室内建材市场的经营方案和招商策划精编

室内建材市场的经营方案和招商策划精编

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室内建材市场的经营方案和招商策划

应用：对现阶段大型商业项目特别是室内建材市场的经营方案和招商策划有一定的参考借鉴作用。

内容：

有关专家认为，在未来3年，我国装饰建材市场空间巨大，预计“十五”期间我国住房装修产值将以年20%的速度递增。到2005年，装修建材需求有望突破650亿元。到2010年，装饰建材工业产值预计达到12126亿元，成为国民经济的重要增长点。今后十年，我国每年至少要竣工住宅建筑面积2亿平方米；入世后，建材行业同其他行业一样，面临着更为开放的市场环境，跨国大型建材零售连锁集团纷纷登陆中国：欧倍德这家全球排名第四的家居建材零售商，预计到2005年将扩展到20家；全球排名第一的英国百安居公司预计到2010年扩展到100家。因此，国内传统建材市场急需改革提升，两大主流业态(传统摊位制和超市)在中国境内，在WTO同一规则框架下的博弈无可避免。而目前南宁作为东盟博览会的举办地，引起全中国、全世界的关注，各大建材巨头抢驻南宁是必然的趋势（目前英国百安居、德国欧倍德、天津东方家园、深圳家福特、广东金海马、深圳好百年已有计划进驻南宁）。面对众多强大的竞争对手，一个新建大型商业项目如何制定具有竞争优势和战略意义的经营方案呢

我认为，任何市场都要面对本土市场的现状，消费者动态需求，不断进行业态组织模式的改善和经营模式调整的课题，我们可以用四步竞争法则来解决：一是需求定业态法则；二是攀龙附凤法则；三是栽花引蝶法则；四是特色文化法则。

2004年5月，本人以广西美林市场开发有限公司招商部经理的身份，组织人员对正陷入招商困境的大型商业项目------广西美居广场进行经营方案的重新策划招商。我根据现代社会消费者对购买产品的需求愿望，把项目原来的单纯联营制业态改变为多种业态并存的家居购物中心模式；利用名牌捆绑的快速旺场原理大胆主动地引进不同经营模式的同行，经过谈判，我们和东方家园建材超市和国美电器达成进驻意向；为了吸引顾客，搞特色化经营，以差异化取胜，我们对商场内部环境进行了人本化的规划设计，同时，注入家居文化元素，以求达到吸引顾客的效果。同时，我们借和东方家园签订进驻意向之机，成功进行了“市场”部分的招商，招商率达到100%。为了能使企业能长久不衰，我们提出了建立有自己特色的企业文化，提升企业核心竞争力的内部管理机制，这种做法得到了得到了董事会的高度认可。

案例：

2003年5月，公司投资近亿元在南宁建设广西首家室内大型家饰广场开始招商。广场经营面积达7万多平方米，预计经营建材品种达7万多种，经营范围包括洁具、墙地面材料、门锁五金、管件管材、建材、灯具、家电、家具布艺、装饰公司等，几乎含盖了家居所需的一切产品，致力打造广西家居的航空母舰。公司当时采取联营模式进行招商，招商对象为当地的建材家具经销商。但一年多来，经其它公司两次策划推广和招商，效果都很不理想，且经营的风险性越来越突显。当时，我们也受到了同行的内外夹击：本地市场先后有外环家饰材料市场和江南家饰材料市场开张营业，规模都较大；省外的东方家园、深圳家福特建材超市等都正在南宁选店址，竞争形势非常紧张。2004年5月，公司有关领导觉察到问题的严重性，马上指令停止一切招商工作，成立策划小组对项目的经营方案进行重新制订和招商。本人以招商部经理的身份，组织了本项目的经营策划与招商工作的实施。

我们马上成立以招商部、商管部、财务部人员组成的策划小组，并与领导沟通讨论决定策划小组兵分三组，全面展开了调查工作：一组负责对本地消费者的消费需求和建材商户的合作心态进行回访调查，二组负责搜集全国范围内同行业、零售业发展动态资料；三组出差到广州、深圳、上海等地对同行业商场进行对比考察学习。

