平衡计分卡四个维度指标的基本思路
采购平衡计分卡的四个维度具体内容
采购平衡计分卡的四个维度具体内容
采购平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于衡量和评估采购部门的绩效。
它包含四个维度，具体内容如下：
1. 财务维度：该维度关注采购部门对公司财务目标的贡献。
具体指标可能包括采购成本控制、采购费用率、采购成本节约、供应商成本管理等。
这些指标可以帮助公司评估采购部门是否能够以最低成本获得高质量的产品和服务。
2. 客户维度：该维度关注采购部门对内部客户（如其他部门）的满意度和支持程度。
具体指标可能包括采购响应时间、供应商交货准时率、采购质量等。
这些指标可以帮助公司评估采购部门是否能够满足内部客户的需求，并提供高质量的采购服务。
3. 内部流程维度：该维度关注采购部门的内部运作和流程效率。
具体指标可能包括采购流程的标准化程度、采购流程的自动化程度、采购流程的错误率等。
这些指标可以帮助公司评估采购部门的运作效率和质量，以及采购流程的改进空间。
4. 学习与成长维度：该维度关注采购部门的学习和发展能力。
具体指标可能包括采购人员的培训和发展机会、采购人员的绩效改进、采购技能和知识的提升等。
这些指标可以帮助公司评估采购部门的人员能力和专业素养，以及采购部门的持续改进和创新能力。
通过综合评估这四个维度的指标，公司可以全面了解采购部门的绩
效表现，并制定相应的改进措施，以提高采购部门的运作效率和贡献度。
平衡计分卡方法的基本内容
平衡计分卡方法的基本内容包括四个方面：财务、客户、内部业务过程、学习和成长。
1. 财务方面：财务指标通常与企业的盈利能力、运营效率和财务状况有关，用来反映企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
2. 客户方面：客户指标关注的是客户满意度、客户保持率、客户获得率等，反映了企业如何满足客户的需要和期望，以及在目标市场中创造和保持客户的能力。
3. 内部业务过程：此方面的指标关注的是企业的运营效率和创新能力的提升，包括交货期、产品质量、生产周期等，反映企业如何优化内部业务过程以提供价值给客户。
4. 学习和成长：此方面的指标关注的是员工的素质、员工满意度、员工培训和技能等，反映了企业如何培养和保留高素质的员工，以及如何促进员工的职业发展。
使用平衡计分卡时，需要注意以下几点：
1. 根据实际情况选择合适的指标，避免过度追求某些指标而牺牲其他重要方面。
2. 需要为员工提供培训和技能提升机会，以提高员工的工作能力和素质。
平衡计分卡是一个有效的绩效管理工具，通过四个方面的指标将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，帮助企业更好地实现战略目标。
设定四个维度指的标基本思路-文档资料
•使企业的战略成为一个持续的流程。
平衡计分卡的平衡作用
财务与非财 务的平衡
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩 效产生直接影响的驱动因素。
内部与外部 的平衡 前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注 能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
( + )
净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
客戶面
• •
客户满意度 品牌市场价值
( + )
( + )
• •
内部营运面
供应商管理改善 生产流程改善
领先指标
过 程 导 向
( + )
( + )
• • •
学习与成长面
员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
正面影响
(+)
实施平衡计分卡的条件
以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。
平衡计分卡的优点
平衡计分卡(BSC)的四个角度
平衡计分卡（BSC）的四个角度从平衡计分卡产生的根源可以看出，平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）是一种绩效管理方法。
它通过四个相互关联的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。
这四个角度分别是财务、客户、内部流程、学习与发展。
（1）财务虽然传统的仅偏重财务指标衡量企业业绩的体系存在种种缺陷，但这不等于否定或废除财务衡量指标。
财务指标在平衡计分卡中不仅占据一席之地，而且是其他角度的动身点和落脚点。
一套平衡计分卡应当反映企业战略的全貌，首先从长远的财务目标开头，然后将它同一系列行动相联系（这些行动包括财务过程、客户、内部经营过程和学习成长过程），最终实现企业的长期经营目标。
假如质量、客户满足度、生产率等方面的改善和提高最终无法转化为销售额的增加、营业费用的削减、投资回报率的增加等财务成果，那么以上工作做得再好也无济于事。
处于生命周期不同阶段的企业，其财务衡量的重点也有所不同。
在成长阶段，企业要进行数额巨大的投资，因此其现金流量可以是负数，投资回报率亦很低，财务衡量应侧重于销售额总体增长百分比和特定客户群体、特定地区的销售额增长率等；处于发展阶段的企业应着重衡量获利能力，如营业收入和毛利、投资回报率、经济增加值；处于成熟阶段的企业，其财务衡量指标主要是现金流量，企业必需力争实现现金流量最大化，并削减营运资金占用。
