一汽母子公司管理模式研究
母子公司管理控制模式
企业集团管理很重要的一个组成部分就是母子公司管理.而母子公司的管理确实是需要有一定机理的.对这个机理全球的管理者们都还在不断地深入地研究.这里我们将母子公司运行机理主要确定为在母子公司管理模式设计框架下，根据母子公司的操作事务，在公司治理结构和管理制度、评估体系、激励机制四个方面系统、全面的集团母子公司运作模式.在母子公司治理结构方面,母子公司各为独立的法人主体，其公司治理结构是相互独立的，但母公司作为大股东，为保护自己的合法利益,通常要向子公司委派董事和专业业务人士,一方面通过委派董事参与子公司董事会的经营决策，在信息充分对称的前提下，真正做到子公司资产保值的目的；另一方面，通过委派专人士参与子公司日常的经营管理和运作过程,实施监督和控制子公司经营管理，从而规避子公司经营风险,保护股东的合法利益。
这部分涉及到董事会的构成模式、管理控制模式，董事、总经理选任与选举，财务负责人、审计负责人的委派,公司治理信息的披露等。
管理制度方面，主要是集团公司在产权明晰的公司治理结构框架下内部制度化管理。
这主要是从战略管理制度、资产管理制度、人事管理制度、财务管理制度、审计管理制度、信息管理制度等方面,对母子公司的责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。
评估体系方面，主要是指通对绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的，使集团公司内各成员单位及各成员单位内部在“阳光下工作”，在相互竞争的平台上,创建公平、公正、公开的评估环境，从而使母子公司管理形成管理制度明确、评估体系到位、激励机制和约束机制同步的闭环管理体系。
在这里主要涉及以下内容：子公司经营绩效评估、董事会绩效评估、CEO(总经理）绩效评估、委派人员(财务人员、审计人员)的绩效评估等。
激励机制方面，主要涉及经营者激励、董事激励、监事激励的原则、范围、内容、方案设计、管理制度、组织管理等内容……二、母子公司管理体制集团化经营的表现形式是母子公司管理。
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系集团母子公司管理控制体系是指集团公司对其所拥有的母子公司进行管理和控制的一套制度体系。
在当今的商业环境中，集团公司下属的母子公司数量庞大，而且涉及的业务范围广泛，因此需要建立一套完善的管理控制体系来保证整个集团公司的经营稳定和持续发展。
下文将从理论和实践两个方面，试论集团母子公司管理控制体系。
一、理论分析1. 母子公司关系母子公司关系是指一个公司（母公司）拥有另一个公司（子公司）的一定数量的股份，从而对其产生控制权。
母子公司关系可以带来多方面的好处，例如资源整合、风险扩散、经济规模化等，但同时也存在着一些问题，如信息不对称、代理问题、利益冲突等。
对于母子公司关系的管理控制至关重要。
2. 管理控制体系管理控制体系是指在组织内部建立的一种机制和制度，用以指导和监督企业的各项活动，以达成某种目标。
在集团母子公司管理中，管理控制体系应包括组织结构、决策机制、信息披露、绩效评价等方面的内容，以确保整个母子公司体系的高效运转。
（1）组织结构：包括公司治理结构、组织关系、内部控制结构等，要保证各个子公司和母公司之间的权责清晰，信息畅通。
（2）决策机制：包括战略决策、经营决策、投资决策等，要保证母公司和子公司在决策过程中的协调和一致性。
（3）信息披露：包括财务信息、经营信息、风险信息等，要保证母公司和子公司之间的信息对称，以减少利益冲突。
（4）绩效评价：包括财务绩效、经营绩效、风险绩效等，要保证母子公司间的绩效评价公平公正，激励相关主体的积极性。
二、实践分析1. 完善的组织结构集团公司要建立一个完善的组织结构，明确母公司和各个子公司的职责和权利，建立健全的公司治理结构，加强子公司的内部控制和风险管理机制。
