供应商资源整合及成本、质量提升策略

2013
管理；专业线人员任职资格考试与评级等
夯实基础
完善安全防控体系：安全组织对新单位、新业务及时覆盖；规范管理动作，统一项目操作层面制度、 标准；强化年度指标考核和安全职责执行。 专业防范能力提升：搭建信息沟通平台，针对性开展交流和培训；整合管理资源，创新培训模式，延 展培训范围；树立模范、标杆，推广先进管理思路和方法。 执行监督及考核： 抓执行、抓落实，强化安全风险实时监控和过程监督检查，组织重大或共性隐患 专项整治，控制安全重大风险。 文明施工管理： 推出集团标准，初步建立和统一远洋地产开发项目现象识别标志。
第三步 战略 Sub title
•2014年销售额500-600亿 •净利润10%、ROE12-13% •总资产周转率30%-40%
•定位：处于项目实施环节，集团战略护航部门；肩负 体系构建和专业线运行监督，是打造企业核心竞争力的 关键链条 。 •挑战：开复工面积、年度结转量巨大；成本、进度、 质量、安全、供方面临规模化管理和效益提升重压。
• 当前主要问题
专业线的管理基础尚不牢固，管理缺乏延续 制度、标准趋于规范统一，距管理复制尚有差距 项目执行能力不足，专业线的监督检查体系必须延续 标准化研究滞后——管理标准、部品材料标准、工艺标准未成体系 其他层面的问题：能力、措施、执行力。。。。
2.2部门定位
战略方向与目标设定层面的建议
2012
3.2实施路径——供方资源整合
20131、建立供应商管理的制度体系； 2、全面收集集团近三年的供应商信 息（除设计、营销类），建立分类 1、调整并完善供应商管理体系的有 别分级管理的集团初始信息库； 关制度和作业指引； 3、完成3项材料和2项工程的战略采 2、按供应商信息库的准入和淘汰机 购，并适时推进3项区域集中采购， 制进行更新维护，初步确定占比 战采和集采的当年覆盖率达到 10%的优秀和60%合格供应商；同 4、建立供应商激励机制，创新多种 时补充集团近三年设计、营销类供 应商信息； 不同的激励方式； 5、依托集团产品线、产品配置标准 3、完成4项部品或工程的战略采购， 的推进，进行集团供应商标准化的 并适时推进2项区域集中采购，战采 研究； 和集采的当年覆盖率达到 6、参与业内知名企业牵头搭建的供 4、改进供应商激励机制，并通过供 应商信息平台，与兄弟单位分享供 应商的服务提升了甲方的管理水平； 应商管理的成果和经验； 5、完成集团产品配置标准的供应商 标准化配置方案； 6、学习国内龙头企业的资源整合方 法和能力，在优势区域开始搭建自 己的供应商资源共享平台；
夯实
•1工程管理标准化体系： •（1）关键管控点、工程技术标准全面推广； •（2）标准化工期应用及节点审核，为项目创造“合理策划、科学管理”环境; •（3）打造过程精品：实测实量评价体系，分户验收与交付返修体系全面运转； •（4）结转安全、工程安全、安全生产； •2监督考核确保体系落实和能力提升：开辟专业线考核权重，常态化联检； •3培训交流体系：纵向宣贯与横向交流并进； •4模式创新： •（1）片区化管理均衡深入； •（2）监理管理模式、工程类发包模式创新； •（3）成本工程在招采\标准\案例联动。
创新
•1工程管理标准化体系形成，管理水平领先，技术标准合理，具备快速复制能力和规模化管理能力 •2工期设定、资源投入匹配，开发节奏把控能力增强，经营计划执行力大幅提高 •3供方管理与培养模式形成，设计、工程、成本及各供方协作趋于成熟 •4基于海鸥2平台的目标管理、流程监督、信息化建设高效运行
2013
产品：中高端客户wk.baidu.com位 模式：住宅开发类业务
规模 效率、效益
核心：销售额、周转率 能力：规模化管理、品质提升
2.1背景分析
• 行业趋势分析
品质提升、产品系列细分成为趋势 市场集中度提升，规模化竞争加剧 行业龙头成为标准的制定者 标准化、精细化管理成为必然 标准化、规模化之后的创新
质量提升
1实体质量\关键节点实施\安全文 明施工管理达到行业标杆水准 2全周期工程管理、工程管理标准 化体系形成，适应快速复制及规 模化管理； 3适应产品系列的材料部品配置、 工程技术标准化； 4成熟的管控模式与有效的指标考 核体系； 5目标：实量合格率90%；交付 返修率15%；工程节点达成率 90%；百万平米事故率2%；文明 施工达标率95%。
