优衣库经营分析
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所有来东京旅游的外国人、欧美人都会拎着优衣库的袋 子。日本的衣服特别贵，很多外国人来东京买不起别的 牌子，但是可以买又便宜又时尚的优衣库。
时间 1984年 1991年 1994年
1998年 2000年10月 2002年 2006年 2009年10月31日 2010年5月15日 2011年6月3日 …..
Uniqlo品牌的商品价位都采取大众的价格 ，最高的价位也比其 他的品牌更为平价，使得顾客能够以较少的钱来购买。
通路策略 Place
优劣势
1、Uniqlo供应链管理:追踪客户偏好，把握销售良机 。 2、利用门店及线上的销售方式来吸引顾客购买，将消费者给以的 意见、需求、回馈然后在进行改善。
推广策略 Promotion
3这个理念是指通过全世界统一的服务、以合理 可信的价格、大量持续提供任何时候、任何地 方、任何人都可以穿着的服装。因此他们拥有 独特的商品策划、开发和销售体系，从而实现 店铺运作低成本化 。
品牌形象
低价的高档享受
中国人爱面子，优衣库将创新技术和适中价格结合，使服装不 仅可以作为日常着装穿着 ，也能使消费者体验到冬日薄装的搭 配乐趣 。
谭元元
营销策略
‘隐’品牌营销
顾客发现，优衣库除了极小字体的注意事项外，再也找不到与优衣 库相关的任何显性的标识了。优衣库始终以现代，简约，自然和高品质 享誉业界，‘服饰上无LOGO’也使其在休闲时尚服装界独树一帜。
无品牌logo，彰显个性化
产品策略 product
价格策略 Price
优劣势
1、为了顾客的需求欲望，因此Uniqlo品牌设计出众多款式的 服饰来满足大众的需求 T恤、保暖内衣，衬衫，背心，毛衣， 外套，羽绒外套，牛仔裤，围巾等等 。 2、产品缺乏时尚感同其他快速时尚、样多量少。 3、产品更新慢 ，新产品往往需要一年的时间来做企化、生产 才能上架。
品牌面料
“HEATTECH”是日本先进技术与时尚 潮流融合后诞生的高新技术服装，也 是优衣库品牌全球化进程中非常重要 的战略商品 。
。“HEATTECH”具有超强吸湿发热 的独特功能，是优衣库以“更温暖呵 护、更舒适体验、更适宜的价格”为 目标而开发的创新面料。
优衣库将创新技术和适中价格结合， 使“HEATTECH”服装不仅可以作为 日常着装穿着 即使寒流突然来袭， 也能使消费者体验到冬日薄装的搭配 乐趣 。
”1998年，优衣库在日本深陷业绩下降的窘境，柳井正 发起一场改革，其中一项就是“经营不应以公司总部为主 导，而应以门店为中心;店长是公司主角
能力再强不能发挥出所学为公司付出，那么此人对公司的价值不大 找到员工的利益点把它与企业的需要相结合
入职之后，每年1月和7月有俩次店长资格考 试，成为店长之后还将有机会区经理、旗 舰店的店长以及进入公司总部工作，之后 也将获得更广阔的发展空间及全球工作机 会。
优衣库总店铺突破1000家 优衣库在50多个城市拥有200家店铺
1984年6月，首家UNIQLO仓储型服饰专卖店在日本广岛 正式开业。当时正值日本经济处于萧条时期，UNIQLO的 经营策略是，以低廉的价格向所有的消费者提供时尚的 休 闲服装。为聚集人气，吸引顾客，刚开业时， UNIQLO还对前来购物的顾客免费提供一份早餐：面包加 牛奶，这一招还真吸引了大批顾客。每天早晨，总有不 少人聚集在UNIQLO的店门前，排着队，领早餐，然后进 店选购 。
上海旗舰店
