战略衡量平衡计分卡的四个维度
战略衡量：平衡计分卡的四个维度
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注册会计师 CPA 公司战略与风险管理 第70讲_平衡计分卡的业绩衡量方法,企业主要的利益相关者
第四章战略实施
【知识点13】平衡计分卡的业绩衡量方法
一、平衡计分卡的四个维度
（一）财务角度
1.平衡计分卡在财务角度中包含了股东的价值。
2.财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。
3.用来评估这些目标是否已达到的方法主要是考察管理层过去的行为，以及这些行为导致的财务层面的结果，通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。
（二）顾客角度
企业的平衡计分卡最典型的顾客角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。
平衡计分卡方案
1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，通过将企业的战略目标与绩效指标相结合，帮助企业实现战略目标的全面衡量与管理。
平衡计分卡方案通过定义和追踪一组不同类型的指标，从财务、顾客、内部业务流程和学习与发展四个维度综合评估企业的绩效，并提供战略执行的反馈机制。
2. BSC的四个维度平衡计分卡的核心是四个维度，它们之间相互关联、相互影响，共同构成了一个综合评估体系。
2.1 财务维度财务维度关注企业的财务绩效，主要指标包括收入增长率、利润率、现金流量等。
通过财务维度的指标，可以了解企业财务健康状况，评估企业的盈利能力和财务风险。
2.2 顾客维度顾客维度关注企业的客户满意度和市场份额，主要指标包括顾客满意度调查结果、市场份额、客户保留率等。
通过顾客维度的指标，可以了解企业在市场竞争中的地位，评估企业的客户价值和市场竞争力。
2.3 内部业务流程维度内部业务流程维度关注企业的内部业务流程效率和质量，主要指标包括业务流程周期时间、错误率、产品质量等。
通过内部业务流程维度的指标，可以了解企业的运营效果，评估企业的流程管理能力和产品质量。
2.4 学习与发展维度学习与发展维度关注企业的员工培训和能力提升，主要指标包括员工培训参与率、员工满意度、创新能力等。
通过学习与发展维度的指标，可以了解企业的组织能力和员工素质，评估企业的创新能力和持续发展能力。
3. 平衡计分卡方案的步骤为了实施平衡计分卡方案，以下是具体的步骤：3.1 确定战略目标首先，需要明确企业的战略目标。
战略目标应该与企业的使命和愿景相一致，能够指导企业的长期发展和战略决策。
3.2 定义关键绩效指标根据战略目标，确定关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。
每个维度下都需要确定一些具体的指标，用于衡量和评估绩效。
3.3 设定目标值和权重为每个绩效指标设定目标值和相应的权重。
目标值应该是具体、可测量且可实现的，而权重则反映了不同指标对战略目标的重要程度。
简要介绍平衡记分卡的四个维度,以及之间的逻辑关系。
简要介绍平衡记分卡的四个维度,以及之间的逻辑关系平衡计分卡有财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，藉着这四项维度的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略。
四个维度的逻辑因果关系是如下：
1、它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；
2、在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来。
3、以衡量指标与其量度作为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
平衡计分卡的四个维度分别是什么
平衡计分卡的四个维度分别是什么
财务角度：财务角度主要考核提供给股东的最终价值。
常用的财务业绩指标主要有股东回报、利润预期、主要顾客的收益率(即从主要客户处获得的利润率)、销售增长率、投资回报率以及现金流等。
顾客角度：指以客户的眼光来看待企业的经营活动。
常用的顾客指标主要有目标市场的销售额(市场份额)、交货时间、客户保留率、新客户开发率(客户获取率)、客户满意度和盈利率等。
内部流程角度：内部流程角度关注能提升企业经营管理水平的关键流程。
研发流程：研发周期、研发成本;运营流程：采购、生产、设计，质量、良品率、合格率、效率等等;售后服务流程：服务响应速度，解决问题时间等等。
常用的内部流程指标主要有在新工作中与顾客相处的时间、每个雇员的收入、收益率、交货时间、工程进度完成率等。
创新与学习角度：创新与学习角度是前述三个角度取得出色成果的基础。