3.2实施路径——安全管理
全员全过程参与安全管理，安全意识及专业能力大幅提升，安全管控体系成熟完善， 具备自发查错纠错能力 集团百万平米事故率稳定控制在1以内；事故应急机制快速、准确、有效。
2015
巩固创新
深化体系覆盖：监控组织完善，提升专业线团队专业能力；加大物业、商业项目监管力度； 规范各业务模块，接口安全管理。 管理巩固与深化：安全技术标准、文明施工标准细化与执行；严格重大安全方案三方会审 尝试与创新： 拓宽培训思路及组织形式；供应商安全考察与评价；安措费使用
供应商资源整合及成本、质量提升策略
成本工程部
2012.9.10
一
集团战略目标与定位
二
供应商资源整合及成本、质量提升策略
三
实施策略与路径
1集团战略定位
房地产金融与实业协同发展，短期仍将依赖住宅开发类业务; 实现企业规模、效率及盈利能力间的平衡发展。
领导决策
市场及政策环境 竞争趋势 资本市场 管理者意志 第三步发展战略
3.2实施路径——成本控制
成本标准化建设
战略执行与分析层面
推动产品配置标准、部品部件标准、材料做法标准化 通过制定及完善相关的制度、流程实现管理动作标准化 通过制定统一的表单、模板实现输出成果标准化 • 例如：招标文件、清单、评标模板 统一各专项工程的发包模式及计价模式
成本对标管理
2012
工程管理体系初步形成，涵盖工程前期、实施过程和产品交付： •1推行工程管理策划、开工报告制度，执行经营计划审核与结转监督，着手标准工期研究； •2推行标准化工艺举措、工程创优举措、实测实量举措、分户验收机制； •3持续推进安全管理及文明施工； •4建立监督考核机制：应用联合检查、奖罚评比、绩效考核手段。
通过修订制度、流程、表单强制推广成本对标 关键性成果完成时必须内部、外部对标分析 各项采购工程完成时必须内部、外部对标分析
3.2实施路径——成本控制
成本信息化管理平台搭建
战略执行与分析层面
实现各成本管理关键动作及成果能够在海鸥II中顺利对接
推动海鸥II各模块进快上线运行
进行成本管理各项业务的信息化管理深度开发，使海鸥II在成本管理方面 不仅是管理工具，还要实现与专业操作软件的对接甚至是兼容专业功能
2014-
2015
1、确立集团今后发展的供应商管理 制度体系； 2、继续扩大集团供应商信息库，类 别涵盖开发类业务全链条，并增加 备选和待考察供应商信息，优秀和 合格的占比降到50%； 3、完成4项部品或工程的战略采购， 并适时推进2项区域集中采购，战采 和集采的当年覆盖率达到 4、 深化与供应商的合作，在开发全 过程中引入合作，提高各自服务水 平，发挥各自管理和技术优势 ，从 而达到双赢的目的； 5、对集团全部开发类项目进行供应 商标准化配置； 6、完成北京或大连地区供应商资源 共享平台的搭建；
2快：分级评价，缩短采购 周期
3好：供方筛选与共赢，挖 掘供方专业潜能 4 省：“省时”“省力 ”“省钱”
3.1实施策略
着眼创新 提升能力
战略实现
夯实基础
夯实基础：流程化、标准化、对标化、信息化 提升能力：抓监督考核、抓交流培训 着眼创新：抓模式创新、抓手段创新
3.2实施路径——质量提升
2015
创新成本管理体系
在成本标准化建设及成本信息化管理平台成熟的基础上进行管理体系的改
革
打破目前管理格局，突破公司的概念，进行专项模块化管理以提高效率及 专业把控能力，进而促进成本标准化的纵深推进。
谢 谢!
信息化： 成本数据信息化 供方资源信息库 客户反馈信息化
2.4战略提升目标-2015年
战略方向与目标设定层面的建议
供应商资源整合及成本、质量提升策略
——品质提升、快速复制、规模化管理、效率效益平衡
供应商资源整合
1多：供应商资源充足、实 时、有效
成本管控
1专业及专项成本管理； 管理动作及实施细节标 准化 2强制性对标管理 3成本信息化管理 4管理模式创新
2.3战略提升方向
战略方向与目标设定层面的建议
流程化： 根据战略目标构建组织和制度 管理模式统一化 管理动作、指引、模板流程化 流程管理与流程监督为主导
标准化： 按产品系列，核定材料做法标准 深化战采科目及覆盖率 按标准工期，定节点及资源投入 工程管理、工程技术标准化
四化建设
对标化： 成本目标对标化 工程质量对标化 资源整合对标化