•这是在9月30日，优衣库在上海 正式开幕的旗舰店，这也是全球 最大最新的旗舰店。将于。该店 位于上海著名商业街淮海中路的 原二百永新，卖场面积超过 8000平方米。除优衣库之外， 迅销集团旗下四大品牌：GU、 Comptoir des Cotonniers、 Princesse tam.tam和PLST将首 次在中国市场开设店铺，共同入 驻优衣库上海全球旗舰店。
消费人群
优衣库在创立之初就确定了‘让所有人都能穿的休闲服’的经营理念
满足儿童，青年，中年，老年和不同性别人的穿着 通过对不同主题系列的服装，以经典的裁剪，优良的面料，超群的
功能性，为不同年龄层的消费者喜爱和支持 在中国优衣库主要的消费群体在5—35岁之间
Baidu Nhomakorabea
产品种类
女装部分WOMEN 男装部分MEN 小孩部分KIDS 童装部分BABY
后来，柳井正他觉得优衣库并不缺质量，不缺物流，也 不缺市场，缺的是BRANDING ，于是找了佐藤可士和进行 交流，优衣库（UNIQLO）就是想要挤进The first fashion的行列。所以就和佐藤可士和谈了一下，给 BRANDING做了一次重新的定位，首先就是改变了logo。
2006年11月，把旗舰店开到了美国纽约第五大街 ，这是 一个时尚的发延地,所有的美国人到优衣库的店铺去都会 觉得，这里的衣服又便宜质量又好又时尚，一下子就轰 动了。
市场定位
2013年，优衣库中国发布面向大学毕业生 的招聘通知，就有超过10万人应聘。显然 优衣库在中国已经生根。 潘宁是优衣库母公司迅销集团中国CEO,优 衣库中国的主管。在他主导中国区的这段 时间里，优衣库中国成长为这家日系跨国 公司规模最大的海外市场，截止2013年5月， 优衣库海外门店数达410家，其中中国区有 212家。9月底，优衣库迄今为止全球规模 最大的旗舰店在上海淮海路开业。
优衣库
推广策略
上市
• 产品的营业推广是在短期内刺激消费者和经 销商的一种促销方法，是广告宣传和人员推 销的一种补充手段，与时俱进，在互联网上 的大量宣传等手段都可以迅速扩大产品的知 名度。
• 在广告上，主要有造势广告，即在地铁等重 要的位置大幅大面积的布满广告。精神广告 ，即是通过明星代言人的视频广告来吸引消 费者。单品广告，是对重点的单品进行推荐 ，任何宣传和精神诉求，都离不开产品这一 载体。
“混搭”策略
优衣库具有远见的预见到服装消费市场上的流行路线，把自 己的企业定位于顶级奢侈品牌的混搭“配件”，这个创意成 功地完成了与一流服装品牌的自由搭配，进驻到全球一流品 牌云集的地方。店址都与顶级奢侈品牌为邻，与高档服装的 巨大价位差，方便的购物地点，给优衣库品牌服饰的海外市 场的扩张起到了推动作用。为实现跟任何衣服、任何人混搭 的效果，除了一个“价签”之外，产品上找不到UNIQLO的 LOGO。这非但适合混搭，也适合那些讨厌LOGO的人，做得 非常人性化
品牌人物
公司现任董事长兼总经理柳井正早年毕 业于早稻田大学经济学专业，1972年8 月进入迅销公司 。
1984年9月就任公司董事长兼总经理。
1982年，已是公司专务董事的柳井正在 美国考察时，受到美国大学校园内的仓 储式销售方式的启发，回国后便提出在 服装店尝试以仓储型自助购物的方式出 售服装并在日本首次引进了大卖场式的 服装销售方式，通过独特的商品策划、 开发和销售体系来实现 店铺运作的低成 本化。