创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到了举足轻重的作用。
常用的创新与学习指标主要有新产品占销售的比例、雇员调查、主要员工保留率、员工能力评估和发展等。
平衡计分卡四个维度指标的基本思路
设定财务类指标的基本思路
企业生命周期与战略性财务绩效的3×3矩阵
财务指标
战略目标对财务绩效的主要要求
收入╱盈利
降低成本╱提高生产力
资产利用
企 业 的 生 命 周 期
成 长 期
1.投资收入率（占销售收入的比重） 2.研发投资（占销售收入的比重）
具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。
平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪？
设置财务类指标 的三个维度
盈利／收入
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／效率
成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
增加利润
增加营业收入
提升盈利能力
开发一级市场
关注客户满意度
提高供应链运营水平
提高人才梯队 能力素质水平
关注员工满意度
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减程要求的程度。战略准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。
战略衡量：平衡计分卡的四个维度
财务维度财务维度是平衡计分卡所有其他维度的目标与指标的核心，它是股东最看重的层面。
对于企业的经理们来说，“股东如何看待我们”的指标，全包含在这一维度中。
企业不同的生命周期中有不同的财务目标，还有为赢得目标而分解出来的具体指标。
总体来说，财务目标可以分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题，在这些主题之下，分别确定各自的衡量指标。
收入增长目标随企业的发展阶段不同而不同。
卡普兰将企业分为成长期、保持期和成熟期。
在成长期，企业处于开发和改进产品阶段，所以其财务指标的核心是业务和收入增长率，以及目标市场、客户群体和区域销售的增长率，但投资回报率可能很低，常常会出现负现金流。
在保持期，财务指标往往和获利能力相关，主要用经营收入和毛利润来衡量，常用经济增加值（Economic Value-added，EVA）作为指标。
在成熟期，主要目标是现金回流最大化。
在设计计分卡时，不仅要注意到企业整体所处的发展阶段，而且还要注意不同业务单元在发展阶段上的差别。
例如，一个企业，很可能某个事业部处在成长期，而多数事业部在保持期，还有一些事业部则进入了成熟期，也就是波士顿矩阵中所说的“幼童”、“明星”和“金牛”可以并存于同一个企业。
财务指标要根据相关的具体情况来设计，不但要考虑到企业生命周期，还要考虑到根据发展战略为每个业务单元确定的财务战略。
企业除了制定收入增长指标（销售增长率和市场份额）外，还可以通过提高生产率、降低单位成本、改善交易渠道、降低经营费用来改善公司业绩。
这方面的指标设计，不是简单地压缩开支，而要同客户反应、产品质量（客户维度）、工作表现（内部流程维度）、后续效应（学习与发展维度）等因素结合起来，真正起到增进经营效益的作用，保证在降低成本的同时不会损害其他维度目标。
资产利用和投资战略可以用资本报酬率、投资回报率和经济增加值的整体成果指标来衡量，其中最重要的指标是现金周转期，经营周期长的企业则要重视营运资金的管理。
平衡计分卡包括哪四个维度
平衡计分卡包括哪四个维度1. 引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于对组织的绩效进行综合评估和管理。
它通过将企业战略目标划分为四个不同的维度，从而提供了一个全面而平衡的评估框架。
这四个维度是财务、客户、业务流程和学习与成长。
本文将详细介绍这四个维度，以及它们在平衡计分卡中的作用。
2. 财务维度财务维度是平衡计分卡的首要维度，它关注的是企业的财务表现。
通过财务维度，管理层可以评估企业的盈利能力、资本利用率和财务稳定性等关键指标。
在财务维度中，一些常见的指标包括净利润、总收入、市场价值等。
这些指标可以帮助管理层了解企业的经济状况，并制定相应的战略和目标。
财务维度的关键性在于，它直接涉及到企业的经济利益，对于股东和投资者来说尤其重要。
通过合理设定和监测财务维度的指标，管理层可以更好地衡量企业的价值创造能力，从而指导战略的制定和执行。
3. 客户维度客户维度是评估企业在市场竞争中的表现的重要指标。
它关注的是企业如何满足和超越客户期望，提供优质产品和服务。
客户维度的关键指标包括客户满意度、市场份额、客户保留率等。
在客户维度中，管理层应该注重了解客户需求和市场趋势，以便及时调整企业的产品和服务策略。
因为满足客户的需求是企业持续成功的关键之一。