在组织管理上，可以通过建立子公司的董事会、监事会和管理层，以及制定合理的风险控制措施，来规范母子公司的管理关系。
2. 协调一致的决策机制集团公司要建立一个协调一致的决策机制，确保母公司和子公司在经营决策、战略规划、投资管理等方面的协调性和一致性。
一汽轿车绩效管理基本框架与思路
05 未来展望与持续改进
绩效管理系统的升级与优化
引入先进的管理理念和技术
借鉴国内外先进的管理理念和技术，对现有绩效管理系统 进行升级和优化，提高绩效管理的科学性和有效性。
建立完善的绩效指标体系
根据企业战略目标和业务发展需要，建立更加科学、合理、 全面的绩效指标体系，为员工的绩效评估提供更加客观、 准确的依据。
员工参与度问题
01
总结词
员工参与度低是绩效管理中的常见问题。
02
详细描述
员工对绩效管理的认知不足，认为绩效评估是领导和人事部门的事情，
与自己无关，导致在绩效管理过程中缺乏主动性和参与度。
03
解决方案
加强绩效管理的宣传和培训，让员工了解绩效管理的目的和意义，明确
自己在其中的角色和责任。同时，鼓励员工参与到绩效目标的制定和绩
一汽轿车绩效管理基本框架与思路
contents
目录
• 引言 • 一汽轿车绩效管理框架 • 绩效管理实施策略 • 绩效管理面临的挑战与解决方案 • 未来展望与持续改进
01 引言
目的和背景
目的
为了提高一汽轿车的管理水平和 员工的工作效率，绩效管理被引 入到企业管理中。
背景
随着市场竞争的加剧，企业需要 更加精细化的管理方式来应对挑 战，绩效管理成为一种有效的管 理工具。
发挥企业文化的激励作用
发挥企业文化的激励作用，对表现优秀的员工给予表彰和奖励，树 立榜样和标杆，激发员工的积极性和创造力。
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保绩效目标的实现。
绩效评估与反馈
通过定期的评估和反馈，对员 工的工作表现进行客观评价， 为员工提供改进建议和指导。
国有企业集团母子公司管控模式研究
国有企业集团母子公司管控模式研究国有企业集团是指由国家所有或者国家控股的企业集合组成的大型企业集团，其在国民经济中具有重要地位和作用。
国有企业集团通常由一个母公司及其旗下的多个子公司组成，其管控模式影响着集团内部的运营和发展。
本文旨在对国有企业集团母子公司管控模式进行研究，并探讨其在当前经济形势下的适应性和优化方向。
母子公司关系是指母公司与子公司之间的权力和组织关系。
在国有企业集团中，母子公司关系的健康和有效的管控模式对于实现集团整体利益最大化具有重要意义。
然而，由于国有企业集团具有复杂的组织结构和利益关系，其母子公司关系的管控模式面临挑战。
一种常见的国有企业集团母子公司管控模式是总部集中控制模式。
在这种模式下，母公司集中掌控对子公司的决策权和资源分配权。
这种模式能够实现对子公司的较高的管控能力，确保集团整体利益的最大化。
然而，这种模式在实施过程中可能出现信息不对称、决策拖延等问题，导致管控效果不佳。
同时，总部集中控制模式也容易导致子公司间的协同效应不足，影响集团整体效益。
另一种管控模式是授权管理模式。
在这种模式下，母公司将一定的决策权和控制权授权给子公司，赋予其相应的经营管理自主权。
这种模式能够有效激发子公司的创新活力和市场竞争力，提高整体集团的效益。
但是，授权管理模式也存在一定的风险，包括信息不对称、资源冗余浪费等问题。
因此，需要建立有效的监控机制和分际指标，确保子公司行为符合集团整体利益。
在当前经济形势下，国有企业集团的母子公司管控模式需要适应市场经济发展和国家政策变化的需求。
一方面，需要实施转型升级，优化企业组织结构和管理流程，提高企业竞争力和效益。
另一方面，需要加强对子公司的监管和风险控制，防范各类经营风险，确保集团整体稳定发展。
为优化国有企业集团母子公司管控模式，有以下几个方向可以考虑：首先，建立健全的信息沟通和决策机制。