（2）客户在客户方面，核心的衡量指标包括市场份额、老客户回头率、新客户获得率、客户满足度和从客户处所获得的利润率。
这些指标存在着内在的因果关系，主要体现为：①客户满足度打算新客户获得率和老客户回头率；②新客户获得率和老客户回头率打算市场份额的大小；③前四个指标共同打算从客户处获得的利润率；④客户满足度又源于企业对客户需求的反应时间，以及产品功能、质量与价格。
（3）内部流程在内部流程管理方面，应本着满意客户需要原则制定业绩衡量指标。
早期的内部流程是以产定销式的，重视的是改善己有的流程；现在的流程却是以销定产式的，常常要创造全新的流程，循着“调研、查找市场→产品设计开发→生产制造→销售与售后服务”的轨迹进行。
简要介绍平衡记分卡的四个维度,以及之间的逻辑关系。
简要介绍平衡记分卡的四个维度,以及之间的逻辑关系平衡计分卡有财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，藉着这四项维度的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略。
四个维度的逻辑因果关系是如下：
1、它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；
2、在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来。
3、以衡量指标与其量度作为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
平衡计分卡四个维度指标的基本思路
设定财务类指标的基本思路
企业生命周期与战略性财务绩效的3×3矩阵
财务指标
战略目标对财务绩效的主要要求
收入╱盈利
降低成本╱提高生产力
资产利用
企 业 的 生 命 周 期
成 长 期
1.投资收入率（占销售收入的比重） 2.研发投资（占销售收入的比重）
具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。
平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪？
设置财务类指标 的三个维度
盈利／收入
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／效率
成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
增加利润
增加营业收入
提升盈利能力
开发一级市场
关注客户满意度
提高供应链运营水平
提高人才梯队 能力素质水平
关注员工满意度
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减程要求的程度。战略准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。
战略衡量：平衡计分卡的四个维度
财务维度财务维度是平衡计分卡所有其他维度的目标与指标的核心，它是股东最看重的层面。
对于企业的经理们来说，“股东如何看待我们”的指标，全包含在这一维度中。
企业不同的生命周期中有不同的财务目标，还有为赢得目标而分解出来的具体指标。
总体来说，财务目标可以分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题，在这些主题之下，分别确定各自的衡量指标。
收入增长目标随企业的发展阶段不同而不同。
卡普兰将企业分为成长期、保持期和成熟期。
在成长期，企业处于开发和改进产品阶段，所以其财务指标的核心是业务和收入增长率，以及目标市场、客户群体和区域销售的增长率，但投资回报率可能很低，常常会出现负现金流。
在保持期，财务指标往往和获利能力相关，主要用经营收入和毛利润来衡量，常用经济增加值（Economic Value-added，EVA）作为指标。
在成熟期，主要目标是现金回流最大化。
在设计计分卡时，不仅要注意到企业整体所处的发展阶段，而且还要注意不同业务单元在发展阶段上的差别。
例如，一个企业，很可能某个事业部处在成长期，而多数事业部在保持期，还有一些事业部则进入了成熟期，也就是波士顿矩阵中所说的“幼童”、“明星”和“金牛”可以并存于同一个企业。
财务指标要根据相关的具体情况来设计，不但要考虑到企业生命周期，还要考虑到根据发展战略为每个业务单元确定的财务战略。
企业除了制定收入增长指标（销售增长率和市场份额）外，还可以通过提高生产率、降低单位成本、改善交易渠道、降低经营费用来改善公司业绩。
这方面的指标设计，不是简单地压缩开支，而要同客户反应、产品质量（客户维度）、工作表现（内部流程维度）、后续效应（学习与发展维度）等因素结合起来，真正起到增进经营效益的作用，保证在降低成本的同时不会损害其他维度目标。
资产利用和投资战略可以用资本报酬率、投资回报率和经济增加值的整体成果指标来衡量，其中最重要的指标是现金周转期，经营周期长的企业则要重视营运资金的管理。
平衡计分卡包括哪四个维度
平衡计分卡包括哪四个维度1. 引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于对组织的绩效进行综合评估和管理。
它通过将企业战略目标划分为四个不同的维度，从而提供了一个全面而平衡的评估框架。
这四个维度是财务、客户、业务流程和学习与成长。
本文将详细介绍这四个维度，以及它们在平衡计分卡中的作用。
2. 财务维度财务维度是平衡计分卡的首要维度，它关注的是企业的财务表现。
通过财务维度，管理层可以评估企业的盈利能力、资本利用率和财务稳定性等关键指标。
在财务维度中，一些常见的指标包括净利润、总收入、市场价值等。