SPA的定义是自有品牌专业零售商，通俗一点就是指那些将自己设计、 自己制造、自行定价的商品，通过自有商场向顾客自行销售的专营商店。 优衣库转型为SPA，关注的是工厂直接面对消费者的扁平化渠道模型， 这样流通环节少，客户成本较低，可以更好地贯彻它的平价路线。同时 门店能够快速有效地将市场信息第一时间对工厂进行反馈，及时地调整 工厂产品的生产结构，避免了多层渠道反映过慢的问题，并能有效保障 畅销产品的市场供应。
“百搭”制胜
• 在优衣库进入停滞期的时候，柳井正意识到服饰市场在发 生结构性的变化，经过一段时间调整后，他选择将优衣库 定位为服装的零配件商，即从原来强调销售所有人都能穿 的服装产品转换为侧重产品的“百搭”(优衣库适合搭配 所有品牌)，目标瞄准并不是那么紧跟时尚潮流的城市中 产阶层，突出轻松购买、性价比高、容易搭配的特色。这 让优衣库重新找到自己的特色。
优衣库
品牌介绍
1全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE 它的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰 的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式， 以合理可信的价格提供顾客 。
2公司名称是FAST RETAILING，这其中包含了 很多特别的含义。FAST（迅速）+RETAILING （零售）体现了如何将顾客的要求迅速商品化、 如何迅速提供商品这一企业根本精神，也表达 了他们期望成为拥有快餐文化这一世界通用理 念的零售企业界之不可动摇的信念 。
错位竞争
从优衣库的处境来看，一度和ZARA、H&M等大鳄遭遇，优 衣库对平价战略的执著让其避开了和ZARA与H&M的交锋， 并通过一系列的市场策略让其在海外市场逐渐领先竞争对手。 当然，优衣库参与竞争的前提恰恰就是规模化的初步实现、 错位的定位以及对公司战略的坚持。
错位竞争策略是企业避开竞争对手的市场优势，以己之长击 彼之短而确立相对优势，竞争地位的一种竞争策略。 错位让 其对手减少，H&M与ZARA定位是快时尚，强调的是设计， 每年的款式过万，他们卖的是时尚，随着优衣库的规模化效 应逐渐变大，优衣库并没有借助终端能力盲目扩展品类数量， 始终坚持初始定位才有效避开了多端竞争带来的。
1、Uniqlo主要使用电视新闻、报纸杂志、互联网进行广告宣传。
2、利用问卷的形式了解消费者的喜爱，让时尚潮流不只是在人群 而是大众化
3、优衣库利用在消费者最常上街的假日里进行为期3天到一周的 特价促销。用期间限定价营造“错过今天，更待何时”的紧张感 。以“体验价”的概念将可接触到最广的顾客消费群。
2011年 2013年
事件 优衣库一号店在广岛县广岛市开业 开始展开连锁行业，提出建立1000家分店，实现连锁化 优衣库在广岛证券交易所上市，随后又在东京证券交易所挂牌上 市 优衣库原宿店开业，开始了“休闲服直接面对消费者”的时代 开始实习网上直销 开始中国市场，建立上海为中心的销售网络 旗舰店开到了美国纽约第五大街 优衣库北京前门步行街的新店正式开业 优衣库上海旗舰店于南京西路盛大开业 优衣库在青岛新业广场盛大开业
优衣库
UNIQLO
发展史 品牌人物 品牌形象 组织结构 经营分析
优劣势 推广策略 运营管理 建议 总结
目录
中文名：优衣库 外文名：uniqlo 主营产品：衣服，裤子等服饰 公司总部：日本 成立时间：1963年
优衣库 发展史——从贫民窟里走出的富翁
优衣库（UNIQLO）在日本一直经营的是低端品牌。一谈 到优衣库，所有的日本人的第一感觉就是“便宜货”， 就像我们中国的班尼路之类的牌子。即使穿上了也不好 意思将优衣库的logo现出来。优衣库就是贫民的代名词。