母子公司之间的信息沟通和决策流程需要畅通无阻，确保母公司能够及时了解子公司的经营情况和风险状况。
一汽轿车股份有限公司供应链管理体系及其实施方案设计
一汽轿车股份有限公司供应链管理体系及其实施方案设计第四章一汽轿车公司供应链管理体系设计4.1一汽轿车公司信息管理现状4.1.1一汽轿车公司的基本情况一汽轿车股份有限公司，简称一汽轿车，是中国第一汽车集团的控股子公司，是中国轿车制造业首家股份制上市公司，由一汽集团公司主要从事红旗轿车整车及其配件生产的优质资产重组成立。
主要业务为开发、制造和销售轿车及其配件。
公司于1997年6月10日在长春高新技术开发区注册成立，同年6月18日在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码000800。
公司现设有3个生产厂、4个直属生产车间及相关职能部门，有1个控股子公司——一汽轿车销售有限公司。
公司注册资本金为人民币16.275亿元，共16.275亿股；有职工7210人；年生产能力9万辆；占地面积约158万平方米；共有设备3414台/套；总资产约85亿元。
公司成立以来，主导产品红旗品牌轿车已形成三个系列：“红旗旗舰”、“红旗世纪星”和“红旗明仕”，向市场和用户提供了从高级、中级到普通级别的不同档次不同价位的系列车型。
红旗的品牌价值随着企业的经营业绩逐年提升，已经达到52.48亿元，并始终位居中国轿车制造业首位。
作为红旗补充型产品的Mazda6轿车，是公司在实施新的发展战略过程中，通过与日本马自达汽车公司实现技术合作，在2002年成功引进的世界级品牌的全新产品，公司由此形成了多品牌经营。
经过短短6年的发展，一汽轿车迅速成长。
通过转制上市拓宽了资金来源，焕发了企业活力，为红旗这一民族轿车品牌开创了新的生存方式；通过对未来走向的积极探索和对自主品牌的执着捍卫，明确了“开放合作，自主发展”的产品战略，使一汽集团的战略意图得到了具体体现；通过在市场中的奋力搏击，较快地锤炼成为以用户为中心、以市场为导向的现代化企业。
近年来公司保持着强劲的发展势头，2002年销售红旗轿车26000余辆，同比增长55%，2003年实施红旗与Mazda6双品牌经营，总销量超过5万辆，同比增长超过90%；今后，随着Mazda6系列车型和红旗换代产品的相继推出，公司将迎来更大的发展空间。
东风一汽工厂管理模式doc
东风一汽工厂管理模式doc根据东风一汽装配厂的管理模式做的一个简介东风一汽管理模式一汽有计划、有组织地进行了三项工程：一是以产品更新换代为内容的换型改造工程；二是以轿车、轻型车为内容调整产品结构的发展工程；三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。
一汽实行精益生产模式：精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。
在制定推行精益生产方式总体目标的同时，还制定了主要技术经济指标分三步走的战略：第一步，主要技术经济指标要达到本厂历史最好水平；第二步，主要技术经济指标要达到全国同行业先进水平；第三步，主要技术经济指标要接近或达到国际同行业先进水平。
精益生产的主要内容：（一）确定精益生产的目标，重在思想观念上的转变精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追求。
根据这个基本原则，结合各厂（部门）的实际，确定推行精益生产方式的总目标。
铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。
其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产，优质服务；提高劳动生产率。
（二）由生产管理入手，实现生产过程精益化一汽推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现生产过程的精益化。