通过合理设定客户维度的指标，管理层可以了解客户对企业的评价和反馈，从而改进和优化企业的运营。
4. 业务流程维度业务流程维度关注的是组织内部的运营和流程效率。
它涵盖了企业所有的核心流程，包括供应链、生产流程、销售流程等。
业务流程维度的关键指标包括生产成本、交付周期、质量控制等。
在业务流程维度中，管理层应该注重优化各种业务流程，以提高效率和质量。
优化业务流程可以降低成本、缩短交付周期，并提供更好的产品和服务。
通过设定和监测业务流程维度的指标，管理层可以了解企业的运营状况，并制定相应的改进措施。
5. 学习与成长维度学习与成长维度是平衡计分卡的最后一个维度，它关注组织的学习能力和创新能力。
平衡计分卡四个维度指标基本思路
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
示例
(+)
(+)
正面影响 (+)
实施平衡计分卡的条件
1 以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业 战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企 业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长 远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡 后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度指标基本思路
平衡计分卡四个维度的因果关系
什么是平衡计分卡
定义1
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标 ，描述组织经营活动行为的表格。
定义3
平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度 去评价组织业绩的一种新型衡量体系。
平衡计分卡四个维度指标基本思路
如何充分利用平衡计分卡的四个维度开展公立医院绩效考核
如何充分利用平衡计分卡的四个维度开展公立医院绩效考核平衡计分卡对整个医院的组织战略适应性和医疗环境制胜的必要因素进行实时监控。
平衡计分卡是卡普兰教授和戴维诺顿共同创建的一套业绩评价体系,它通过构建由财务指标、顾客评价、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，对整个医院的组织战略适应性和医疗环境制胜的必要因素进行实时监控，从而克服了传统上以财务报表为基础的绩效评价体系的片面性、静态与后滞性。
第一、医院的财务指标：是保持医院正常运营和可持续发展的基础和根本，是医院过去行动的直接经济结果，是以后评价工作的基础。
主要包括百元医疗收入成本、就诊人数、药占比、耗占比、固定资产折旧、床位周转率、病床使用率等。
过去在医院奖金发放中只讲收入,不考虑成本核算，不考虑现金流，而这些恰恰是医院战略经营中的关键性指标,也是平衡计分卡在医院战略中重点关注的内容。
第二、医院内部业务流程：按照其内部价值链划分为医疗质量改进、医疗服务流程、医疗服务随访，是与传统业绩考核评价制度最显著的区别之一。
医疗行业是特殊的服务行业，客户群体更加特殊，关注患者、确定价值是精益医疗所追求的客户价值。
医疗行业要时刻考虑患者的需求、治疗，及时改善医疗和护理流程，才能为患者提供真正的价值，才能缩短治疗及相关作业的时间，缩短治疗时间是精益医疗的行动方针，持续改善和尊重他人是改善医疗服务的重要手段。
传统方法注重目标完成情况与科室及个人的收益挂钩，以此进行激励,使得医务人员为了追求个人及短期经济效益，损害医院整体的长期社会效益和经济效益，忽视科室及人员之间的有效支持和团队建设，使医院从一个整体、一个团队，变成一个一个的个体，单打独斗。
目前，我国医疗行业普遍存在着成本过高、患者安全性低、浪费患者时间和管理效率低下的问题，把发源于制造业的理念应用到独特的医疗环境中，借鉴其他行业的标准化体系，建立一种管理系统，通过减少过失和等待时间，使医院提高为患者提供医疗服务的质量。
战略衡量：平衡计分卡地四个维度
“衡量了什么就将得到什么”（What you measure is what you get）。
《平衡计分卡》一文开篇就说出了管理活动的一个真谛，经理用什么指标来衡量绩效，公司就会向着什么方向运转。
用中国古话来说，“楚王好细腰，宫中多饿死”。
当年道光皇帝以节俭出名，结果大臣们穿的朝服都补丁摞补丁，市面上“做旧”的朝服要比新的贵好几倍。
节俭是好事，但用节俭这个指标来衡量官员的好坏，立竿见影的效果就是朝廷大臣变成了丐帮长老。
现实中的公司经营，没有衡量指标不行，但有了衡量指标，即便这种指标用意良苦，合情合理，也会立马产生类似于道光时期补丁朝服那样的绩效异化。
因此，卡普兰在进行会计学研究时，把注意力聚焦于企业绩效的衡量体系。
