对提升企业盈利能力的几点思考

对提升企业盈利能力的几点思考

“好雨知时节，当春乃发生。随风潜入夜，润物细无声”。

一、加强企业文化建设，以人为本，把经营个人与经营企业紧密结合起来，在实现企业价值最大化的同时，个人价值也得到最大体现。

先有员工才有企业，企业是个人实现自我价值的平台。每个人都有自己的人生目标，为了实现自身的价值目标我们才走到了一起来经营这个企业。个人通过不断学习，来提升自己的业务能力，又通过各自岗位上的努力工作，来实现自身的价值，经营好自己的人生。让员工在企业有很强的主人翁意识，以厂为家，厂荣我荣、厂耻我耻的思想。

公司制定的总体发展规划，根据部门职能来分解落实，部门又将具体工作分配落实到每个人。员工不只有工作任务，还有学习及提高计划，使职工在完成具体工作任务的同时，不断提高自身素质及业务能力，以此来完成公司的发展计划，达到企业和个人共同发展的目的，实现双盈。

二、以市场为导向，积极开发优质客户资源，引入以售价定成本的管理思路。

随着国企改革的深入，市场化是企业发展的必由之路。我们公司也要未雨绸缪，以市场为导向，模拟市场核算，看看我们企业在市场中所处的位置和具有核心竞争力的能力。

根据售价确定利润目标，根据利润确定成本目标，并进行分解。根据工艺流程，进一步细化成本费用核算单位，加强成本费用的过程控制。充分调动员工积极性，集思广益，发挥每位员工聪明才智，优化产业流程，进一步达到降本减亏的最终目的。

三、实行全面预算管理，坚持走低成本战略。

在市场经济条件下，能否控制成本、降低成本是企业在市场竞争中取胜的关键，从战略高度对企业生产运作的总体成本进行全面分解、控制和改善，从而努力寻求并创造企业的长期竞争优势。

建立全面预算管理责任制，分级设立责任中心，将预算目标逐级分解、落实到基层责任中心，做到全员参与、层层把关、逐级负责，确保总体预算目标的实现。实行成本费用分级管理责任制、领导负责制、部门负责制，将成本费用管理责任落实到各部门。从成本费用预测与预算、过程控制、分析与考核各个环节进行管理，实现成本费用全员、全方位、全过程的全面管理。

四、建立利润中心，实行平衡计分卡。

每一个与收入和成本有关的单位都可以成为一个利润中心。

建立利润中心，实行平衡计分卡管理：即将所有生产经营过程的管理和耗费均以量化的方式呈现出来，分解每个生产和管理环节，量化每个环节的投入和产出，建立相对公平合理的量化指标，是平衡计分卡的关键，也是难点。只有细化各个环节的管理指标，逐步修正，进而达到合理，实现绩效考核的有效性，才能促进利润中心的建立，达到降本增效的目的。

五、创新财务理念，实现财务管理目标转变。

在夯实会计基础工作的前提下，由会计核算型向以全面预算、内控机制、财务信息化为重点的价值管理型转变，确立人本化、知识化、信

息化财务管理的新理念，注重财务工作的前瞻性、主动性和参与决策的能力。

具有成本预测和决策职能，是现代管理会计的一个重要标志。只有加强成本的事先控制，制定责任成本，进行责任成本的核算和考核，以成本的最低化方案指导生产活动，才能取得最佳的经济效益。

六、建立数据库，一切以财务数据说话。

随着财务ERP系统的上线与运行，我们将以此为契机不断熟悉、优化和升级换代，进一步挖掘系统平台的强大数据功能和潜力，进一步提高了财务核算信息质量和管理水平。发挥财务分析职能，努力提高财务数据信息的利用率，为经营管理决策提供数据支持，为公司生产经营献计献策，真正当好参谋和助手。

七、做实做细班组核算工作，开展成本按装置核算。

通过成本“日核算、周分析、月总结”，开展经济活动分析会，不断提高成本核算及管控水平。充分发挥各生产中心在成本核算及管理中的作用，在进一步做好班组成本核算工作基础上，开展成本按装置核算，并依据完成数据对班组进行考核；对装置运行过程中发生的事故建立成本分析机制，测算事故损失，落实事故责任。将成本管理的理念渗透至每一个管理部门、生产中心乃至每一位员工，全员上下都有增收节支、增产节约的意识，让成本管控落地生根。