全面实行拉动式生产。
坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以各条汽车装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料物资供应，实行拉动式生产。
除了转变思想外，主要抓了以下几个环节：１、努力实现均衡生产。
２、搞好生产作业现场的整体优化。
３、组织看板生产。
４、计算机辅助生产管理。
（三）按照精益思想的要求，深化企业内部改革，转换经营机制１、全面推行三项制度改革：精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度。
２、坚持“精干主体，剥离辅助”的原则。
按照“精干主体，剥离辅助”的原则，１９９４年集团公司承担社会及生活服务功能的部门已从主体上分离出来，成立了实业开发总公司。
浅谈国有企业母子公司管控模式的选择与实施
浅谈国有企业母子公司管控模式的选择与实施【摘要】国有企业母子公司关系是企业管理中的重要议题，管控模式的选择和实施对企业发展至关重要。
本文首先介绍了国有企业母子公司关系的特点和管控的重要性，然后分析了集中式控制模式、分权式控制模式和混合式控制模式三种管控模式的特点和适用情况。
探讨了管控模式的实施策略，如规范管理制度、加强信息沟通等。
总结了国有企业母子公司管控模式的选择与实施对企业的影响，以及未来发展的趋势和建议。
通过本文的研究，可以更好地指导国有企业在母子公司关系管理中的选择和实施，提升企业效益和竞争力。
【关键词】国有企业，母子公司关系，管控模式，选择，实施，集中式控制，分权式控制，混合式控制，实施策略，影响，发展趋势，建议。
1. 引言1.1 国有企业母子公司关系的特点1. 控制权集中：国有企业作为母公司，通常会通过持有子公司股权的方式来控制子公司的经营管理，实现对子公司的控制权。
母子公司之间存在着明确的股权关系，母公司通常会拥有较大比例的子公司股权，从而直接参与子公司的决策和管理。
2. 资源整合：国有企业母子公司之间通常会存在资源共享和整合的特点，母公司会通过向子公司提供资金、技术、管理经验等方面的支持，从而帮助子公司提升自身发展能力，实现整体发展。
3. 风险共担：国有企业母子公司之间存在着深层次的利益关系，母公司通常会承担一定程度上的子公司经营风险，保证子公司的正常运营和发展。
4. 管理体制相对独立：虽然母子公司之间存在紧密的资本和资源联系，但其管理体制和运作机制通常是相对独立的，具有一定的自主权和独立性，以便更好地适应市场环境和经营需求。
1.2 国有企业母子公司管控的重要性国有企业母子公司关系的特点是指国有企业作为母公司与其控股或参股的子公司之间的关系。
国有企业母子公司关系的重要性在于，国有企业在经济体系中占据重要地位，其母子公司之间的关系直接影响到国有企业的发展和经营效率。
国有企业母子公司关系的重要性主要体现在以下几个方面：1. 经济效益方面：通过母子公司管控，可以实现资源的整合和优化配置，提高企业的运营效率和盈利能力。
一汽集团母子公司管控模式
一汽集团母子公司管控模式第4章一汽集团母子公司管控模式构建 4.1 一汽集团公司简介中国第一汽车集团公司（原第一汽车制造厂），1953年7月15日破土动工，是中国汽车工业的摇篮。
60年来，一汽肩负中国汽车工业发展重任，经历了建厂创业、产 品换型和工厂改造、研发轻型车和轿车三次大规模发展阶段，产品舍由单一卡车向乘 用车、商用车全面发展，形成了轻、微、轿、中、重整车系列和汽车金融、汽车电子、 物流等相关产业全面发展的新格局。
到目前为止，一汽集团的资产总额已经突破3000亿元，员工人数达到 15万人，发展成为包括：1个母公司、9个分公司、19个全资子公司、11个控股子公司和 39个 参股子公司组成的跨地域、多层级、宽系列产品生产格局，年销量突破300万辆、销售额突破5000亿元人民币，具有研发、生产、销售、金融、外海、服贸等多功能的特 大型企业工业企业集团。