卡普兰发现，以往建立在大型制造业基础上的的财务指标，尤其是美国企业的财务指标，偏重于衡量短期的公司业绩，却不能同公司的长期战略目标相联系，这种指标反映出的是公司过去的业绩状况，却反映不出公司未来的发展方向。
在20世纪初期确立的管理会计方法，对于公司的有形资产评价和配置发挥了重要作用，却难以衡量公司的无形资产。
这些都制约着公司的经营活动。
伴随着战略管理的兴起，公司财务管理所突出的短期绩效，就会同长远目标发生或明或暗的摩擦乃至冲突。
1980年代以后，这种矛盾越来越明显。
许多公司不是没有战略，而是使命愿景没有通过战略与实际操作衔接起来。
经理们在谈起愿景时眉飞色舞，设计战略时豪情满怀，然而一看到会计报表时马上就会把思绪转向眼下的短期绩效，当长远目标有可能妨碍短期利润时，就会把愿景放在旁边。
尤其是当资金链紧张或者股票市值下滑时，所采取的措施就很难考虑到长远战略的需要。
平衡计分卡的诞生，在一定程度上解决了这一问题。
平衡计分卡由四个维度构成，包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。
四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略，它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。
战略与平衡计分卡
战略与平衡计分卡战略与平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助组织制定和衡量战略目标的执行情况。
通过该计分卡，组织可以追踪和评估关键绩效指标，从而确保各个部门都在朝着共同的战略目标努力。
战略与平衡计分卡涵盖了四个关键维度：财务、客户、流程和学习与成长。
这些维度代表了一个组织的整体运营和发展方向。
财务维度主要关注投资者的回报、利润和财务健康，客户维度注重客户满意度和忠诚度，流程维度关注业务流程效率和改进，学习与成长维度关注员工的培训和发展。
在制定战略与平衡计分卡时，组织需要首先明确其长期战略目标。
这些目标应该能够体现组织愿景和使命，并且与各个维度相互连接和支持。
例如，一个组织的长期财务目标可能是实现持续的增长和利润增加，而客户目标可能是提高客户满意度和增加市场份额。
接下来，组织需要选择合适的关键绩效指标来衡量各个维度的目标实现情况。
这些指标应该具备可衡量、可追踪和可比较的特点。
例如，在财务维度，可以选择指标如销售额增长率、净利润率和现金流量等来衡量组织的财务表现。
一旦确定了关键绩效指标，组织就可以制定具体的行动计划来达成这些目标。
这些计划应该明确具体的活动和时间表，并明确责任人和资源需求。
例如，在流程维度，组织可以制定流程改进的计划，包括流程重组、自动化和质量控制措施等。
最后，组织需要建立监控和报告机制，以确保战略目标的执行情况得到持续跟踪。
这可以通过定期的绩效评估和报告来实现。
例如，可以每月、季度或年度对关键绩效指标进行跟踪，并根据实际表现来适时调整战略和行动计划。
总而言之，战略与平衡计分卡是一种有助于组织制定和衡量战略目标的重要工具。
通过明确目标、选择合适的指标、制定行动计划和建立监控机制，组织可以更好地实施战略，并确保各个部门都朝着共同的目标努力。
战略与平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一个综合性的管理工具，可以帮助组织制定战略目标，并衡量实际执行结果。
通过BSC的使用，组织可以平衡不同维度的目标和绩效指标，进而促进各个部门之间的协作和合作，实现全面的战略目标。
平衡计分卡的四个维度
结易思然---信息化咨询/培训/报告/平衡计分卡的四个维度Kaplan and Notron 在 (1992) 提出平衡计分卡 (Balanced Scorecard, BSC) 的概念，平衡计分卡主要功能用来驱动未来绩效的量度，以弥补仅衡量过去绩效的财务量度的不足， BSC 的目标(Objects) 和量度 (Measures)，是从组织的愿景与策略所产生，透过四个衡量维度：财务、顾客、企业内部流程及学习与成长来考核一个组织的绩效。
平衡计分卡是一套全方位的架构，促使策略变化成行动，使公司在基本的能力和创新下，达到竞争水准，而不只局限在有形的资产。
由于信息时代的来临，属于工业时代有关于竞争力的基本假设已经不再有利可图；只凭迅速将新科技连结到实体资产上，或是能妥善的管理资产和负债，都已经不能再为公司带来竞争优势。
平衡计分卡的四个维度，除了保有传统的财务性的绩效指针，同时也加入了三个非财务性的绩效指针维度如顾客、内部流程及创新和学习，此四个维度将组织的愿景和策略，透过目标(Objectives) 和衡量指针 (Measures) 组成一个新的衡量系统，而这些都是未来竞争关键的主要因素。
Chow and Haddad研究指出，平衡计分卡主要的特色，在于它能整合组织的策略、架构及愿景，帮助企业将长期的策略与顾客价值等目标，转换为组织内外具体的行动。
传统的绩效衡量只着重于财务面，有以偏慨全的缺点，难以将组织绩效与策略相结合，以致于无法将组织策略具体的行动化。
