5战略选择分析方法波士顿

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相对市场占有率 低 0
少变
明星
其
余
放问题Biblioteka 弃现金牛放
弃
（
瘦狗
清
算）
波士顿咨询集团（BCG）矩阵图
二、四种业务类型的战略选择
• BCG矩阵区分出4种业务组合 • 高增长、强竞争的明星业务 • 低增长、强竞争地位的现金牛业务 • 低增长、弱竞争地位的瘦狗型业务 • 高增长、弱竞争地位的幼童（问题类）业务
增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。
波士顿(BCG)矩阵
明星 高
市 场 增 10% 长 率
现金牛
问题
？
瘦狗
低
业务转换方向 资金投向
高
1.0
相对市场占有率
低
波士顿咨询集团（BCG）矩阵
高
明星(star)
问题(question mark)
增加投资，扩大生产规 业务增长快，市场占有 市 模，维持市场地位，是 率低，需要大量资金。
5.5 战略选择分析方法
• [教学目的]
–掌握影响战略选择的因素并拟描述出某企业在 战略评价时所使用的某一式某几种战略方法或工 具。
• [教学要点与难点]
–教学重点：BCG矩阵、战略群模型、
–
战略态势选择影响因素
主要内容
一、战略分析和选择方法 1、波士顿矩阵分析法 2、战略群模型
二、战略态势选择的影响因素 三、战略态势选择的误区
• 市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销 费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之， 市场占有率低的公司，资金利润率也低。
BCG矩阵
B 市 高
场 增
A
长
率
低C
D
高
低
相对市场占有率
3、基本原理
根据有关产品或经营业务的市场增长率和相 对市场占有率两个指标，把企业生产经营的全部 产品或业务的组合作为一个整体，常用来分析企 业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。
• 如果这一金牛业务突然失去其相对市场份额，公司就 必须把大量的货币投入该业务中以维持其市场领先地 位。如果公司把全部现金都用来支持其他业务，强壮 的金牛有可能变成一头衰弱的瘦狗类业务。
？ 3、高增长、低竞争地位的问题型业务
• 或“幼童”，它是新生力量，但孩子的前途如何， 要视其如何发展，所以又有人把这种产品称为“前 途未卜”的问题产品。
也要注重成熟产品的市场开发投入。
• 补充：
• 市场份额又称市场占有率，它在很大程度上反映 了企业的竞争地位和盈利能力，是企业非常重视 的一个指标。市场份额根据不同市场范围有四种 测算方法：
• 总体市场：指一个企业的销售量（额）在整个行 业中所占的比重。
• 目标市场：指一个企业的销售量（额）在其目标 市场，即它所服务的市场中所占的比重。
• 如该幼童确属难以“教育成长”的，则应采取放弃 战略。故而从总体上看，对这类产品应采取选择性 发展战略。
4、低增长、弱竞争地位的瘦狗型业务
• 这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利 润极小，不能成为企业主要资金的来源。
• 这些单位的市场份额和市场增长率都较低，表明既 没有多大实力，不能成为企业资金的来源，又无发 展前途，再去追加投资已不合算。
低或为 负值
非常多 不投资
负值 剩余
瘦狗
淘汰收缩 或实行转移
低或为负 值
不投资
剩余
• 对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能 分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概 括为：
• 幼童产品，谨慎态度，有选择地发展 • 明星产品，发展策略，扩大投资 • 金牛产品，重视之，维持之 • 瘦狗产品，亏或保本，放弃之 • 放弃瘦狗单位和部分幼童单位；金牛单位提供的利
A=10.0/40.0=0.25 B=30.0/10.0=3.0 C=60.0/15.0=4.0
3、分析说明
A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场 占有率，属问题类业务单位。对此，公司应考 虑经营该项业务是否合算，若有前途，就采取 发展增大的策略，否则就应该及时撤资。
B单位，目前呈高市场增长率、高相对市场 占有率，属明星类业务单位。对此应采取发展 增大的策略。
• 这类产品没有发展前途，可采取收缩战略，目的在 于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领 域。
应 用 BCG 矩 阵 的 战 略 选 择
象限
战略选择
经营单位 所需投资 现金流量 赢利性
明星
扶持发展
高
扩大市场占有率
维护现状
金牛
积极收获
高
多
几乎为零或 微小负值
少
极大剩余
幼童
扶持有前途 或放弃无前途业务
当这类产品的市场年成长率下降到10％以下，而如 果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就可能 成了金牛类业务。但这并不意味着明星业务一定可 以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高 速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增 长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪 烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出 错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力， 将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒 星上。