在东北、华北、华东、西南、华南形成布局合理的生产基地， 以及在国内汽车行业具有产品开发和工艺材料开发领先水平的技术中心。
图41 一汽棄团严品咕构60年来，一汽集团累计产销中、重、轻、微、轿、客各类汽车 2500万辆，在巩固和发展国内市场的同时，不断拓展海外市场，相继在中东、南非、西亚、俄罗斯等国 家和地区建立起销售网络，累计海外销售各类整车100万辆。
4.2 一汽集团母子公司管控模式现状分析 4.2.1 一汽集团公司组织结构及历史沿革 （1） 一汽集团组织结构 （2 ）一汽集团组织体制沿革中国第一汽车集团公司的组织体制沿革历史可以分为三个历史阶段：即2000年以前、2000年至2008年、2008年至今。
这三段历程正反映了中国经济体制改革的进程。
2000年以前，经营单一，工厂体制。
2000年以前集团公司是工厂体制，各个专业厂在总厂的统一指挥统一指令下生产 制造，总厂职能健全，属于“集权型”，带有计划经济的性质。
后来，随着市场经济的进一步发展，消费市场逐步扩大，产量增加，总厂的管控能力捉襟见肘，客观上也需 要发挥各个公司的主观能动性，去搏击市场，分兵突围，原有的组织体制已不能适应 客观形势。
汽财务管控
（案例）一汽集团的母子公司管控体制与管控能力中国一汽是中国汽车最大的企业集团，拥有直属专业厂10家，分公司3家，全资子公司36家，控股子公司16家，参股公司29家，其中包括一汽轿车、一汽四环等股份和一汽—大众、一汽—大宇（烟台）等22家合资企业，并在海外设立11家办事机构（包括组装厂），所吸附和支配的资产近600亿元人民币。
拥有“解放”、“红旗”两大民族品牌、与德国大众公司合资生产的“奥迪”、“捷达”两大品牌，形成了“轻、中、重、轿、客、微”多品种、宽系列的产品格局，产品综合生产能力达到45万辆。
一汽汽车集团公司是1953年兴建的国家重点企业,改革开放以来,由单一工厂制企业发展成为特大型企业集团。
近几年来,一汽集团以构筑“三个中心”(投资决策、经营利润、生产成本)、“一个体制”(母子公司)为框架,沿着两条基本思路推进公司化体制的建立。
一条是按照“精干主体,剥离辅助”、变“橄榄型”为“哑铃型”、逐步形成“三个中心”的体制模式,大力推进集团公司内部的生产结构和职能结构的调整,不断强化母公司的功能。
另一条是通过资产重组,聚集相关产业,盘活存量资产,实现规模经营,实行大公司、大集团战略,建立以资产为主要连接纽带的规范的母子公司体制,形成了一整套严密的母子公司体系。
一汽集团在强化重要事项的内部监管方面主要采取了以下措施:一、投资管理的监管一汽集团公司所有的内部投资项目建议书、可行性研究报告、资金分配(平衡)计划、对外投资项目都要根据集团的长远发展规划,按规定程序进行报批立项,实行投资效果分析与评价。
投资项目的立项审批包括:①对于内部投资:工业投资在200万元以上的项目,必须经集团公司投资委员会审查,及总经理办公会审议通过后,才能按投资管理权限和资金渠道办理立项或报国家立项;投资额在50万至200万元之间的投资项目,原则上每半年集中报总经理办公会一次性审批;投资额在50万元以下的项目由主管副总经理审批。
②全资、控股子公司的投资项目投资额在50万元以下的,经子公司董事会批准后,直接纳入年度基建技改工程投资计划;所有的技术引进项目均由集团公司审批。
一汽集团企业管理分析报告
一汽集团企业管理分析报告一、背景介绍一汽集团是中国最早成立的汽车制造企业之一，于1953年成立，总部位于吉林省长春市。
作为中国汽车行业的领军企业，一汽集团旗下拥有多家子公司和合资企业，涵盖了整车制造、零部件制造、销售和服务等各个环节。
近年来，一汽集团在企业管理方面不断进行改革和创新，以适应市场竞争的需求。
二、流程管理1. 生产流程管理一汽集团通过引入先进的生产管理系统，实现了对生产流程的精细化管理。
集团内部建立了生产流程管理团队，定期对各个环节进行监控和优化，提高生产效率和产品质量。
