公司层级策略：水平整合、垂直整合与策略性委外

周旭華譯，競爭策略，第14章「垂直整合的策略分析」， 頁335~379。
李芳齡譯，企業策略，第1章「創造企業優勢」，頁 219~255。
曾柏升(2003)，台灣衛星電視頻道經營之垂直整合效益研究， 以東森與三立為例，國立台灣師範大學大眾傳播研究所未 出版論文。
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惠普併購失敗的原因:
惠普併購康柏時，個人PC產業開始由高成長轉入低 成長。因此，併購案弊多於利，讓惠普有限的資源無 法用在效率最高的領域。
費奧麗娜當時並未仔細考慮惠普的未來與時勢的配合， 導致藍圖不夠清晰，讓惠普的定位也整個走向，變得 不進不退。
併購應從經營策略與策略併購者的觀點，做出慎重而 明快的併購決策，費奧麗娜未獲得惠普高層決策委員 會全數的支持，反而造成此併購案負面評價高於併購 所帶出的效益。
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★垂直整合★
向上(後向整合) 1.取得供應商的 專業技術 2.擴大差異化 向下(前向整合) 1.提升產品差異 能力 2.取得配銷通路 3.取得市場資訊 4.提高價百度格文库专用
★策略性委外★
1.強化經營模式
2.專注於某一活動 上的技能和知識
3.非核心或非策略 活動交由獨立專門 公司執行
水平整合-1
個案:水銀度量公司
核心事業:工業用自動調溫裝置 核心能力:研發能力、專業技術、量身訂作、技術純熟 改變決策原因:
因核心事業市場成長已趨遲緩，於是將事業擴展至生產家用型自動調 溫裝置
所發生的問題: 缺乏家用自動調溫事業的資源，包括設計、產品外觀、包裝、大量 生產能力、專業的銷售人員，導致虧損連連，最後將該產品線清算
強迫供應商降價,降 低成本
缺乏長期承諾,導致供 應商不願投資
透過長期合約，促使 供應商願意投資
與供應商共享利益
交換人質 可信賴的策略承諾 維護市場紀律
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策略性委外-1
讓獨立的專門公司執行一個或多個價值鏈活動或功能， 公司本身則專注其全部技能和知識在某個活動上
主要價值創造功能的策略性委外
生產和銷售相同或相似產品、或經營相似業務、提供 相同勞務企業間的合併以求規模經濟
方式:
ຫໍສະໝຸດ Baidu
收購 ex：惠普 vs. 康柏
合併 ex：花旗銀行 vs. 旅行家集團
優點:
降低成本結構
增加產本差異化
複製經營模式
降低產業內競爭
增加對供應商和買主的議價能力
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水平整合-2
併購後將提供顧客更好 的服務 改造惠普企業文化、現 有產品線及銷售策略
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併購Compaq後實際結果
併購後營業額下降10%~15%， 預估3~5年才能回到原來水準 併購後市場成長率衰退88.96%， 對手戴爾市場成長率成長24.19%
個人PC市場已無法明顯擴張， 無法解決低邊際利潤事業 消費者對於二家公司因合併後 取消部份生產線，擔心影響產品 售後服務轉而向其他公司購買 二家公司企業文化差異太大， 康柏著重技術服務，與惠普所希 百望度文库發专用展服務事業方向大不同
錐形整合:
除自有供應商外，公司也向獨立供應商購買部份 所需的投入，或除自己所有的銷售點外也透過獨 立外部銷售點來處理產出。
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完全整合與錐形整合-2
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錐形整合的優勢
整整合合成的本成本 降低 固整定合成的本效益
風險移轉給外部獨立 供應商
保有內部單位產能
整合效益
資源性質
專業性
廣 移轉
事業範圍
窄
擁有專業性資源公司從事的事業範圍，比
擁有一般性資源公司來得窄
協調整合機制
共享
擁有資源愈一般性，公司愈能有效地藉由
移轉方式來配置使用
財務方式
管控制度
營運方式
當資源愈趨專業化，公司管控制度由財務
轉向營運的重要性，就愈趨提高
小
企業總管理處大小
大
公司擁有資1源9 愈趨一般性，就愈不需要百共度文库专用 享資源，總管理處就應該更小
當組織結構能將資源運用於 各事單位，即能促成事業單 位的綜效
公司評鑑報酬制度與事業相配 合，便能產生策略性的管控
管控
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創造企業優勢:策略資源帶
企業在資源帶落居的位置，會侷限它應該從事的業務種類及組 織型態，當企業在選擇事業領域，應該考慮到資源的相似性而 非產品相似性的錯誤
一般性
力和利潤成長最大化目標一致
