约束理论(TOC)
约束理论(TOC)
约束理论（TOC） TOC(Theory ofconstraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
TOC理论的内容TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。
因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。
任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。
相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。
如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。
TOC约束理论的基本概念与应用
TOC约束理论的基本概念与应用1. 引言TOC（Theory of Constraints）约束理论是由以色列物理学家以及经济学家埃利亚·戈尔德拉特（Eliyahu M. Goldratt）创立的一种管理思想。
这一理论于上世纪80年代首次被提出，旨在帮助组织有效地管理资源、优化业务流程，以实现更高效的运营。
TOC约束理论基于一系列关键概念，包括瓶颈、缓冲和在过程中的各种约束，本文将围绕这些基本概念展开详细讨论，并探讨TOC理论在实际业务中的应用。
2. TOC约束理论的基本概念2.1 瓶颈（Constraint）TOC约束理论的核心概念之一是瓶颈，也称为约束。
瓶颈是指在一个系统中限制整体产出的因素或环节。
通过解决瓶颈，可以提高整个系统的效率。
TOC理论鼓励管理者专注于瓶颈，以最大程度地优化整个系统的运行。
2.2 缓冲（Buffer）缓冲是指在TOC理论中用来保护系统免受瓶颈影响的一种策略。
通过在瓶颈两端设置适当的缓冲，可以平衡系统内部各个环节的速度，避免因为瓶颈导致整个系统出现停滞。
2.3 约束（Constraint）除了瓶颈之外，TOC理论还将约束分为内部约束和外部约束。
内部约束是指在系统内部限制系统运行的因素，而外部约束则是指系统外部的限制。
通过认清内部和外部约束，并针对性地进行管理，可以更好地优化系统运行。
3. TOC约束理论的应用3.1 产品制造在产品制造领域，TOC约束理论被广泛应用于生产过程的优化。
通过识别生产线上的瓶颈，制定合理的缓冲策略，可以提高整体生产效率，减少生产周期。
3.2 供应链管理TOC约束理论也可以帮助企业优化供应链管理。
通过识别供应链中的瓶颈点，建立适当的缓冲机制，可以减少库存积压，降低库存成本，提高供应链的运行效率。
3.3 项目管理在项目管理中，TOC约束理论可以帮助项目团队识别关键路径和关键资源，合理分配资源，避免资源浪费，确保项目按时、按质完成。
4. 总结TOC约束理论是一种强大的管理工具，可以帮助企业优化资源利用，提高运营效率。
(TOC约束理论)TOC约束理论约束理论简介
约束理论简介约束理论（TheoryofConstraints，简称TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在他的优化生产技术（OptimizedProductionTechnology，简称OPT）的基础上发展起来的。
戈德拉特最初开发的OPT软件用了有限能力排程、车间控制和决策支持，由一家叫CreativeOutput公司经销。
由于戈德拉特把重点从经销软件转移到强调管理哲理和培训教育上，他被迫离开了这家公司。
因此，当前存在早期以OPT命名的商品软件和戈德拉特博士进一步发展的OPT哲理或TOC，不要混淆。
OPT有9条基本原则，这些原则在约束理论中得应用。
它们是：1.重要的是平衡物流，不是平衡能力；2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。
瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。
7.传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。
提前期只是排进度的结果。
TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。
根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。
约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束。
TOC(约束理论)
TOC（约束理论）一、TOC产生背景TOC首先是作为一种制造管理理念出现。
TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
总结起来，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
