银行公司条线工作计划

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公司银行部2013年工作总结及2014年工作计划2013年是上海分行立足上海市场固本强基、突破创新、大跨步发展的一年，也是上海分行经营发展至关重要的一年。通过总行领导的大力支持、分行行长室的关心以及业务条线的共同努力，目前分行公司条线各项业务稳步发展。

今年银行业资产面临空前危机，分行公司银行部克服了资产质量严重下滑、信贷政策多次调整、人员配备严重不足、客户基础薄弱、大额存款到期等重重困难；在分行领导的带领下，多次召开会议研究营销方案，并根据上海地区及行内的现状不断调整战略，通过引进营销人才与竞争机制，创新管理、加大考核力度、发动全员行动等各种举措，终于顶住压力，度过难关。现将2013年上海分行公司条线的工作情况作一个总结，同时，对2014年的工作进行一个规划，具体汇报如下。

一、2013年公司业务条线指标完成情况及分析

（一）负债业务

1、对公存款时点

（1）整体完成情况

截止到2013年12月31日，对公存款时点112.17亿元，比年初增加26.8亿元，完成总行年度计划的102.9%。

分析：数据出来再具体分析。

表1 分行对公存款时点结构表

分析：数据出来再具体分析。

（1）各团队完成情况

表2 各团队对公存款时点完成情况表单位：万元

分析：数据出来再具体分析。

2.对公存款日均

（1）整体完成情况

截止到2013年12月31日，对公存款日均亿元，比年初增加亿元，完成分行年度计划的 %，完成总行年度计划的 %。

分析：数据出来再具体分析。

表3 分行对公存款日均结构表

分析：数据出来再具体分析。

（2）各团队完成情况

表4 各团队对公存款日均完成情况表单位：万元

分析：数据出来再具体分析。

（3）客户经理达标情况

截止到2013年12月31日，按照分行公司客户经理序列考核的人员45名（包含各团队负责人），保护期已过、纳入正常考核的人员名，考核期内存款日均5000万元（含）以上的达标客户经理名，占

比 %。考核期内未达标人员名：

表5 各团队客户经理等级分布情况表

说明：营销团队负责人全部按照中级二档确定等级。

分析：数据出来再具体分析。

（二）资产业务

1.整体情况

风险资产分布

截止到2013年12月31日，对公风险资产余额亿元，其中：人民币贷款余额亿元，美元贷款余额（折合人民币）亿元，银票敞口亿元，银票贴现万元。

分析：数据出来再具体分析。

2.各团队情况

表7 各团队风险资产分布情况单位：万元

分析：数据出来再具体分析。

表8 各团队风险资产与对公存款对比情况单位：万元

分析：数据出来再具体分析。

（三）中间业务收入

截止到2013年12月31日，分行对公人民币中间业务收入万元，完成分行年度计划的 %。

表8 各团队中间业务收入单位：万元

分析：数据出来再具体分析。

（四）对公有效户

截止到2013年12月31日，分行对公有效客户户，完成分行年度计划的%。

表9 各团队对公有效客户情况

分析：数据出来再具体分析。

（五）公司银行部全员营销目标完成情况

二、工作中存在的问题、不足及分析

纵观上述情况，上海分行公司业务条线在2013

年虽有个别指标未能完成总行计划，但整体发展态势仍属良好，资产与负债规模均达到了分

行开业以来的高位水平。在各项指标完成情况基本良好的同时，上海分行公司业务的发展也该看到存在的问题和不足，下面将我部门尚待解决的问题以及对相关情况的分析汇报如下：

（一）存款营销中的困难与挑战

今年来分行对公存款一直起起伏伏，未能保持一个平稳增长的发展态势，主要原因有以下几项：一是去年年底营销的大量临时存款，虚高分行的存款时点余额，造成今年开年负债业务大跳水，分行用了整整四个月的时间才将负债恢复到去年年底水平。二是今年十一、二月份，大额美元存款到期，由于总行未能取得建行的同业授信，造成美元存款难以留存，同时我行不符合财政今年招投标的资质，4亿元到期财政存款也不能留存，在年底存款一度下降到90亿元。三是结构性理财产品推出时间较迟，直至今天12月中旬分行才落地理财产品质押业务。四是树立知名度和品牌的效应显现还有一个漫长的过程，上海企业把XX银行作为日常结算型银行，对于XX银行品牌的认识和认可需要我们更长时间去经营。五是存款来源较单一，主要依靠资产拉动负债，没有真正形成存款来源多样化，同时年初公司项目储备不足，没有在一季度抓住机会，占领全年存款制高点，存款计划完成进度缓慢。六是存量项目风险日益显现，防控风险压力较大，分散了部分公司业务部门的营销精力。

（二）公司业务部门发展中的局限与不平衡

客户资源储备是每个银行竞争的核心和成败的关键。随着上海分行的发展，客户资源及众多忠诚度较高的客户有限，成了困扰公司业务部门的问题，也是我们下一步需要积极融合和改进的问题。同时，公司业

务部门一直以来的营销重点侧重于规模较大的客户，对重点大型客户的依赖程度较高，这样容易受政策，行业风险等因素影响；须从结构方面对我行公司客户进行优化和调整，以促使我行公司业务以更健康地方式发展。异地客户和授信客户占比高，没有形成稳固的金字塔形客户结构，造成为客户提供产品和服务的空间狭小，资源不能得到充分利用，形不成规模效益。

原因主要可以归纳为：公司业务部门思想解放程度需要提高，自主营销力度还不够大，缺少深入的思考和勇敢的实践，对上海本地金融市场认识还需加强。特别是一些已经营销并花费巨大精力的客户，最终合作成效不明显。然而别的银行或金融机构能通过多种渠道获得客户，说明我们对上海市场的认识还不够充分，思想还不够解放，对客户的了解也不够深入。由于人员紧缺，我部尚未搭建起体系化的集群客户拓展平台，同时在促进客户结构调整方面给予营销团队的指引也不足。

（三）从业人员技能与素质的欠缺与不足

客户经理从业经验相对我行的公司业务发展略显不足，信贷专业知识不够丰富，客户资源不足，是客观存在也是不容忽视的问题。业务操作方面欠缺实战经验，需要在实战操作中磨练和提高，团队负责人忽视团队管理，营销人员自我管理也不到位，同时我部对于营销人员引进给予的指导和建议还不够，日常管理监督、培训指导力度也有待加强。

窗口人员服务水平，尚未形成与同业竞争的优势与特色，还需进一步加大培训力度。

（四）信贷品种与产品的缺乏和弱势