺失。
有专家分析说：我们的市场环境和发展趋势有两个典型特征：其一，在很长一个阶段内，都处于发展中；其二，发展速度是超越想象的快。
这两个特征，决定了消费者的生活方式处于变化中、需求处于变化中、支付能力处于变化中，这就是我们的机会和创新点。
关键是怎么洞悉并把握这种变化。
首先要了解这种变化的三个特征：其一，渐变的，新的消费需求是从原有消费群体中渐渐演变出来的，并不容易察觉；其二，变化的增长方式是爆发式的，新的消费需求逐渐显现的过程中，增长的速度非常快，失去时机就会错过；其三，新的消费需求是不稳定的，随时处于变动的过程中，这就要求我们的企业要始终保持对市场的敏感度。
当我们行动时，我们需要冷却激情——这应该是经理人理智的选择。
聪明的企业家总是悟透了某个“理”，风潮迭起时总有主流的趋势。
在聚变的世界环境下，在快速发展的中国市场环境下，在不太成熟的企业背景条件下，如何重新找到企业之道？谁最先看穿游戏规则的改变或潜规律，谁最会运用创新的商业思维运用最新技术，谁最快找到新的价值链条上独特位置，谁最能与世界各端的工作伙伴火速联手，谁就是赢家！有识之士这样说。
波特的竞争之外的理解：远离竞争过去的几年间，全球竞争态势明显加剧，而在中国市场上的竞争更是你死我活，不久以前占有市场主导地位的是游戏规则，竞争对手虽然彼此存有竞争，但还称不上激烈，但是现在我们似乎看不到游戏规则，也看不到市场的规律，一切都在巨变和竞争之中。
多年前大部分人接受迈克尔•波特竞争理论，也重复他所阐述的观点：从单一产业层面，延伸到多种业务或者多元化经营的企业。
产业的结构与演变，以及企业从中获得并维系竞争优势，关键就在于竞争。
但是今天当我们把自己放在现实的市场中的时候，理性的看待迈克尔•波特的“竞争论”，才发现他理论的精髓不是竞争，而是远离竞争，竞争的目的是远离竞争。
谈到竞争，大家会很容易谈到迈克尔.波特的三大竞争战略：低成本、高差异、专门化。
我很同意这些都是竞争的战略，但是我更清楚，这些都是竞争的手段或者方法，这些手段和方法也是所有企业都追求的，如果每一个企业都以成本作为自己进入市场的基本条件，那么竞争就无法避免，因此，对于波特竞争论的理解不能够局限在这三个明确的战略上，而是要理解更本质的东西：如何远离竞争！其中最为令人兴奋的是“蓝海战略”的理解，我也尝试着从人们对于竞争理解的误区去做分析。
对“竞争之外”的理解我用上图来传达我所表达的意思，从波特的竞争理论中，他非常明确的认为：对于一个企业来说，最重要的选择是如何理解竞争，如果真是的理解应该是沿着上图所表达的方向来进行：第一，充分理解所在行业的特性、行业运行的规律、消费者的原有认知。
第二，必须明确企业的宗旨与所有的行业内的企业不同，要以全新的认知来理解所在的行业，要把企业放在环境中，而不是行业中。
第三，一定展开与行业内竞争者完全不同的活动，不要依随竞争者来运作市场，不能够按照竞争者的战略来选择战略，要不断的创造出全新的活动来与消费者沟通。
第四，第五，立足与为消费者创造独一无二的价值，而不是为企业创造价值，必须是为消费者创造价值，并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。
我们可以看看成功的企业的个案：联邦快递公司，明确理解以往人们对于信件和邮递物品的理解仅仅是安全、价格合理。
但是联邦快递公司确立自己是一个提供“快捷”产品的公司，因为它清楚对于今天的商业环境来说，人们使用邮递方式，不仅仅是要求安全、价格，还有一个更高的期望是快捷、准时。