但平衡计分卡以驱动未来绩效的量度，由组织的愿景与策略所发展出来，透过四个衡量维度来架构平衡计分卡，分别使财务、顾客、企业内部流程及学习与成长维度，藉此整合以促使策略及愿景的达成。
1. 财务维度财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。
财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、资本运用报酬率，或附加经济价值 (Economic Value Added ,EVA)。
平衡计分卡实训总结
平衡计分卡实训总结
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种战略管理工具，用于衡量和管理组织的绩效。
平衡计分卡将组织的战略目标分为四个维度：财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
通过这四个维度的指标，可以全面了解组织的绩效，并采取相应的措施进行改进。
在实训中，我们首先明确了组织的战略目标，并将其具体化为可衡量的指标。
然后，我们通过收集数据、进行问卷调查等方法，收集了相关指标的数据。
在收集数据的过程中，我们确保数据的准确性和可靠性。
接下来，我们对数据进行分析，得出了组织在各个维度上的绩效情况，并找出了存在的问题和改进的方向。
通过实训，我学到了以下几点：
1. 平衡计分卡可以帮助组织全面了解自身的绩效情况。
通过各个维度的指标，可以获得全面、客观的绩效评估。
2. 数据的准确性和可靠性对于分析的结果至关重要。
在实际操作中，我们需要确保数据收集的方法和过程的科学性和标准化。
3. 平衡计分卡不仅仅是一种绩效评估的工具，更是一种战略管理的方法。
通过平衡计分卡，组织可以明确自身的战略目标，并采取相应的措施进行改进和优化。
总体而言，平衡计分卡是一种非常实用的战略管理工具，在实
训过程中我深刻体会到了它的价值和应用。
通过平衡计分卡，组织可以不断改进和优化自身的绩效，实现战略目标的有效实施。
bsc平衡计分卡
BSC平衡计分卡
一、概述
BSC（Balanced Scorecard）平衡计分卡是一种广泛应用于组织管理中的绩效评估工具，致力于帮助组织实现战略目标并监控绩效表现。
该体系将组织的绩效评估从传统的财务角度扩展到四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
二、财务维度
在BSC平衡计分卡中，财务维度通常是最直观的衡量标准之一。
通过财务维度的指标，可以评估组织的盈利能力、效率和财务稳健性。
关注财务维度有助于管理层了解组织的经济状况以及财务目标的实现情况。
三、客户维度
客户维度是另一个重要的衡量标准，其关注点在于组织如何提供优质的产品和服务以满足客户需求。
通过客户维度的指标，可以评估客户满意度、市场份额和客户忠诚度，帮助组织了解自身在市场中的竞争地位。
四、内部业务流程维度
内部业务流程维度关注组织内部运作的效率与效果。
通过该维度的指标，可以评估组织内部流程的优化程度、资源利用情况以及产品或服务提供的质量。
对内部业务流程的改进可以提高组织整体的绩效表现。
五、学习与成长维度
学习与成长维度关注组织的持续发展与创新能力。
通过该维度的指标，可以评估员工的培训水平、组织的创新能力以及知识管理的效果。
关注学习与成长有助于组织适应市场变化并保持竞争力。
六、结语
BSC平衡计分卡作为一种绩效评估工具，能够帮助组织全面衡量和监控绩效表现，从而实现战略目标和持续发展。
通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的平衡考量，组织可以更好地把握整体绩效状况，并及时调整策略以适应不断变化的环境。
战略地图平衡计分卡
战略地图平衡计分卡引言战略地图平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和跟踪组织在各个关键领域的绩效。
它可以帮助组织将战略目标与关键绩效指标对齐，从而实现战略的有效执行与持续改进。
本文将介绍战略地图平衡计分卡的概念、原则和应用步骤，并提供一些实际案例作为参考。
战略地图平衡计分卡的概念战略地图平衡计分卡最早由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出，是一种基于四个维度的战略管理框架，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的关键绩效指标，用于衡量组织在该领域的绩效表现。
1.财务维度：关注组织的财务状况，包括利润、现金流、市场份额等指标。
这些指标可以反映组织的财务健康状况和价值创造能力。
2.顾客维度：关注组织与顾客之间的关系和价值交换。
关键绩效指标可以包括顾客满意度、客户保持率、市场份额等，用于衡量组织的市场竞争力和客户价值。
3.内部流程维度：关注组织内部的关键流程和运营效率。