二、TOC的概念TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC 理论称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
三、TOC的理论要点（一）TOC理论的五层次结构具体地来讲，可以从五个层次结构来分析TOC理论：1、理论核心层2、管理技术层3、基础工具层4、应用实践层5、支撑环境层（二）“约束”的特征如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节——大力改进，才可能得到显著的成效。
约束具有两方面的特征，一是“约束”因素受内部和外部的约束；二是“约束”因素具有权重关系。
1、“约束”受内部和外部的约束一般来说，约束可以是三种类型：资源（Resources）、市场（Markets）和法规（Policies）。
我们在考虑约束资源时，主要考虑资源约束和市场约束，应该意识到它既受企业外部的约束，也受企业内部的约束。
2、约束因素的权重关系TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来。
用ABC分类法来筛选待解决的问题，把最紧迫的极少数的约束资源挑选出来，从而避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔，企业有限的资源也得到了充分的利用。
约束理论(TOC)
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
OPT的一些重要概念(续)
• 物流的平衡
– 企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的 高度相关的活动链
– 这个活动链中计划好的活动程序常会被企业中大量 存在的随机事件的干扰所打乱，如机器损坏、质量 问题等
– 要识别这些干扰，找出问题出在何处，手段之一就 是从“物流”着手，对企业中“物流”的分类
– OPT中的提前期是批量、优先权和其它许多因素的 函数，是编制作业计划产生的结果
OPT的九条原则(续)
• 目前理论界对OPT认识还不一致,存在着 各种看法,主要包括
– 把OPT当做一种新的计划思想 – 作为一种作业计划的仿真语言 – 作为生成MPS、物料和能力需求计划及详细
计划的一个软件包 – 作为一种处理数据精确度的一种尝试,以求
– 根据不同类型“物流”的特点，认识他们各自的薄 弱点，或“瓶颈”所在，从而有针对地进行计划与 控制
– 一般分为：“V”、“A”和“T”三种类型
OPT的一些重要概念(续)
○○ ○○ ○○ ○○
□
□
□
□
□
□
△
V 型企业
○
图例：○产成品 △原材料 — 加工线 □工 序
○ ○ ○ 局部装配
总装配
○
□□ □ □
– 由于瓶颈控制了产销率，所以企业的非瓶颈应与瓶颈 同步，它们的库存水平只要能维持瓶颈上的物流连续 稳定即可，过多的库存只是浪费。因此瓶颈就相应地 控制了库存
OPT的九条原则(续)
• 原则7:转运批量可以不等于（在许多时候应该不等 于）加工批量
– 车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定， 它影响到企业的库存和产销率
分析动力学之TOC约束理论
分析动力学之TOC约束理论随着全球经济的飞速发展，企业管理者们对于如何提升供应链效率和扩大利润空间的迫切需求日益凸显。
在这个背景下，TOC（Theory of Constraints，约束理论）作为一种管理工具被越来越广泛地应用在企业管理中。
本文将重点探讨动力学中的TOC约束理论，分析其原理、应用和影响。
1. TOC约束理论简介TOC约束理论是由以色列物理学家埃略特·戈尔德拉特（Eliyahu M. Goldratt）提出的一种管理理论。
该理论认为，在任何系统中总会存在某些约束，这些约束限制了整个系统的效率和运作。
TOC约束理论通过识别和管理这些约束，从而提高整个系统的绩效。
2. TOC约束理论的原理TOC约束理论的核心原理有三个关键点：识别约束、加强约束和管理约束。
首先，要识别出系统中的约束，这可以是一个设备、人员或者流程。
接着，通过优化约束，比如提高约束的容量或减少约束的负荷，以增加系统的吞吐量。
最后，对约束进行有效的管理，确保整个系统按照约束的要求运作。
3. TOC约束理论在供应链管理中的应用TOC约束理论在供应链管理中具有重要意义。
通过识别和管理供应链中的约束，可以减少存货积压、降低生产成本，提高生产效率和交货速度。
此外，TOC约束理论还可以帮助企业优化供应链设计，提高信息流和物流的协调性。
4. TOC约束理论的案例分析案例一：汽车制造业某汽车制造公司在生产过程中发现，生产线上的某一设备成为了生产的瓶颈，导致整个生产线的运作效率低下。
通过应用TOC约束理论，该公司重新安排了生产流程，加强了约束设备的生产能力，并通过合理调度减少了等待时间，最终提高了生产效率。
案例二：零售业某零售公司发现，库存管理成为了供应链中的约束。
通过采用TOC约束理论，该公司优化了库存管理策略，减少了库存积压和仓储成本，提高了库存周转率，优化了供应链中的流程，提升了整体运作效率。