因此联邦快递公司开始了“隔夜服务”、“明天上午10时30分送达”等等一系列完全不同于行业其他邮递公司的活动，正是这些完全不同的活动，使得消费者感受到了完全不同的价值，值得信赖、值得托付，准时到达，超出想象等等，也正是这些消费者感受到的不同的价值使得联邦快递公司迅速脱颖而出。
同样的例子是我观察中国自行车市场的变化，80年代之前中国的自行车市场是凤凰、飞鸽、永久的天下，几乎每一个中国人都很清楚凤凰牌自行车的影响和市场地位，但是当深中华自行车不再以交通工具作为自行车的认知的时候，全新的自行车理念开始打动消费者，现在市场上我们已经很难看到凤凰牌自行车了。
因此竞争从本质上讲不是与同行做同样的事情，而是与同行做不同样的事情。
竞争的出发点是抗竞争而不是竞争事实上我们对于竞争的理解一直存在偏差，没有从根本上去理解。
我们先从竞争的基本态势上看，竞争作为企业进入市场的基本状态，是企业需要面临的一种格局，这种竞争的格局我们可以用四种状态来描述即竞争的四种基本态势：新人、取代、一方独大、战斗。
新人的态势是指新公司进入市场，打破原有的竞争态势。
在这种态势中，关键不是与谁竞争，而是重新形成竞争格局，形成这种新格局的原因可能是新的商业规则确定，可能是新市场的开发，可能是新的企业组合，也可能是全新的技术替代；取代的态势是指我与你一样，但是我比你提供更多好处的替代品威胁。
在这种态势中，关键是基于顾客的价值做全新的调整，一方面可以满足顾客的需求，一方面可以提升行业的成长；一方独大是指购买者或供应商一方势力蓬勃发展引起的竞争威胁。
这种态势的关键是价值链的重新调整，是价值分享的提供者所作的更进一步的努力，从而改变竞争态势，这种改变可能来源于技术，可能来源于独有资源的占有，也可能来源于创新；而战斗是指市场现有竞争者的火并。
这是最后一种态势，也是中国企业运用的最多的一种态势。
如果企业清楚在竞争的基本态势中只有一种是现有竞争者火并，而其他三种态势都没有直接的冲突，那么企业就应该明白在竞争态势本身陷入竞争僵局的选择是最后一种竞争形态，并不是竞争本身。
我们可以再从竞争的基本法则上看，竞争作为企业进入市场的基本状态，那么企业就需要掌握的一种竞争的方法，这种竞争的法则可以用三种法则来描述即竞争的三项法则：重生、破均、革命。
竞争定律之一是重生，即通过重新定位将企业能量发挥的淋漓尽致。
这种方法要求企业自身深刻的理解顾客的价值，深刻的理解行业的价值；竞争定律之二是打破，即打破原有均衡态势，影响平衡状态。
这种方法是基于对于市场结构和顾客结构的深刻认识，基于对于顾客组织的深刻理解；竞争定律之三是革命，即借由改变产业的游戏规则，创造生存的空间。
这种方法更是清晰准确的理解行业，理解价值链上各个环节的价值贡献，借助于对于价值分配的管理来改变竞争的格局。
所以从竞争的法则上看，所有的法则的出发点是抗竞争而不是竞争。
竞争战略的本质是选择不做哪些事情迈克尔.波特也曾明确的说过：战略就是选择，选择做什么，选择不做什么。
对于竞争战略来说在其本质上是选择不做什么。
大部分企业都会认为竞争就是针对竞争者做出选择，这样的说法我并不反对，只是我发现大家在这个认识的前提下，却选择针对竞争者的做法作出回应，不是选择不做什么，而是选择做什么。
看一下中国家电市场，当家电进入完全竞争状态的时候，所有的家电企业都选择了降价的竞争策略，而当家电的通路企业崛起的时候，大型的家电专业零售企业，又再一次掀起了降价的热潮，无疑幸免。