关键绩效指标可以包括生产周期、产品质量、成本控制等，用于衡量组织的运营绩效和流程改善能力。
4.学习与成长维度：关注组织的学习能力和创新能力。
关键绩效指标可以包括员工培训率、知识分享率、创新项目数量等，用于衡量组织的学习与成长能力。
战略地图平衡计分卡的原则在使用战略地图平衡计分卡时，需要遵循以下原则：1.选取适当的指标：选择与组织战略目标相关的关键绩效指标，确保指标具有可衡量性、可管理性和可解释性。
2.确定目标值：为每个关键绩效指标设定合理的目标值，以及达到目标值所需的行动计划。
3.关联绩效指标：不同的绩效指标之间相互关联，形成因果关系链，确保各项指标的协调和平衡。
4.追踪绩效结果：定期追踪和评估各个绩效指标的实际表现，及时调整战略和行动计划。
战略地图平衡计分卡的应用步骤下面是战略地图平衡计分卡的应用步骤：1.制定战略地图：从战略目标出发，确定每个维度的关键绩效指标，并确定相应的目标值。
–财务维度：确定盈利能力、增长能力和市场价值等方面的关键指标。
平衡计分卡的四个维度
平衡计分卡四个维度的指标
方面着手，制定考核指标。
4. 学习与成长维度这个维度主要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进步。
而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了根底架构，并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力。
为了创造长期的成长与进步，确立企业的根底架构，企业的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序，在其它三个维度中，往往会显示人、系统、程序的实际能力以及其和目标间的落差，企业可藉学习与成长维度以到达缩小落差的目的，其衡量指标包括员工的满意度、延续率、培训、技术等。
企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的开展。
【战略管理】平衡记分卡四个维度
【战略管理】平衡记分卡四个维度【摘要】：企业的内部环境分析方法中，可以引入一个动态的分析方法--平衡记分卡，以前瞻性和动态发展的视角衡量企业的资源与能力的配置和利用效果。
平衡记分卡四个维度和指标。
财务指标客户价值指标、内部运营指标(流程指标)以及学习与成长指标。
四大指标体系之间的平衡关系由企业的愿景与战略决定。
企业的内部环境分析方法中，可以引入一个动态的分析方法--平衡记分卡，以前瞻性和动态发展的视角衡量企业的资源与能力的配置和利用效果。
平衡记分卡四个维度和指标包括:财务指标客户价值指标、内部运营指标(流程指标)以及学习与成长指标。
四大指标体系之间的平衡关系由企业的愿景与战略决定。
平衡计分卡四个维度平衡记分卡要选取上述四个方面的评价指标体系的原因(1)企业是由股东投资建立的，股东需要通过企业的经营来获利，这一点体现在财务指标方面(如利润、投资回报率、投资回收期等)。
(2)要想在财务指标方面有良好的表现，企业必须提供能够给客户创造价值的产品或服务，这就是选取客户价值指标的原因。
(3)要提供客户想要的产品或服务，必须通过企业的运营过程来实现。
因此，运营方面的指标(如运营效率、流程优化等)是必须考察的重要方面。
(4)企业运营要想做好，必须依赖企业中的员工。
因此，员工的学习和成长于企业能否优化流程、提高运营效率是至关重要的，这也是需要从学习与成长方面考察绩效的原因。
平衡记分卡四个维度构成了一个循环，起点是学习与成长方面，终点是财务方面。
也就是说，企业只要把其他三个方面都做好了，财务指标上必然会有良好的表现。
平衡记分卡的思想展示了这样一个道理：企业经营是否成功不能仅用是否盈利、利润率高低、市场占有率高低等经济指标来衡量。
也就是说，仅考虑股东价值的创造是不行的，而要全盘考虑企业各方面的运行情况，这样才能实现企业的长远发展。
平衡记分卡的衡量指标原理在平衡记分卡四个方面一级指标的基础上，企业可以结合自身情况，分解出二级指标、三级指标等。
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“衡量了什么就将得到什么”（What you measure is what you get）。
《平衡计分卡》一文开篇就说出了管理活动的一个真谛，经理用什么指标来衡量绩效，公司就会向着什么方向运转。
用中国古话来说，“楚王好细腰，宫中多饿死”。
当年道光皇帝以节俭出名，结果大臣们穿的朝服都补丁摞补丁，市面上“做旧”的朝服要比新的贵好几倍。
节俭是好事，但用节俭这个指标来衡量官员的好坏，立竿见影的效果就是朝廷大臣变成了丐帮长老。
现实中的公司经营，没有衡量指标不行，但有了衡量指标，即便这种指标用意良苦，合情合理，也会立马产生类似于道光时期补丁朝服那样的绩效异化。
因此，卡普兰在进行会计学研究时，把注意力聚焦于企业绩效的衡量体系。