此外，一汽集团还注重员工培训和技能提升，不断提高员工的专业素质和工作能力。
2. 供应链管理一汽集团建立了完善的供应链管理体系，与合作伙伴紧密协作，实现了从供应商到客户的整个供应链的高效运转。
集团通过供应链管理系统进行订单管理、库存管理和物流管理等工作，提高了供应链的响应速度和灵活性，降低了成本和储备风险。
三、人力资源管理1. 人才引进和培养一汽集团高度重视人才引进和培养工作，通过多种方式吸引优秀的人才加入企业。
集团与高校合作，建立了人才培养基地，通过实践教学和学徒制培养年轻人才。
此外，一汽集团还注重员工培训和发展，提供多样化的培训项目和晋升机制，激励员工的个人成长和发展。
2. 绩效管理一汽集团建立了科学的绩效管理体系，通过设定明确的目标和考核指标，对员工的工作表现进行定量评估。
集团采用多项绩效激励措施，如年度奖金、晋升机会和股权激励，激发员工的工作动力和创新能力，提高企业整体的绩效水平。
四、创新管理1. 创新文化建设一汽集团积极培育和推动创新文化，在企业内部构建了积极向上、勇于创新的氛围。
集团鼓励员工提出新的想法和建议，鼓励多样化的沟通和交流，促进各个部门之间的协同创新。
此外，一汽集团还与高校和研究机构合作，开展创新项目和科技研发，提高企业的技术创新能力。
2. 创新管理模式一汽集团探索并实施了一系列创新的管理模式。
例如，引入了敏捷管理方法，从传统的规划、执行、控制转变为快速迭代的工作方式。
国有企业集团母子公司管控模式研究
国有企业集团母子公司管控模式探究一、引言近年来，国有企业在我国经济进步中依旧扮演着重要的角色。
然而，由于国有企业集团内部存在较多的母子公司结构，如何有效地管理和控制子公司的运营成为了探究的焦点。
本文旨在探讨国有企业集团母子公司管控模式，为改善国有企业的管理效率和经济效益提供理论指导和实践参考。
二、国有企业集团母子公司管控模式概述1. 国有企业集团母子公司干系的基本定义国有企业集团是指由一个或多个国有企业组成的经济组织体，其中，母公司是指集团中具有精通控制权的企业，而子公司则是指受母公司控制并被归入集团经营管理的企业。
母子公司之间存在明确的权力、资产和责任干系，即母公司对子公司具有一定程度的控制权和影响力。
2. 国有企业集团母子公司干系的复杂性国有企业集团母子公司干系的复杂性体此刻以下几个方面：（1）权力结构复杂：集团内部存在多个层级的管理结构，涉及到权力、资源、资金的分配与调配。
（2）财务干系复杂：母子公司之间的财务往来涉及到资金的调派、资本金运作、股权来往等多个方面。
（3）责任干系复杂：母子公司之间存在着委托代理干系，母公司需要对子公司的经营行为和业绩负有一定的责任，并承担相应的监管职责。
三、国有企业集团母子公司管控模式的分类依据国有企业集团母子公司干系的特点，可以将其管控模式分为三种类型：企业法人模式、经理人模式和治理模式。
下面将分别进行分析和谈论。
1. 企业法人模式企业法人模式是指母子公司之间的干系以法定代表人的身份来实现管理和控制。
在这种模式下，母公司依法对子公司进行约束和监督，子公司的经营状况和业绩直接影响到母公司的声誉和利益。
企业法人模式重视法律法规的约束，强调明确的权责干系，有利于提高子公司的经营效率和经济效益。
2. 经理人模式经理人模式是指母子公司之间的干系以经理人的角色来实现管理和控制。
在这种模式下，母公司通过委托经理人来管理子公司的平时经营，经理人负责实施母公司的战略决策并推动子公司的业务进步。
母子公司管理优秀模式借鉴
母子公司管理优秀模式借鉴一、新加坡淡马锡控股公司（一）一家典型的无关多元化企业，实行由政府公务员兼任公司董事的国有产权管理方式。
淡马锡公司的经营领域涉及:金融业、交通运输业、贸易业、文化娱乐业、船舶制造业、房地产和旅馆业、建筑业、石油化工行业、咨询业、服务业等。
公司隶属于财政部，其产权结构体系是一种从政府母公司、子公司、分公司等多层次、宝塔型的结构(多达6个组织层次) 。