5. TOC约束理论的未来展望随着全球经济的不断发展和供应链管理的日益复杂化，TOC约束理论将在未来发挥越来越重要的作用。
TOC约束理论
TOC约束理论第一节TOC的理论一、TOC产生背景束缚理论（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的优化临盆技巧（Optimized Production Technology，OPT）的差不多上成长起来的。
OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创建的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput公司。
接下去的七年中，OPT有关软件获得成长，同时OPT治理理念和规矩开端成熟起来。
CreativeOutput公司的成长几起几落，后封闭。
OPT的软件所有权让渡给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。
TOC起首是作为一种制造治理理念显现。
《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC 的书引起了读者的广泛爱好和实施这套理念的热忱。
TOC最初被人们明白得为对制造业进行治理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，成长出以"产销率、库存、经营成本"为差不多的指标体系，逐步形成为一种面向增长产销率而不是传统的面向削减成本的治理理论和对象，并最终覆盖到企业治理的所有本能机能方面。
1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小说体写成的TOC专著《目标》中，描述了一位厂长应用束缚理论使工厂在短时刻内转亏为盈的故事。
Goldratt博士把一个企业比方作一条链子。
链子贯穿连接在一路象征一个完全的体系，能够或许产生庞大年夜的力量，就像企业内部各个部分、科室互相合营、紧密合作，为股东带来巨额利润一样。
Goldratt博士认为任何一种体系体例至少都邑有一个束缚身分，从而阻碍它充分发挥潜能。
以企业为例，它经常为各类不确信的身分所阻碍，无法实现利润最大年夜化。
那个体系就如同我们的链条比方一样，束缚身分使它无法遭受重荷而专门轻易断裂。
TOC约束理论概述
TOC约束理论概述引言TOC（Theory of Constraints，约束理论）是由以色列物理学家艾略特·戴克斯特勒（Eliyahu M. Goldratt）提出的一种管理理论。
TOC的基本理念是认为系统的整体绩效受到系统内的某个约束因素的制约，解决这个约束即可提升整体绩效。
TOC的基本原理1.约束因素的存在：TOC认为在系统中必定存在一个或多个约束因素，限制着整体系统的绩效。
2.优化约束：TOC的核心策略是优化约束因素，通过提升约束因素的绩效来提升整体系统的绩效。
3.子约束：TOC指出系统中可能存在多个约束因素，形成约束链，需要依次解决这些子约束。
TOC的关键概念1.吞吐量（Throughput）：指的是系统在单位时间内生产的产品数量，是衡量系统绩效的关键指标。
2.存货（Inventory）：指的是系统中尚未完成的产品数量，存货过多会降低系统绩效。
3.操作费用（Operating Expenses）：指的是系统运转的成本，TOC鼓励降低操作费用来提升系统盈利。
4.约束（Constraint）：指的是限制系统整体绩效的因素，TOC的关键是找出约束并加以解决。
TOC的应用领域TOC最初是在生产领域应用最为广泛，例如生产制造、供应链管理等。
随着TOC理论的不断完善，其应用领域也逐渐扩展到服务行业、项目管理等领域。
TOC的实践方法1.五步过程：TOC提出了一个解决约束的五步过程，分别是：识别约束、决定如何利用约束、调整其它部分以适应约束、神经中枢改进、回到第一步。
2.批量生产管理：TOC提倡采用小批量生产的方式，通过缩短生产周期和减少存货来提升系统效率。
3.整体系统优化：TOC强调系统整体的优化，而不是片面优化某个环节，强调系统整体协同效应。
TOC的发展TOC理论得到了广泛应用和发展，形成了一系列的工具和方法，并衍生出应用于项目管理、营销管理等领域的相关理论。
结语TOC约束理论提供了一种系统思维的管理方法，帮助组织找到瓶颈并加以解决，从而提升整体绩效。
【精品课件】TOC约束理论
步骤一:找出约束条件 约束条件的三种类型 按类别可分为物理约束条件、市场约束条件、方针约束条件三种类型。
(1)物理约束条件是由装置、设备、 人力资源引起的。生产产品D的工 厂的约束条件就属于物理约束条 件。
(2)市场约束条件是因需求、客户 等市场因素产生的。最具代表性 的市场约束条件是:生产能力远远 大于市场需求。在这种情况下, 营 销策略的变化和细分市场是十分 必要的。
的能力。 这两个步骤比较容易混淆, 但步骤四提高“约束条件的能力”, 是以在步骤二中已经最优化的约束条件为基础的, 在