经过将近一个月的调查，6月10日，我们对各小组对所调查的信息进行综合性反馈，主要反映以下几方面问题：

1、商场原来执行的联营的经营模式，大大阻碍了商家经营的灵活性。也增加了商场开发商的运营成本。

2、统一收银方案阻碍了商户的资金周转的速度，增加了经营成本，且统一提供增值税票在建材行业很难操作。

3、铺面设计面积不合理，有些类别规划面积较大，增加了进场商户的经营成本。

4、敞开式的陈列方式没有突出建材商品的精品化、高档化。

5、除了规模优势，没有更多的吸引顾客的优势没有特色化经营。

6、南宁市年内两个更大规模的传统摊位制市场开张营业，对我们商场形成直接的竞争形势；众多全国知名连锁建材超市(一种国外发展相当成熟的业态)如东方家园、英国百安居等已计划在近年内进驻南宁，到时会对我们构成更大的威协。大部分商户在驻足观望，下不了进驻决心。

种种问题表明，原来联营模式经营方案已不适合本项目，我们马上向董事会汇报。经过董事会讨论决定：取消联营经营模式，并指令我们尽快制定出新方案。如何从内外双重压力下制订出更适合本项目经营方案呢我深深感觉到任务的

艰难性。而一切工作的起点和重点就是重新确定合适的经营模式，即采取什么样的经营业态当时策划小组中有两种意见：

一种是走高档化路线，以招商摊位制模式设立品牌专卖店，理由是项目达到了走高档化路线的硬件环境并和同行实行差异化经营。目前全国较成功的项目有广州美居中心和常州的红星美凯龙。

另一种意见是走超市化道路，这是目前国内发展最快的业态。如德国欧倍德、英国百安居、中国的东方家园等。

对于这两种意见，董事会都觉得不是最佳选择。第一种模式在本地缺乏生产厂家支持，且不能完成一站购齐，特别是一些不适合专卖店经营的类别如五金、管件、电工电料等，上海的消费者逛了红星美凯龙还去逛欧倍德才能购齐家装材料就证明了这点；第二种模式起点规模大，且没有经营经验，更无法与国际大巨头竞争，成功操作的可行性行很低。董事会提出要求，照搬现有的经营模式是没有竞争力的，必须进行优化创新，使项目能保持较长久的竞争优势。

熟话说得好，“知已知彼，百战不殆”，我对两种主流业态“超市”和“市场”进行调查分析其优劣势：

一、消费者信赖度方面。

优：“超市”成功的关键在于“诚信经营”：统一管理、统一服务、统一的形象、统一的收银、统一的价格、完善的售后服务政策。

劣：“市场”业态下经营户有自己的管理办法，无法实现以上五大“统一”。形象的无法统一导致市场品牌竞争力不强，削弱品牌的档次；无法统一的管理与服务让消费者信赖度大打折扣；无法统一价格更使消费者购物时对价格永远持怀疑态度。假冒伪劣商品的存在更使消费者望而却步。

二、展示方面

劣：“超市”业态决定了它的展示为寸“米”寸金，货架加仓储层，缺乏美观的视觉感受，弱化了商品展示对消费者的刺激功效。

优：“市场”业态特别是近几年来发展壮大的室内市场，更注重单品的展示，强化了商品在功能、卖点方面的视觉表达。

三、市场的反应能力方面

劣：“超市”内几乎所有商品均为自营，超市直接面对客户，熟悉客户的需求，但又不能顺应其需求灵活而及时地进行调整。而厂商没有直接参与经营，面对市场反应迟缓，错失许多商机。

优：“市场”业态下，经营商品的均为各厂家或代理商、经销商，他们既能及时全面地了解到消费者的需求，又有对商品的各种调整权，抓住了许多商机，能极大地发挥商户的主观能动性。

四、促销宣传方面：