三大竞争者
指一个企业的销售量和市场上最大的3个竞争者的 销售总量之比。
如：一个企业的市场份额是30% ，而它的3个最大 竞争者的市场份额分别为20%，10%，10%，则该 企业的相对市场份额就是30%÷40%=75%，如4个 企业各占25%，则该企业的相对市场份额为33%。 一般地，一个企业拥有33%以上的相对市场份额， 就表明它在这一市场中有一定实力。
60年代中后期，多数企业面临的问题是：市场容量逐 渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短； 资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定 性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对 跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。
• 为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公 司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现 一个普遍规律，即：
第一节
战略分析和选择方法
战略选择与评价的三个标准
适宜性 可行性 可接受性
BCG矩阵分析法（BCG Matrix）
波士顿矩阵法（ BCG法）、波士顿咨询集团法、 四象限分析法、产品系列结构管理法等 。
BCG矩阵是制定公司层战略最流行的方法之一。
波士顿咨询集团矩阵（简称BCG矩阵）分析法关注企业多 元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争 者经营单位的相对市场份额和所在产业的增长速度而管理 其业务组合。
BCG)在20世纪60年代初开发的。 • BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBU）标在
一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU提供高额 的潜在收益。
• BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认 为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场 份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金 流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过 业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
相对市场占有率

企业在本行业中的绝对 市场占有率 该产业最大竞争者的绝 对市场占有率
100 %
• 而高与低相对市场占有率的分界线是1.0。
• 纵轴代表市场增长率。即企业的某项业务前后两年行业市场销 售额增长的百分比。
市场增长率（当年）
当年市场需求 去年市场需求 去年市场需求
100 %
• 市场增长率代表着对一个经营单位来说市场的吸引力大小。 • 通常用10%的增长率作为市场增长高低的界限。最近两年平均
1、高增长、高竞争地位的明星业务
代表最有利润增长率、最佳投资机会 这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。这些单
位的相对市场份额高，反映企业竞争能力强，有优势；而市场 增长率高，反映市场前景美好，有进一步发展机会。 因此，应当发挥优势去抓住机会，对该产品应采取增长型战略， 需要大量资金投入，维持、改进其有利的竞争地位。 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高 速成长市场中的领导者。
• 最大竞争者
• 指一个企业的销售量与市场上最大竞争者的销售 量之比。
三、BCG矩阵分析步骤
• BCG公司建议采取的步骤： • 1、将公司分成不同的经营单位； 业务单位 图中
“〇”表示 • 2、确定每一经营单位在整个公司中的相对规模
（资产份额、销售比重）。〇的面积代表相对规模 • 3、确定每一经营单位的市场增长率； • 4、确定每一经营单位的相对市场占有率； • 5、绘制公司整体经营组合图； • 6、依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位
• 矩阵的横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经 营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来 表示。
–相对市场占有率代表了企业某项业务在相关市 场上的实力。
–一个与其竞争对手相比占有相对较高的市场份 额的企业一般拥有较高的利润幅度，并产生较高 的现金流量。
• 横坐标-相对市场占有率计算公式如下：
业务单位 市场增长率 %
A
18.0
B
20.0
C
6.0
销售额 （万元）
10.0
30.0
60.0
最大竞争者的销售额 （万元）
40.0
10.0
15.0
分析： 1、根据题意绘制市场增长率——相对市场占有
率矩阵图。 2、计算各单位的相对市场占有率（=本公司某项
业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售 额）
置选择适宜的战略。
横纵轴：
• 相对市场份额：以公司在某个领域的市场份额除 以该领域最大竞争对手的份额。通常以1.0把相对 市场份额分为高低两部分。
• 市场增长率：可以用经济增长率作为标准，或者 用10%。