此基础上对现有约束条件的能力进行提升。因此, 在这一步骤中, 需要导入新的装置来提高约束条件的性能, 或者让非 约束条件来承担约束条件的一部分作业。
2.把不需要的东西扔出背包 再来看一下前面提到的《目标》中童子军列队行走的例子。现在, 让其他成员帮助贺比(约束条件)提东西, 替他分 担放在背包里的水、食物和工具等, 贺比的速度就会提高。这个例子就如步骤四所说的, 提高了约束条件的能力。
产、成本管理、战略、市场营销等一切企业活动, 都不过是为达到上述目标的手段而已。可是, 要实现上述目标, 到 底应该怎么做呢?这时, TOC就应运而生了。
艾利·高德拉特 艾利·高德拉特博士，是以色列物理学家、企业管理大师，“TOC制约法”的创造者。他的第一部作品《目标》大
胆借用小说的笔法，说明如何通过近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题，结果一炮走红。 高德拉特的4部管理著作: 《目标》：反映了一位科学家对管理问题的种种思考 《绝不是靠运气》：企业要解决的3个甚为重要的问题 《关键链》：苏格拉底式的探索问题，并提出挑战性的新理念 《仍然不足够》： “不足够”，是指什么呢？ 是指科技，尤其是信息技术
零件A 零件B
约束理论TOC的概念和发展过程
约束理论TOC的概念和发展过程理论约束（TOC）是一种管理方法，旨在帮助组织优化其绩效并实现长期成功。
本文将探讨TOC的概念、发展过程以及其在组织管理中的应用。
1. 理论约束（TOC）的概念理论约束（TOC）最初由以色列物理学家以利亚胡·戴登开发，后来由以莱兹·戴金斯和理查德·查菲组织和推广。
TOC基于以下几个核心概念：•约束：TOC认为在任何情况下，只有少数的约束（或瓶颈）限制了组织的整体绩效。
这些约束可以是设备、流程、人员或政策等。
优化约束的绩效可以显著改善整个系统的绩效。
•绩效度量：TOC强调通过建立一些简单而有效的绩效度量指标来评估组织的整体效率和效果。
•全局观：TOC鼓励组织者从整体系统的角度来看待问题，而不是通过局部优化来达到整体目标。
2. 理论约束（TOC）的发展过程TOC的发展经历了几个关键阶段：•初期研究：TOC最初是以色列物理学家以利亚胡·戴登在20世纪60年代提出的。
戴登研究了系统的瓶颈是如何影响整体绩效的，他的工作奠定了TOC的基础。
•理论发展：莱兹·戴金斯和理查德·查菲在20世纪70年代进一步发展了TOC理论，并在《奇迹的制造商》一书中详细介绍了TOC的原则和方法。
•推广应用：随着TOC的知名度不断提升，许多组织开始采用TOC来改善其绩效。
TOC的应用领域越来越广泛，包括生产制造、供应链管理、项目管理等。
3. TOC在组织管理中的应用TOC在组织管理中的应用有以下几个方面：•约束识别：TOC帮助组织识别和优化关键约束，通过解决瓶颈问题来提高整体绩效。
•绩效评估：TOC提供了一套简单而有效的绩效度量指标，帮助组织评估其效率和效果。
•整体策略：TOC提倡从整体系统的角度来制定策略和决策，避免局部优化导致整体绩效下降。
•持续改进：TOC鼓励组织者持续改进和创新，以适应不断变化的市场环境。
结论理论约束（TOC）作为一种系统化的管理方法，提供了一套有效的工具和原则，帮助组织管理者优化整体绩效并取得长期成功。
约束理论TOC(完整版)
约束理论TOC(完整版)一、约束理论概述约束理论（Theory of Constraints，简称TOC）是由以色列物理学家艾利·高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）于1980年代提出的一种管理理念。
它旨在帮助组织识别和解决制约其目标实现的瓶颈，通过系统化地优化流程，提高整体效率。
约束理论的核心观点是：一个系统的绩效往往受限于其最薄弱的环节，即约束。
只有解决约束，才能实现整体绩效的提升。
二、约束理论的五大核心原则1. 系统的整体性：约束理论强调，一个组织是一个相互关联的系统，每个环节的绩效都会影响到整个系统的绩效。
因此，在解决问题时，需要从整体出发，考虑各个环节之间的相互影响。
2. 约束是关键：约束是制约系统整体绩效的关键因素。
要实现整体绩效的提升，要识别和解决约束。
约束可能存在于生产、物流、销售、人力资源等各个环节。
3. 非瓶颈决定生产速度：在一个系统中，非瓶颈环节的产能往往大于瓶颈环节。
因此，提高非瓶颈环节的产能并不能提高整个系统的产能，反而可能导致库存积压。
要实现整体产能的提升，关键在于提高瓶颈环节的产能。
4. 瓶颈是提升整体绩效的关键：要提升整体绩效，要解决瓶颈。
解决瓶颈的方法包括：提高瓶颈环节的产能、调整生产计划以减少瓶颈环节的负担、寻找替代方案等。
5. 系统优化：约束理论强调，优化一个系统需要关注整体而非局部。
在解决问题时，需要考虑各个环节之间的相互影响，避免局部优化导致整体绩效下降。
三、约束理论的应用领域约束理论在多个领域得到了广泛应用，包括：1. 生产管理：通过识别和解决生产过程中的瓶颈，提高生产效率，降低生产成本。
2. 项目管理：通过识别和解决项目中的关键制约因素，确保项目按时完成，提高项目成功率。