给人高端的感觉，店铺开在 最高端的路段和商场
店铺开在最高端的路段和商场 ，给客户造成我也很高端的想
象空间，以为自己在这里购物是高消费的，实际上顾客心理也 有感觉 。
快节奏的卖场音乐，促进了 优衣库的伴奏音乐是量身定做的，欢快的节奏促进了销售的数量。
现场的火热氛围
加速了顾客的购买思考频率 。
百搭
优衣库进军中国市场所主要倡导的理念
营销策略
众多的代言明星
时尚元素带到营销方案之中，
与时尚杂志合作开发联名产品，并不惜重金，
邀请明星代言，邀请众多顶级品牌喜爱的阿格
妮斯迪恩和卢克沃洛担任优衣库最新夏季服饰代言，
在时尚界引起不晓得轰动。在中国更是有陈坤，孙
俪，高圆圆，黄立行，方大同，王若林等加盟。
大力拓展中国业务
陈坤
孙俪
黄豆豆
杜娟
方大同
经营模式
SPA
SPA模式是指“将生产与销售直接连接”，也就是将“顾客”与“生产者”直接相连。
错位竞争
平价战略的执着避开了竞争对手，并通过一系列策略让其在海外市场逐渐领先市场。
“混搭”策略
按照个人的品味拼凑起来的，以突出个性化为目的的服装搭配。
SPA
SPA是Specialty Re—taller of Private Label Apparel的缩写，直译就是 “自有品牌服装专业零售商”。 也就是将生产与销售直接连接”，也 就是将“顾客”与“生产者”直接相连。
这是在新浪微博上优衣库官 方发表的“带上优衣库去旅 行”的十一黄金周的活动
双11促销——全场5折
这是官网的首页界面
这是淘宝、天猫首页的界面
企划部
董事长 兼总经理
生产部 店面经营部 财务部 信息服务部 财务部
发展部
店长
店长代行
货品管理员
店铺陈列员
客流导向员
收银员
运营管理
优衣库柳井正的经营管理之道：店长是“最高经营者” 在中国，有40%的店长是从员工升迁上来，收入是店 员的10倍甚至更多。
时间 1984年 1991年 1994年
1998年 2000年10月 2002年 2006年 2009年10月31日 2010年5月15日 2011年6月3日 …..
Uniqlo品牌的商品价位都采取大众的价格 ，最高的价位也比其 他的品牌更为平价，使得顾客能够以较少的钱来购买。
通路策略 Place
优劣势
1、Uniqlo供应链管理:追踪客户偏好，把握销售良机 。 2、利用门店及线上的销售方式来吸引顾客购买，将消费者给以的 意见、需求、回馈然后在进行改善。
推广策略 Promotion
3这个理念是指通过全世界统一的服务、以合理 可信的价格、大量持续提供任何时候、任何地 方、任何人都可以穿着的服装。因此他们拥有 独特的商品策划、开发和销售体系，从而实现 店铺运作低成本化 。
品牌形象
低价的高档享受
中国人爱面子，优衣库将创新技术和适中价格结合，使服装不 仅可以作为日常着装穿着 ，也能使消费者体验到冬日薄装的搭 配乐趣 。
谭元元
营销策略
‘隐’品牌营销
顾客发现，优衣库除了极小字体的注意事项外，再也找不到与优衣 库相关的任何显性的标识了。优衣库始终以现代，简约，自然和高品质 享誉业界，‘服饰上无LOGO’也使其在休闲时尚服装界独树一帜。
无品牌logo，彰显个性化
产品策略 product
价格策略 Price
优劣势
1、为了顾客的需求欲望，因此Uniqlo品牌设计出众多款式的 服饰来满足大众的需求 T恤、保暖内衣，衬衫，背心，毛衣， 外套，羽绒外套，牛仔裤，围巾等等 。 2、产品缺乏时尚感同其他快速时尚、样多量少。 3、产品更新慢 ，新产品往往需要一年的时间来做企化、生产 才能上架。