卡普兰发现，以往建立在大型制造业基础上的的财务指标，尤其是美国企业的财务指标，偏重于衡量短期的公司业绩，却不能同公司的长期战略目标相联系，这种指标反映出的是公司过去的业绩状况，却反映不出公司未来的发展方向。
在20世纪初期确立的管理会计方法，对于公司的有形资产评价和配置发挥了重要作用，却难以衡量公司的无形资产。
这些都制约着公司的经营活动。
伴随着战略管理的兴起，公司财务管理所突出的短期绩效，就会同长远目标发生或明或暗的摩擦乃至冲突。
1980年代以后，这种矛盾越来越明显。
许多公司不是没有战略，而是使命愿景没有通过战略与实际操作衔接起来。
经理们在谈起愿景时眉飞色舞，设计战略时豪情满怀，然而一看到会计报表时马上就会把思绪转向眼下的短期绩效，当长远目标有可能妨碍短期利润时，就会把愿景放在旁边。
尤其是当资金链紧张或者股票市值下滑时，所采取的措施就很难考虑到长远战略的需要。
平衡计分卡的诞生，在一定程度上解决了这一问题。
平衡计分卡由四个维度构成，包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。
四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略，它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。
多数介绍平衡计分卡的文章，往往把目光盯在具体指标的设计上，而不是放在各种指标的逻辑关系上，这就会失去平衡计分卡的本意。
平衡计分卡的关键词不是计分，而是平衡。
所谓平衡，不是指它比单一财务目标更全面，也不是指把不同的目标组合到一起，而是指它能够形成一个自上而下的战略性整体管理工具。
正如《平衡计分卡：化战略为行动》一书中所说的那样实现三个平衡，它“平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标；平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标”，进而在企业高管中达成共识。
管理尤其是高层管理中的共识，说起来容易作起来难。
卡普兰的调研发现，即便在管理良好、和谐一致的企业，高管层也从来没有在战略目标上达成过充分的共识。
比如，一个由25人组成的高管团队，且具有很强的合作氛围，他们早就达成了为目标客户提供优质服务的共识，表面上看起来没有任何问题，但按照平衡计分卡的方法构建具体指标时，马上就暴露出来他们在什么是优质服务、谁是目标客户等问题上，各人有各人的看法，只不过这种看法的冲突没有显露出来而已。
造成这种看法不一致的原因，有职能分工因素，也有个人经历因素，还有知识背景因素和历史文化因素。
平衡计分卡的最大功能，就是以战略为纽带，克服不同人员的“有色眼镜”，消除有意无意的偏见，在高管中形成真正的共识，进而使所有力量凝聚于战略实施。
财务维度财务维度是平衡计分卡所有其他维度的目标与指标的核心，它是股东最看重的层面。
对于企业的经理们来说，“股东如何看待我们”的指标，全包含在这一维度中。
企业不同的生命周期中有不同的财务目标，还有为赢得目标而分解出来的具体指标。
总体来说，财务目标可以分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题，在这些主题之下，分别确定各自的衡量指标。
收入增长目标随企业的发展阶段不同而不同。
卡普兰将企业分为成长期、保持期和成熟期。
在成长期，企业处于开发和改进产品阶段，所以其财务指标的核心是业务和收入增长率，以及目标市场、客户群体和区域销售的增长率，但投资回报率可能很低，常常会出现负现金流。
在保持期，财务指标往往和获利能力相关，主要用经营收入和毛利润来衡量，常用经济增加值（Economic Value-added，EV A）作为指标。
在成熟期，主要目标是现金回流最大化。
在设计计分卡时，不仅要注意到企业整体所处的发展阶段，而且还要注意不同业务单元在发展阶段上的差别。
例如，一个企业，很可能某个事业部处在成长期，而多数事业部在保持期，还有一些事业部则进入了成熟期，也就是波士顿矩阵中所说的“幼童”、“明星”和“金牛”可以并存于同一个企业。
财务指标要根据相关的具体情况来设计，不但要考虑到企业生命周期，还要考虑到根据发展战略为每个业务单元确定的财务战略。
企业除了制定收入增长指标（销售增长率和市场份额）外，还可以通过提高生产率、降低单位成本、改善交易渠道、降低经营费用来改善公司业绩。
这方面的指标设计，不是简单地压缩开支，而要同客户反应、产品质量（客户维度）、工作表现（内部流程维度）、后续效应（学习与发展维度）等因素结合起来，真正起到增进经营效益的作用，保证在降低成本的同时不会损害其他维度目标。
资产利用和投资战略可以用资本报酬率、投资回报率和经济增加值的整体成果指标来衡量，其中最重要的指标是现金周转期，经营周期长的企业则要重视营运资金的管理。
投资管理方面通常侧重于改进投资程序和加速投资过程。