这些指标可以帮助管理层了解企业的经济状况，并制定相应的战略和目标。
财务维度的关键性在于，它直接涉及到企业的经济利益，对于股东和投资者来说尤其重要。
通过合理设定和监测财务维度的指标，管理层可以更好地衡量企业的价值创造能力，从而指导战略的制定和执行。
3. 客户维度客户维度是评估企业在市场竞争中的表现的重要指标。
它关注的是企业如何满足和超越客户期望，提供优质产品和服务。
客户维度的关键指标包括客户满意度、市场份额、客户保留率等。
在客户维度中，管理层应该注重了解客户需求和市场趋势，以便及时调整企业的产品和服务策略。
因为满足客户的需求是企业持续成功的关键之一。
通过合理设定客户维度的指标，管理层可以了解客户对企业的评价和反馈，从而改进和优化企业的运营。
4. 业务流程维度业务流程维度关注的是组织内部的运营和流程效率。
它涵盖了企业所有的核心流程，包括供应链、生产流程、销售流程等。
业务流程维度的关键指标包括生产成本、交付周期、质量控制等。
在业务流程维度中，管理层应该注重优化各种业务流程，以提高效率和质量。
优化业务流程可以降低成本、缩短交付周期，并提供更好的产品和服务。
通过设定和监测业务流程维度的指标，管理层可以了解企业的运营状况，并制定相应的改进措施。
5. 学习与成长维度学习与成长维度是平衡计分卡的最后一个维度，它关注组织的学习能力和创新能力。
平衡计分卡的四个维度的衡量指标
平衡计分卡的四个维度的衡量指标下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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平衡计分卡设计思路和实施步骤
平衡计分卡设计思路和实施步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估和监控绩效。
它提供了一个综合的评估框架，使组织能够平衡不同方面的目标和指标，进而实现战略目标。
本文将深入探讨平衡计分卡的设计思路和实施步骤，以帮助你更好地理解和运用这一工具。
一、平衡计分卡的设计思路1. 定义战略目标：平衡计分卡的设计应始于明确的战略目标。
组织需要明确其长期战略方向，将其转化为可衡量的目标。
这些目标应涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，以实现全面的绩效评估。
2. 确定关键绩效指标：在每个维度中，需要选择关键绩效指标来衡量目标的达成程度。
这些指标应具备可衡量性、可追踪性和可操作性，并与战略目标之间具有明确的因果关系。
3. 建立目标和指标之间的关联：为了使平衡计分卡能够更好地反映战略目标之间的相互关系，需要建立目标和指标之间的逻辑关联。
这样可以确保在追求一个目标时，不会对其他目标造成负面影响，从而实现整体的平衡。
4. 设计绩效评估指标体系：平衡计分卡还需要建立一套绩效评估指标体系，用于定期跟踪和评估绩效。
这个体系包括数据收集、分析和报告等方面，以确保评估结果的准确性和及时性。
二、平衡计分卡的实施步骤1. 沟通与培训：在实施平衡计分卡之前，需要进行充分的沟通和培训工作。
组织成员应理解平衡计分卡的设计理念和目的，并掌握使用平衡计分卡的方法和技巧。
2. 收集数据和建立指标：在设计和实施阶段，需要收集相关数据，并根据设计思路建立绩效指标。
数据的收集和指标的建立应与组织的信息系统和运营实践相结合，以确保数据的可靠性和指标的有效性。
3. 制定绩效目标和行动计划：根据战略目标和所设定的指标，制定绩效目标和行动计划。
这些目标和计划应具体、可衡量和可操作，并与组织的战略方向相一致。
4. 实施和监控：将制定的绩效目标和行动计划付诸实施，并进行监控和调整。
实施过程中，要及时收集和分析相关数据，进行绩效评估，并采取必要的措施促进目标的实现。
平衡记分卡的四个纬度
平衡记分卡的四个纬度1. 财务维度财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。
财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、资本运用报酬率，或附加经济价值(Economic Value Added ,EVA)。
企业在不同的生命周期，有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。
同时将企业的生命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。
处于不同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。
2. 顾客维度顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。
在这个维度中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标区隔中的表现。
同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值主张是核心顾客成果量度的动因。
而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争取率及顾客获利率等。
3. 内部流程维度内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时，应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。
4. 学习与成长维度这个维度主要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进步。