品牌面料
“HEATTECH”是日本先进技术与时尚 潮流融合后诞生的高新技术服装，也 是优衣库品牌全球化进程中非常重要 的战略商品 。
。“HEATTECH”具有超强吸湿发热 的独特功能，是优衣库以“更温暖呵 护、更舒适体验、更适宜的价格”为 目标而开发的创新面料。
优衣库将创新技术和适中价格结合， 使“HEATTECH”服装不仅可以作为 日常着装穿着 即使寒流突然来袭， 也能使消费者体验到冬日薄装的搭配 乐趣 。
”1998年，优衣库在日本深陷业绩下降的窘境，柳井正 发起一场改革，其中一项就是“经营不应以公司总部为主 导，而应以门店为中心;店长是公司主角
能力再强不能发挥出所学为公司付出，那么此人对公司的价值不大 找到员工的利益点把它与企业的需要相结合
入职之后，每年1月和7月有俩次店长资格考 试，成为店长之后还将有机会区经理、旗 舰店的店长以及进入公司总部工作，之后 也将获得更广阔的发展空间及全球工作机 会。
优衣库总店铺突破1000家 优衣库在50多个城市拥有200家店铺
1984年6月，首家UNIQLO仓储型服饰专卖店在日本广岛 正式开业。当时正值日本经济处于萧条时期，UNIQLO的 经营策略是，以低廉的价格向所有的消费者提供时尚的 休 闲服装。为聚集人气，吸引顾客，刚开业时， UNIQLO还对前来购物的顾客免费提供一份早餐：面包加 牛奶，这一招还真吸引了大批顾客。每天早晨，总有不 少人聚集在UNIQLO的店门前，排着队，领早餐，然后进 店选购 。
上海旗舰店
•这是在9月30日，优衣库在上海 正式开幕的旗舰店，这也是全球 最大最新的旗舰店。将于。该店 位于上海著名商业街淮海中路的 原二百永新，卖场面积超过 8000平方米。除优衣库之外， 迅销集团旗下四大品牌：GU、 Comptoir des Cotonniers、 Princesse tam.tam和PLST将首 次在中国市场开设店铺，共同入 驻优衣库上海全球旗舰店。
消费人群
优衣库在创立之初就确定了‘让所有人都能穿的休闲服’的经营理念
满足儿童，青年，中年，老年和不同性别人的穿着 通过对不同主题系列的服装，以经典的裁剪，优良的面料，超群的
功能性，为不同年龄层的消费者喜爱和支持 在中国优衣库主要的消费群体在5—35岁之间
Baidu Nhomakorabea
产品种类
女装部分WOMEN 男装部分MEN 小孩部分KIDS 童装部分BABY
后来，柳井正他觉得优衣库并不缺质量，不缺物流，也 不缺市场，缺的是BRANDING ，于是找了佐藤可士和进行 交流，优衣库（UNIQLO）就是想要挤进The first fashion的行列。所以就和佐藤可士和谈了一下，给 BRANDING做了一次重新的定位，首先就是改变了logo。
2006年11月，把旗舰店开到了美国纽约第五大街 ，这是 一个时尚的发延地,所有的美国人到优衣库的店铺去都会 觉得，这里的衣服又便宜质量又好又时尚，一下子就轰 动了。
市场定位
2013年，优衣库中国发布面向大学毕业生 的招聘通知，就有超过10万人应聘。显然 优衣库在中国已经生根。 潘宁是优衣库母公司迅销集团中国CEO,优 衣库中国的主管。在他主导中国区的这段 时间里，优衣库中国成长为这家日系跨国 公司规模最大的海外市场，截止2013年5月， 优衣库海外门店数达410家，其中中国区有 212家。9月底，优衣库迄今为止全球规模 最大的旗舰店在上海淮海路开业。
优衣库
推广策略
上市