关于风险管理，竞争性企业都要关心利润的风险和可变性，如果风险管理具有战略上的重要性，那么企业就应该将具体的风险管理指标纳入到财务维度之中。
财务维度的重要性在于，任何其他维度的指标，最终都毫无例外地要链接到财务指标上，各种经营活动中所有的因果关系，都要以财务目标为终点。
做到这一点，企业财务才能走出它与发展战略脱节的迷谷，把管理中形形色色的各种指标聚集到企业愿景的麾下，表现出平衡计分卡的战略主题。
客户维度客户是企业的生命根基，平衡计分卡的客户维度可以帮助企业辨别并衡量自己的价值观念。
尽管有不少企业都主张顾客导向，但是在实际操作中，往往会在客户价值上想当然，以自己的价值观念作为客户的价值追求，由此而导致细分市场的模糊或者定位不准。
平衡计分卡的客户维度，需要确定公司能够给哪些细分市场上的目标客户带来什么样的价值。
公司的目标是提供客户需要的产品和服务，然而产品和服务是否找准了对象，客户是否满意，不同的企业有着明显的差别。
在这一维度上，平衡计分卡把企业的战略落实为细分市场和特定客户的具体指标。
客户维度的指标有五大类是适用于所有企业的，具体如表1。
平衡计分卡在客户维度上，首先要明确企业的细分市场。
即便是对客户来者不拒的企业，也需要弄清楚自己的客户群体主要在哪儿。
在供应商的选择中，绝大多数企业会考虑价格因素，选择最便宜的供应商，但价格不是惟一因素，能否有利于自己的经营和发展更重要。
在顾客的选择中，要弄清楚哪一个顾客群体对自己的利润影响最大，或者什么样的顾客群体组合会使获利情况最好，这样才能形成针对性的吸引和维持这一顾客群体的业务价值取向。
选定了细分市场后，就要根据目标市场设计出平衡计分卡的客户目标和指标体系。
细分市场的客户份额，可以用长期合作关系客户与零散客户所占的比例来衡量。
假如单纯依赖降价竞争等手段刺激销售，那么，销售额虽然会有显著增长，但长期客户的比例就会下降，这种失衡可以提醒业务单元及时检查战略实施情况的偏差。
如果短期目标妨害了长期战略的实施，就需要及时调整。
平衡计分卡正是在这些指标上追求平衡。
客户的获得率反映着企业的扩展状况，客户的保持率反映着客户的忠诚程度。
通过衡量客户的转变率（潜在客户转变为新客户的比率）可以检测促销活动的效果；通过衡量新客户的销售收入和促销费用，可以检测客户的招徕成本；通过衡量既有客户的业务增长率，可以检测客户忠诚度的变化。
客户维度的基础是满意度，满意度是驱动客户获得率和客户保持率的指标。
获得客户满意度的因素，主要有时间、质量、价格三个方面。
关于时间，客户不仅关心交货时间的长短，更关心交付约定的可靠性。
如果交货约定的可靠性对客户极为重要，那么就应该将及时交货作为客户满意度和保持率的指标。
不同公司对“及时”的概念有着相当大的差别。
质量管理专家戴明在日本的行程安排，可以具体到用分钟来计算，这就要求城市公共交通系统有以分钟为基准的运行服务。
而在其他发展中国家，只要在当天能够到达就算“及时”。
有的企业，对供应商的要求是可以延误一天左右，而本田和丰田公司对供应商，只能容忍一个小时左右的误差。
对于需要售后服务的产品，对服务请求的反应时间也是重要的客户指标。
保持和获得有价值的客户业务，首先要能对客户的要求做出快速和可靠的反应。
如果时间不能抢先，这项业务就失败了一半，没有客户会在约定时间过后站在那里等待迟迟未到的产品。
关于质量，这里说的不是企业自己确定的产品质量，而是客户认定的质量指标，包括第三方评价。
另外，退货率、保证性索赔和现场服务的要求，都是质量的重要内容。
服务业的质量因为不能“退货”，所以往往反映在用脚投票上，而市场份额下降的信号对于管理者来说是马后炮，所以，服务业往往用客户不满意可以索赔的方式提出服务保证，来满足客户的质量要求，这种企业的赔偿次数和赔偿成本就有必要放进客户指标。
关于价格，客户满意的价格不是单纯的购买价格，而是包括采购、使用产品和服务成本的整体价格。
是客户成本最低，而不是价格最低。
相比之下，低价格的供应商往往只愿意做整批大宗买卖，那么购买者就需要付出库存、储运以及降低资金周转率的成本；低价格的供应商可能生产质量不稳定，不一定符合购买者的需求，或者需要购买者增加验收、检测和换货成本；低价格的供应商有可能不具备按时交货的能力，而这个后果只能由购买者自己扛。
低成本的供应商有可能价格高一些，但却可以提供零缺陷的产品，能够及时交货，能够适应用户的附加要求，还有可能降低采购成本。
最后还要考虑客户获利率。
这包括两方面的获利指标，公司要能够从客户身上获利，客户要能从购买的产品或服务中获利。
企业在衡量业务收入的同时，还要衡量这些收入对利润的贡献，世界上没有做亏本买卖的商人。
如果购买者是终端用户，就需要考虑产品能够满足客户价值；如果购买者是中间用户，就需要考虑产品能够使用户也同样获利。
能够帮助用户获利，是取得客户满意的根本。
但是，企业不能仅仅讨好客户而不顾股东，客户的获利需要与股东的获利平衡，即实现客户满意度和股东满意度的平衡，这正是平衡计分卡的关键所在。
平衡计分卡还要进行客户价值观的衡量。
所谓客户价值观，包括产品与服务的特征、客户关系、企业形象和声誉等因素。