而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力。
为了创造长期的成长与进步，确立企业的基础架构，企业的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序，在其它三个维度中，往往会显示人、系统、程序的实际能力以及其和目标间的落差，企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指针包括员工的满意度、延续率、培训、技术等。
战略衡量：平衡计分卡的四个维度
“衡量了什么就将得到什么"（What you measure is what you get）。
《平衡计分卡》一文开篇就说出了管理活动的一个真谛，经理用什么指标来衡量绩效,公司就会向着什么方向运转。
用中国古话来说，“楚王好细腰，宫中多饿死”。
当年道光皇帝以节俭出名，结果大臣们穿的朝服都补丁摞补丁,市面上“做旧”的朝服要比新的贵好几倍。
节俭是好事，但用节俭这个指标来衡量官员的好坏，立竿见影的效果就是朝廷大臣变成了丐帮长老.现实中的公司经营，没有衡量指标不行,但有了衡量指标，即便这种指标用意良苦，合情合理，也会立马产生类似于道光时期补丁朝服那样的绩效异化。
因此，卡普兰在进行会计学研究时，把注意力聚焦于企业绩效的衡量体系。
卡普兰发现，以往建立在大型制造业基础上的的财务指标,尤其是美国企业的财务指标，偏重于衡量短期的公司业绩，却不能同公司的长期战略目标相联系，这种指标反映出的是公司过去的业绩状况,却反映不出公司未来的发展方向。
在20世纪初期确立的管理会计方法,对于公司的有形资产评价和配置发挥了重要作用，却难以衡量公司的无形资产。
这些都制约着公司的经营活动。
伴随着战略管理的兴起,公司财务管理所突出的短期绩效,就会同长远目标发生或明或暗的摩擦乃至冲突。
1980年代以后，这种矛盾越来越明显。
许多公司不是没有战略,而是使命愿景没有通过战略与实际操作衔接起来.经理们在谈起愿景时眉飞色舞，设计战略时豪情满怀，然而一看到会计报表时马上就会把思绪转向眼下的短期绩效，当长远目标有可能妨碍短期利润时，就会把愿景放在旁边.尤其是当资金链紧张或者股票市值下滑时，所采取的措施就很难考虑到长远战略的需要.平衡计分卡的诞生，在一定程度上解决了这一问题。
平衡计分卡由四个维度构成,包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。
四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略，它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应.多数介绍平衡计分卡的文章,往往把目光盯在具体指标的设计上，而不是放在各种指标的逻辑关系上，这就会失去平衡计分卡的本意。
bsc平衡计分法
bsc平衡计分法平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种战略管理和衡量工具，由哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·P·诺顿于1992年提出。
它通过财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度来衡量企业的绩效，帮助企业实现战略目标。
BSC的核心思想是平衡短期和长期目标、内部和外部因素、财务和非财务指标。
它强调企业应该从多个角度来审视自身的业绩，而不仅仅是关注财务指标。
这种方法有助于企业更好地理解自己的优势和劣势，从而制定出更有效的战略。
BSC的四个维度分别是：1. 财务维度：这是BSC中最直接的维度，主要关注的是企业的经济效益。
包括利润、收入、投资回报率等财务指标。
2. 客户维度：这个维度关注的是企业的客户满意度和忠诚度。
包括市场份额、客户保留率、客户获取成本等指标。
3. 内部流程维度：这个维度关注的是企业的内部运营效率。
包括生产效率、产品质量、服务速度等指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业的创新能力和员工发展。
包括研发投入、员工满意度、培训投入等指标。
BSC的优点在于，它提供了一个全面的框架，帮助企业从多个角度来衡量自己的业绩。
这种方法不仅可以帮助企业更好地理解自己的优势和劣势，还可以帮助企业制定出更有效的战略。
此外，BSC还强调了学习和成长的重要性，这对于企业的长期发展至关重要。
然而，BSC也有其局限性。
首先，BSC需要大量的数据和信息，这可能会增加企业的管理负担。
其次，BSC的各个维度之间可能存在冲突，例如，提高生产效率可能会降低产品质量。
因此，企业在实施BSC时，需要充分考虑这些因素，以确保BSC能够真正地为企业带来价值。
平衡计分卡的四个维度
平衡计分卡四个维度的指标
着手,制定考核指标;
4. 学习与成长维度这个维度主要着重于员工绩效的衡量,员工成长相当于企业的无形资产,有助于企业的进步;而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构,并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力;为了创造长期的成长与进步,确立企业的基础架构,企业的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序,在其它三个维度中,往往会显示人、系统、程序的实际能力以及其和目标间的落差,企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的,其衡量指标包括员工的满意度、延续率、培训、技术等;企业的成长与员工能力素质的提高息息相关,企业惟有不断学习与创新,才能实现长远的发展;。