• 产品的营业推广是在短期内刺激消费者和经 销商的一种促销方法，是广告宣传和人员推 销的一种补充手段，与时俱进，在互联网上 的大量宣传等手段都可以迅速扩大产品的知 名度。
• 在广告上，主要有造势广告，即在地铁等重 要的位置大幅大面积的布满广告。精神广告 ，即是通过明星代言人的视频广告来吸引消 费者。单品广告，是对重点的单品进行推荐 ，任何宣传和精神诉求，都离不开产品这一 载体。
“混搭”策略
优衣库具有远见的预见到服装消费市场上的流行路线，把自 己的企业定位于顶级奢侈品牌的混搭“配件”，这个创意成 功地完成了与一流服装品牌的自由搭配，进驻到全球一流品 牌云集的地方。店址都与顶级奢侈品牌为邻，与高档服装的 巨大价位差，方便的购物地点，给优衣库品牌服饰的海外市 场的扩张起到了推动作用。为实现跟任何衣服、任何人混搭 的效果，除了一个“价签”之外，产品上找不到UNIQLO的 LOGO。这非但适合混搭，也适合那些讨厌LOGO的人，做得 非常人性化
品牌人物
公司现任董事长兼总经理柳井正早年毕 业于早稻田大学经济学专业，1972年8 月进入迅销公司 。
1984年9月就任公司董事长兼总经理。
1982年，已是公司专务董事的柳井正在 美国考察时，受到美国大学校园内的仓 储式销售方式的启发，回国后便提出在 服装店尝试以仓储型自助购物的方式出 售服装并在日本首次引进了大卖场式的 服装销售方式，通过独特的商品策划、 开发和销售体系来实现 店铺运作的低成 本化。
SPA的定义是自有品牌专业零售商，通俗一点就是指那些将自己设计、 自己制造、自行定价的商品，通过自有商场向顾客自行销售的专营商店。 优衣库转型为SPA，关注的是工厂直接面对消费者的扁平化渠道模型， 这样流通环节少，客户成本较低，可以更好地贯彻它的平价路线。同时 门店能够快速有效地将市场信息第一时间对工厂进行反馈，及时地调整 工厂产品的生产结构，避免了多层渠道反映过慢的问题，并能有效保障 畅销产品的市场供应。
“百搭”制胜
• 在优衣库进入停滞期的时候，柳井正意识到服饰市场在发 生结构性的变化，经过一段时间调整后，他选择将优衣库 定位为服装的零配件商，即从原来强调销售所有人都能穿 的服装产品转换为侧重产品的“百搭”(优衣库适合搭配 所有品牌)，目标瞄准并不是那么紧跟时尚潮流的城市中 产阶层，突出轻松购买、性价比高、容易搭配的特色。这 让优衣库重新找到自己的特色。
优衣库
品牌介绍
1全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE 它的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰 的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式， 以合理可信的价格提供顾客 。
2公司名称是FAST RETAILING，这其中包含了 很多特别的含义。FAST（迅速）+RETAILING （零售）体现了如何将顾客的要求迅速商品化、 如何迅速提供商品这一企业根本精神，也表达 了他们期望成为拥有快餐文化这一世界通用理 念的零售企业界之不可动摇的信念 。
错位竞争
从优衣库的处境来看，一度和ZARA、H&M等大鳄遭遇，优 衣库对平价战略的执著让其避开了和ZARA与H&M的交锋， 并通过一系列的市场策略让其在海外市场逐渐领先竞争对手。 当然，优衣库参与竞争的前提恰恰就是规模化的初步实现、 错位的定位以及对公司战略的坚持。