3. 供应链管理：通过优化供应链各环节的协同效应，降低库存成本，提高供应链整体绩效。
4. 服务行业：通过优化服务流程，提高服务质量，降低服务成本。
5. 个人成长：通过识别和解决个人成长中的制约因素，提高个人绩效，实现人生目标。
TOC约束理论
TOC约束理论1，什么是TOC约束理论 (Theory of Constraints)？TOC: 任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。
因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。
任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。
相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。
如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。
换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。
这五大核心步骤是：(1)，找出系统中存在哪些约束。
(2)，寻找突破这些约束的办法。
(3)，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
(4)，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束(5)，回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。
TOC的九条生产作业计划制定原则:(1)，不要平衡生产能力，而要平衡物流(2)，非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定(3)，资源的利用与活力不是一码事(4)，瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时(5)，非瓶颈上节约开1小时，无实际意义(6)，瓶颈制约了系统的产销率和库存(7)，转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量(8)，加工批量不是固定的，应该是随时间而变化(9)，优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果(不是预先设定的)2，什么是LP精益生产(Lean Production)？LP精益生产：包括JIT(Kanban)，GT成组技术(Cell manufacturing)，TQM全面质量管理。
toc四个维度方法
toc四个维度方法TOC（Theory of Constraints）即约束理论，是一种管理哲学，由艾略特·戈德拉特博士在优化生产技术（OPT）的基础上发展而来。
它认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。
因此，要提高一个系统的产出，必须要打破系统的约束。
约束理论帮助管理者识别并解决那些阻碍目标实现的关键因素或问题。
在TOC中，通常提到的四个维度或步骤是：1.识别系统的约束：这是第一步，也是最关键的一步。
你需要找出限制你系统产出的主要因素或瓶颈。
这可能是一个资源瓶颈（如原材料、人力或设备），也可能是一个过程瓶颈（如流程、程序或政策）。
2.决定如何最大化利用系统的约束：一旦你找到了系统的约束，你就需要制定一个策略来最大化利用这个约束。
这可能涉及到重新分配资源，或者改变你的流程或政策，以便更有效地利用这个约束。
3.使系统的其他部分服从于第二步中的决定：这一步涉及到调整你的系统的其他部分，以便它们能够配合你的约束利用策略。
这可能需要你改变一些现有的流程或政策，以便它们能够更好地服务于你的主要目标。
4.提升系统的约束：这是最后一步，也是最重要的一步。
你需要寻找方法来提升或消除你的约束。
这可能涉及到购买新的设备，或者改变你的流程或政策，以便你能够更好地处理你的约束。
这四个维度构成了一个循环，你可以不断地重复这个过程，以便持续改进你的系统。
在这个过程中，TOC强调了识别和解决约束的重要性，而不是试图同时改进系统的所有部分。
这种方法可以帮助你更有效地利用你的资源，提高你的产出，从而实现你的目标。
TOC培训资料
约束理论（TOC）的概念和发展过程
约束理论的发展