平衡计分卡的四个维度
平衡计分卡四个维度的指标
存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
4. 学习与成长维度这个维度主要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进步。
而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力。
为了创造长期的成长与进步，确立企业的基础架构，企业的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序，在其它三个维度中，往往会显示人、系统、程序的实际能力以及其和目标间的落差，企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指标包括员工的满意度、延续率、培训、技术等。
企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
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定义1 平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
定义3
平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度 去评价组织业绩的一种新型衡量体系。
待我们？
客户
我们的客 户如何看 待我们？ 企业的使 命、愿景 和战略
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
─ 财务层面－公司是否能够为 股东创造价值？ ─ 客户层面－购买公司提供的 产品和服务的直接客户是如 何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内 部业务运作以满足客户的期 望？这些内部运作包括满足 客户需求，保留客户，财务 计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力 不断创新，改善，从而实现 持续增长？
KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
平衡计分卡的发展
平衡计分卡的发展过程
2000年发表 《战略中心型组织》 2004年发表 《战略地图》
1992年发表 《平衡计分卡》
从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转 变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的 突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略 地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形 资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准 备度”这种新的概念。
75% 90% 80% 80% 75% 95%
65% 92% 52% 75% 80% 70%
组织资本
信息资本
平衡计分卡的发展
平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系
战略的成功执行需要三个要素：
突破性成果＝描述战略+衡量战略+管理战略
描 述 战 略 管理战略
突破性成果 可置换成
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
财 务 类 增加利润 增加营业收入 提高 A1 品销售收入比 重 顾 客 类 开发一级市场 关注客户满意度 提高 A1 品销售收入比 重 提高供应链运营水平 改善新品开发流 加强质量控制 程 进行设备改造， 提高售后服务的 加强供应商与采 购管理 质量 缩短生产周期 成本费用（特别是直接材料成本 控制） 提升盈利能力 提高 A1 品销售收入比 重
KPI与BSC的对比表 比较 KPI
1、KPI根据各种方法分析、寻找 影响绩效的主要因素PF，各PF之 间不存在明显的逻辑关系，它们 一起构成了总目标的组成部份。 2 、不同 PF 分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
BSC
1、BSC将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持 、依赖，具有逻辑关系。
短期与长期 的平衡
内部与外部 的平衡 前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注 能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
30 70%
人力资本战略准备度：62%
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
示例：某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标
某消费者银行学习与成长面的目标和指标 无形资产 说明 指标 目标值 实际值 人力资本