错位竞争策略是企业避开竞争对手的市场优势，以己之长击 彼之短而确立相对优势，竞争地位的一种竞争策略。 错位让 其对手减少，H&M与ZARA定位是快时尚，强调的是设计， 每年的款式过万，他们卖的是时尚，随着优衣库的规模化效 应逐渐变大，优衣库并没有借助终端能力盲目扩展品类数量， 始终坚持初始定位才有效避开了多端竞争带来的。
1、Uniqlo主要使用电视新闻、报纸杂志、互联网进行广告宣传。
2、利用问卷的形式了解消费者的喜爱，让时尚潮流不只是在人群 而是大众化
3、优衣库利用在消费者最常上街的假日里进行为期3天到一周的 特价促销。用期间限定价营造“错过今天，更待何时”的紧张感 。以“体验价”的概念将可接触到最广的顾客消费群。
2011年 2013年
事件 优衣库一号店在广岛县广岛市开业 开始展开连锁行业，提出建立1000家分店，实现连锁化 优衣库在广岛证券交易所上市，随后又在东京证券交易所挂牌上 市 优衣库原宿店开业，开始了“休闲服直接面对消费者”的时代 开始实习网上直销 开始中国市场，建立上海为中心的销售网络 旗舰店开到了美国纽约第五大街 优衣库北京前门步行街的新店正式开业 优衣库上海旗舰店于南京西路盛大开业 优衣库在青岛新业广场盛大开业
优衣库
UNIQLO
发展史 品牌人物 品牌形象 组织结构 经营分析
优劣势 推广策略 运营管理 建议 总结
目录
中文名：优衣库 外文名：uniqlo 主营产品：衣服，裤子等服饰 公司总部：日本 成立时间：1963年
优衣库 发展史——从贫民窟里走出的富翁
优衣库（UNIQLO）在日本一直经营的是低端品牌。一谈 到优衣库，所有的日本人的第一感觉就是“便宜货”， 就像我们中国的班尼路之类的牌子。即使穿上了也不好 意思将优衣库的logo现出来。优衣库就是贫民的代名词。
给人高端的感觉，店铺开在 最高端的路段和商场
店铺开在最高端的路段和商场 ，给客户造成我也很高端的想
象空间，以为自己在这里购物是高消费的，实际上顾客心理也 有感觉 。
快节奏的卖场音乐，促进了 优衣库的伴奏音乐是量身定做的，欢快的节奏促进了销售的数量。
现场的火热氛围
加速了顾客的购买思考频率 。
百搭
优衣库进军中国市场所主要倡导的理念
营销策略
众多的代言明星
时尚元素带到营销方案之中，
与时尚杂志合作开发联名产品，并不惜重金，
邀请明星代言，邀请众多顶级品牌喜爱的阿格
妮斯迪恩和卢克沃洛担任优衣库最新夏季服饰代言，
在时尚界引起不晓得轰动。在中国更是有陈坤，孙
俪，高圆圆，黄立行，方大同，王若林等加盟。
大力拓展中国业务
陈坤
孙俪
黄豆豆
杜娟
方大同
经营模式
SPA
SPA模式是指“将生产与销售直接连接”，也就是将“顾客”与“生产者”直接相连。
错位竞争
平价战略的执着避开了竞争对手，并通过一系列策略让其在海外市场逐渐领先市场。
“混搭”策略
按照个人的品味拼凑起来的，以突出个性化为目的的服装搭配。
SPA
SPA是Specialty Re—taller of Private Label Apparel的缩写，直译就是 “自有品牌服装专业零售商”。 也就是将生产与销售直接连接”，也 就是将“顾客”与“生产者”直接相连。
这是在新浪微博上优衣库官 方发表的“带上优衣库去旅 行”的十一黄金周的活动
双11促销——全场5折
这是官网的首页界面
这是淘宝、天猫首页的界面
企划部
董事长 兼总经理
生产部 店面经营部 财务部 信息服务部 财务部
发展部
店长
店长代行
货品管理员
店铺陈列员
客流导向员
收银员
运营管理
优衣库柳井正的经营管理之道：店长是“最高经营者” 在中国，有40%的店长是从员工升迁上来，收入是店 员的10倍甚至更多。