约束理论(Theory of constraints，TOC)是以色列物理学家高德拉特（Eliyahum Goldratt）于八十年代中期在他的最优生产技术基础上创立和发展起来的管理哲理；最优 生产技术 (Optimized Production Technology , OPT)是由一组管理理念和规则组成的理 论体系，逐渐形成了一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论工具，并 且最终覆盖到企业管理的所有职能方面；TOC理论提出了在制造业经营生产活动中定义和 消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)。同时TOC 也是对MRPII和JIT在观念和方法上的发展。 九十年代，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决 问题的“思维过程”（ThinkingProcess，即TP）。TOC理论就这样经过不断地发展而逐渐 成熟。在20世纪90年代约束理论在美国企业界得到很多应用，美国生产及库存管理协会 （American Product and Inventory Control Society， APICS）专门成立了约束管理研 究小组。该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合。“约束”即企业在实现其 目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得 企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现，3个服务员）
原则2:非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的
- 系统的约束就是瓶颈，因为系统的产出是由瓶颈产出决定的。而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高 系统的效率，反而会使库存和运营费用增加。非瓶颈资源的使用率一般不应该达到100%。
约束理论与生产计划
约束理论与生产计划引言约束理论（Theory of Constraints，TOC）是一种管理方法论，强调通过识别和管理系统中的瓶颈或约束，来提高整体效能。
生产计划作为企业业务中的重要环节，也可以应用约束理论来优化和改进生产过程。
本文主要介绍约束理论的基本原理和如何将其应用到生产计划中，以提升生产效率和企业绩效。
约束理论的基本原理约束理论的核心思想是通过识别和处理系统中的约束来提高整体系统的效能。
约束可以是指阻碍系统流程达到理想状态的任何因素，可以是物理设备、工人的能力、原材料供应等。
约束会限制系统的生产能力和效率，因此优化约束或消除约束对于改善整体效能至关重要。
约束理论的三个基本原理如下：1.瓶颈约束：瓶颈约束是指在整个系统中起限制作用的独特因素。
瓶颈约束会限制整个系统的生产率和效能，因此必须通过优化瓶颈约束来提高整体系统效能。
2.涉及约束：涉及约束是指在瓶颈约束之后的环节必须以瓶颈约束为基础，根据其产能进行调整和安排。
涉及约束的目标是使下游环节的产出与瓶颈约束的产出协调一致，避免产能浪费和生产阻塞。
3.代理约束：代理约束是指一些与瓶颈约束或涉及约束无关的部分，但却被系统内其他约束当做瓶颈约束或涉及约束处理。
代理约束可能会造成资源的浪费和效率降低，因此需要明确识别和解决。
约束理论的目标是通过优化和管理约束来提高整体系统的效能，以此实现企业的生产目标和绩效提升。
生产计划中的约束管理在生产计划中，约束管理是指对生产流程中的瓶颈约束和涉及约束进行识别、优化和管理的过程。
以下是在生产计划中应用约束理论的一些关键步骤：1. 识别瓶颈约束首先，需要通过对生产流程和资源利用情况的分析来识别瓶颈约束。
可以通过观察生产过程中的瓶颈环节、资源稀缺程度和效率等指标来确定瓶颈约束的位置。
2. 优化瓶颈约束一旦确定了瓶颈约束，就需要采取措施来优化和增强其产能。
可以考虑通过增加设备投入、改进工艺流程、提升员工技能等方式来提高瓶颈约束的生产效率。
约束理论概念与研究
，TOC）约束理论（Theory of Constraints1 什么是约束理论（Theory of Constraints，TOC）？约束理论（Theory of Constraints，TOC）的基本理念是：限制系统实现企业目标的因素并不是系统的全部资源，而仅仅是其中某些被称之为―瓶颈‖的个别资源。
约束理论认为，系统中的每一件事都不是孤立存在的，一个组织的行为由于自身或外界的作用而发生变化，尽管有许多相互关联的原因，但总存在一个最关键的因素。
找出制约系统的关键因素加以解决，起到事半功倍的作用。
管理的艺术就在于发现并转化这些瓶颈，或使它们发挥最大效能。
约束理论就是一种帮助找出和改进瓶颈，使系统（企业）效能最大化的管理哲理，是事半功倍的管理哲理。
约束理论TOC是由以色列的物理学家和企业管理大师高德拉特博士（Dr.Eliyahu M. Goldratt）创造的。
由于采用了常识的通俗的逻辑推理，更易于接受，TOC成为企业进步非常突出和有效的工具。
现在，TOC已经成为一种改进任何系统——商务、工业、个人或环境，的有效方法。
2 约束理论来自于OPT约束理论的前身是OPT（最优生产技术：Optimized Production T echnology）。
OPT是Goldratt和其他三个以色列合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了Creative/Output公司。
OPT的主要概念是：（1）识别约束识别企业的真正约束（瓶颈）所在是控制物流的关键。