人力资本组合：了解和消除战略工 作组群要求的能力和可获得的能力 之间的差距 领导力：调动组织朝着战略发展的 各级高素质领导的可获得性 文化：执行战略所需要的使命、愿 景和价值的意识和内在化 协调：组织各级的战略与目标、激 励协调一致 团队工作：知识、员工资产与战略 潜力的共享 信息资本组合：支持战略所要求的 信息系统、数据库和网络基础设施 能力 战略工作准备 度 领导力差距 实现的核心价 值 战略认知度 共享最佳实践 信息组合准备 度
人力资本开发计划
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
运营卓越
使问题最 小化 提供快速 反应
战略流程
客户管理
交叉销售 产品线 转向合适 的渠道 理解客户 群
创新
开发新产 品
战略工作 组群
能力描述
质量管理
呼叫中 心代表
财务规 划师
电话销 售员
促销员
合资企 业经理
六西格玛 客户交易中 心 问题管理系 问题管理系 统 统 ………… …………
内 部 运 营 类
提高人才梯队 能力素质水平 学 习 发 展 类
关注员工满意度
加强员工培训与教 育
改善薪酬福利
建立良好的沟通
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程度。战略 准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。
现金
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具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
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平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的 分解上也都是从上而下层层分解。既然这样， KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和 BSC的区别又在哪？
正面影响
(+)
实施平衡计分卡的条件
以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。
平衡计分卡体系应包括那些内容
公司战略地图 公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 公司绩效指标库 绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、 KPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 绩效管理制度
绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、
度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
使企业的战略成为一个持续的流程。
平衡计分卡的平衡作用
财务与非财 务的平衡
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩 效产生直接影响的驱动因素。 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡 量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导” 的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战 略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡作为一种新型的绩效 管理体系，除了需评价传统的财 财务 务业绩之外，还提出了三个新的 我们的股 需考核的领域：客户，内部运营 东如何看 和学习成长：
财务类 客户类 内部流程 学习与成长 5个（22%） 5个（22%） 8－10个（34%） 5个（22%）
根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家 成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部 层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此 外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。
指标间应有明确的因果关联
示例
财务面
净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
滞后指标
结 果 导 向 ( + )
( + )
客戶面
客户满意度 品牌市场价值
( + )
( + )
内部营运面
供应商管理改善 生产流程改善
领先指标
过 程 导 向
( + )
( + )
学习与成长面
员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
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面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
不 同 点
相 同 点
是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 定目标，掌控行动。