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企業整合的動機
與業務夥 伙聯合經 營或資源 互補
相互保證 相互投資
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提高市佔 率、獲得 經濟規模
強化競爭 優勢
稅賦
企業整合動機
提高企業
聲勢
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多角化經營
企業整合方式&目的
★水平整合★
1.擴大產品與市 場規模 2.強化市場競爭 3.快速取得生產 設備
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垂直整合-1
整合在生產過程中從事原料生產到最終產品間具有產 銷上下游關係的企業
從原物料到顧客之附加價值鏈的主要階段:
舉例: 個人電腦產業從原料到顧客的附加價值鏈
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垂直整合-2
優點:
缺點:
整合經濟效益
克服移動障礙的成本
跨入技術領域
拉高營運槓桿
失敗的原因:
水銀度量公司其核心能力是在於工業用自動調溫裝置的生產，雖家用自 動調溫生產看似順應現有事業的延伸，其實這二種事業缺乏緊密的關 聯性。
結論:企業必20須以所需資源來界定事百度業文库专間用 的關聯性向外延伸， 而非產品
結論
公司層級策略應以公司整體如何創造價值 的願景為指引
公司層級策略與事業層級策略應做緊密的 結合
公司層級策略： 水平整合、垂直整合與策略性委外
指 導 教 授：翁 望 回 博 士
第12組 成 員： 96753009 巫靜宜 96753019 賴茵妮 96753023 黃詩雅
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報告大綱
公司層級策略定位
企業整合的動機
企業整合方式&目的
水平整合
個案:惠普的併購
垂直整合
確保供需無虞
彼此影響
抵銷議價力量及
整體退出障礙更高
投入成本扭曲
垂直整合資金要求
增加差異化能力
對外關係遭封鎖
提高進入與移動障礙 維持均衡問題
整體投資報酬提高
失去挑戰成長的動力
防範封鎖
管理要求殊異
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完全整合與錐形整合-1
完全整合:
在生產過程中製造所有必須的投入，或透過自己 的運作來處理所有產生。
對供應商及客戶構成 約束力量
保有議價能力 確保貨源供應 了解上下游產業營運
成本
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垂直整合替代方案： 合作關係
策略聯盟(Strategic alliances)
透過兩家或更多公司的長期協議，共同開發新產品， 利益由所有公司共享
合作模式：
短期合約&競標
策略聯盟&長期合約 建立長期合作關係
策略性委外
創造企業優勢
企業策略三角關係
策略資源帶
個案:水銀度量公司
結論
參考文獻
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公司層級策略定位
1 定義組織的使命與目標 2 決定組織的事業涵蓋範圍 3 在不同事業單位間進行資源配置 4 制定與執行涵蓋眾多事業部的策略 5 確保公司層級策略與事業層級策略能和獲利能
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策略性委外-2
優點: 降低成本結構 增加差異化 專注於核心事業
缺點: 套牢 喪失資訊
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協調整合
創造企業優勢:企業策略三角關係
競爭優勢
優越的企業策略包含: 1.高品質而非凡的資源 2.強力的市場地位 3.有效率的行政管理組織
資源
業務
組織
當資源成為事業成功關鍵， 將獲得競爭優勢
不論透過水平整合、垂直整合或策略性委 外，都須以公司核心能力及資源為中心， 向外擴展
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參考文獻
Hill&Jones,Ch9:Corporate-Level Strategy:Horizontal Integration, Vertical Integration,and Strategic, pp.302~330.
可能發生的問題:
二家企業文化的差異 被併購公司管理人員的流失 付出過高的收購費用 反托拉斯法的限制
許多資料顯示，大部份的併購並未創造價值，結果是摧毀價值
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案例:惠普的併購
預期併購Compaq的效益
節省生產成本
擴張市場規模
併購新PC部門將貢獻 25%銷售額及10%利潤