可是看看南韩的三星，同样是以家电起家，但是却选择了不做家电产品，进入数字产品，不是用价格取胜，而是以设计取胜，同行是学习的榜样，不是竞争的对手，三星鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长。
李健熙自己的家里也是一个电子产品实验室，公司的新产品和其他对手公司的产品他第一时间试用。
保持和时代同步，吸取同行的优点也是三星人的优势之一。
在三星的竞争策略里，李健熙曾经明确告诫他的同仁：如果我们还是和中国的企业一样生产家电产品，我们一定会输掉，因为中国家电企业能够生产更好的家电产品，但是成本更低，物美价廉，所以我们需要走到高端产品上去，走到技术带来竞争优势的方向上去。
正是李健熙选择与中国家电企业做不同的事情，所以在10年后的今天，三星成为全球电子第一品牌，销售额超过2000亿美金。
以选择不做哪些事情作为自己竞争战略的企业都获得了辉煌的成功，戴尔、微软、可口可乐、IBM等等都是如此。
竞争活动的特性就是创造生存空间2004年的格力和国美之争，在流通界和制造领域都引起了非常大的震撼。
很多人有这样的担心，离开了格力，国美会失去一个优质的合作伙伴；离开了国美，格力的日子可能会非常不好过，甚至会让自己的品牌从一线品牌队伍当中慢慢消失，淡出消费者的视野。
在这场风波中，国美指责“格力与国美一向禀承的薄利多销的原则相违背，伤害了消费者的利益”。
而一贯强硬的董明珠在专业化的生产、专业化的服务的原则下毫不退让。
从表面上看,国美和格力之争似乎仅仅是两个企业的理念不同所摩擦生成的火花，但是随着格力自建渠道取得成功，自建营销渠道和进大卖场这两种不同营销模式之间的地位与未来之争已经浮出水面。
大部分的人会在渠道之争中来评价这件事情，我们也相信这也仅仅是两个企业之间的竞争关系，同样的情况还会更多。
但是我没有仅仅从渠道的角度去看待这个问题，我更深切的感受到，这样的竞争表明：我们的企业没有明确什么才是竞争活动的特性。
2004年开始我一直主张价值链竞争，不断的强调竞争不再是产品与产品，企业与企业，而是价值链与价值链。
我之所以不断的强调价值链的作用，是因为只有在价值链上我们才可以找到企业的生存空间，而创造生存空间是竞争活动的本质特性。
企业所选择的竞争活动，如果不是从创造生存空间的角度去做的话，这些竞争活动就没有意义，结果只能是两败俱伤，我们一直都有这方面的教训，家电的价格之战，手机的模仿之战，零售业的圈地之战，出口产品的抢单等等，这样的竞争活动使得大部分企业不断的陷入价格陷阱，广告陷阱，促销陷阱，成本陷阱，苦不堪言，没有谁以这样的竞争活动脱离的竞争，反而陷入竞争的僵局而不能够自保。
相反能够以创造生存空间作为竞争活动选择的企业进入领先者的地位，家电中的海尔第一个在服务领域创造生存空间，而远离了家电行业的价格之战。
家电零售领域的江苏五星在核心区域的密集开发创造了生存空间，而远离的家电零售业不断圈地所带来的规模不经济的陷阱。
国产手机中的联想在技术创新中找到了生存空间，虽然是后起者但摆脱了其他国产手机企业的困境。
竞争的关键是寻找新定位企业如何确定自己的竞争优势，不同的角度会有不同的解释，如果从资源的角度来说，独有的资源占有确实是竞争优势的来源，所以在前些年的竞争中，一部分企业依赖地理位置获得了成功，一部分企业依赖产业配套获得了成功，一部分企业依赖规模获得成功，还有依赖人才、资金、技术和产品、甚至依赖土地等等资源都可以获得成功。