一般来说，当需求超过能力时，排队最长的机器就是 ―瓶颈‖。
（2）瓶颈约束整个系统的出产计划产品出产计划（Master Schedule）的建立，应该使受瓶颈约束的物流达到最优。
一般按有限能力，用顺排方法对关键资源排序。
为了充分利用瓶颈的能力，在瓶颈上可采用扩大批量的方法，以减少调整准备时间，提高瓶颈资源的有效工作时间。
（3）―缓冲器‖的管理。
其目的是防止系统内外的随机波动造成瓶颈出现等待任务的情况。
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约束理论（TOC）
TOC(Theory ofconstraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
TOC理论的内容
TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。
因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。
任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。
相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。
如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。
换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
利用TOC我们是否就可以达到无限的产出？
不，所有的人利用直觉上就可以判断：现实中没有一个系统可以有无限的产出。
回到前面所说的链的比喻，如果我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。
拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。
例如从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。
有的约束是在工厂或公司内称之为“内部的约束“，有的是市场或外在环境的约束称之为“外部的约束”。
因此，我们要不断地探讨：下一个约束在哪里？我们该如何克服这个新的约束？
TOC思考方法的五大核心步骤
第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。
第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率。
第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
第四步，打破（Elevate）瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。
第五步，重返（Repeat）第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。
这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题：
1. 要改进什么？(What to change？)
2. 要改进成什么？(To what to change？)
3. 怎样使改进得以实现？(How to cause the change？)
这三个问题可以应用到各式各样的题目上，包括生产、分销、项目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队建设等。
打破复杂旧框框
企业运营中总会发生形形色色的问题，就像有许多个火车头，管理者在所有环节都疲于奔命，却收效甚微，而许多的管理者都是"当局者迷"。
TOC的解决方案是:利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能;其他环节尽量迁就它、帮它松绑;发掘隐藏的产能;正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率;严格控制物料的发放;在生产线上的战略性位置设立缓冲;关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡。
这样可以增加有效产出，降低成本。
实行TOC后，生产线上的制品库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加快，而且加班和工作压力减少，也有助于提高品质。
要尽力找到制约企业无法向目标挺进的因素，找到了就可以集中力量将其松绑。
"许多时候人们的头脑被一些既定的观念束缚住了:一般人总觉得，除非公司有很独特的产品，或者公司非常小，否则要它的纯利发生大规模增长是不切实际的。
但事实上，如果能找出来阻挡公司业绩前进的因素，并采取具体的步骤去除这些障碍，一家公司完全可以在四年内让年纯利增加到目前的年营业额水平。
"高德拉特博士说。