公司实行董事会下的总经理负责制，董事及总经理任命要经共和国总统同意董事会成员共10名，其中8名是政府公务员，这8名政府公务员包括：财政部常务秘书担任董事长,金融管理局局长、财政部总会计师、贸易发展局局长等担任董事.（二）母子公司职责控股公司不过问子公司的日常经营活动。
子公司必须定期向控股公司呈报本公司董事会会议备忘录；子公司必须定期向控股公司提交本公司月度、半年和年度财务及管理报告书；控股公司可以委任本公司董事或职员担任子公司董事会成员；子公司需要增加资金时，必须得到控股公司董事会同意；子公司必须定期向控股公司呈报本公司有关投资和贷款方面的计划；控股公司依据公司法，控制子公司重大产权经营决策问题。
（三）淡马锡股份有限公司对子公司的控制不仅局限于作为股东的权限，还包括了对子公司总体经营状况的监控。
子公司必须按期向控股公司呈报本公司董事会会议备忘录；子公司必须定期向控股公司提交本公司的月度、半年和年度财务及管理报告书；子公司必须定期向控股公司呈报本公司有关投资和贷款方面的计划;控股公司可以委任本公司董事或职员担任子公司董事会成员；若子公司需要增加资金,必须得到控股公司董事会的同意；控股公司作为子公司的大股东，控制子公司有关股本变更、公司重组、年度预决算、委任董事等重大产权经营决策问题。
（四）激励—约束机制。
激励机制：董事会中董事大多是政府官员，他们作为政府公务员兼职不兼薪，但是政府根据公司经营状况，对委派的董事实行奖罚在收入分配方面,以往公司的盈利都由各公司留用投入新的发展项目。
一汽集团公司资金管理模式
一汽集团公司资金管理模式293.1一汽集团公司资金管理现状分析一汽集团公司是一家大型国有企业集团公司，是汽车业中的航空母舰，它的资金管理具有一定的代表性。
一汽集团公司在资金流管理方面始终采取资金流集中管理的原则。
期间主要经历了三个阶段，即工厂制模式下的资金管理、工厂制向公司制过渡期间的资金管理、公司制模式下的资金管理。
3.1.1工厂制模式下的资金管理在工厂制模式下，所有管理权都集中在总部，下属单位只需完成总部下达的生产任务，不承担任何经营管理的风险和责任，资金管理也高度集中在总部，总部对各单位资金实行收、支两条线管理，即各单位的收入全部集中到总部，支出由总部统一安排，各单位之间结算、各单位与总部之间调拨款通过结算中心方式进行，资金短缺时由总部“统贷统还”，这种资金管理方式集中了整个企业的资金，使企业能够调剂自身所能提供的全部资金，降低了资金成本，对企业实现效益最大化是有益的。
但是工厂制模式不适应市场经济发展的需要，不利于企业参与市场竞争，转变经营机制成为企业发展的必然选择。
3.1.2工厂制向公司制过渡时期的资金管理由于企业兼并和市场竞争的需要一汽集团公司内部相继出现了分公司及全资子公司单位，其中包括整车、零部件及辅助生产等子公司。
但是企业内部管理却没有及时跟上企业机制变革的需要，在对子公司管理的上没有形成整套的管理方针，忽视了资金方面的管理，各子公司单位基本上是自收自支，发生资金短缺时自己向银行申请贷款，集团公司对其贷款进行担保。
这种管理方式虽然表面上分散了集团公司的资金压力，实际上子公司偿债能力不足时，集团公司同样避免不了担保风险，而且这种方式分散了集团公司结余的资金，集团公司内部无法调剂资金余缺从而加大了资金成本，使本应沉淀在集团公司内部的效益外流，集团优势没有得到体现(见表3-1、图3-1)。
3.1.3公司制模式下的资金管理随着公司体制改革的深化，越来越多的子公司相继成立，对子公司的管理成为重中之重。
一汽集团国际化战略管理分析
一汽集团国际化战略管理分析一汽集团作为中国汽车行业的龙头企业，旗下拥有众多知名汽车品牌，如奔腾、红旗、奥迪等，并且在逐步开拓国际市场。
针对一汽集团国际化战略管理问题，我将从战略制定和执行、品牌建设和产品创新三个方面进行分析。
战略制定和执行方面。
一汽集团在国际化战略制定和执行中应该注重市场研究和定位，了解消费者需求和竞争对手情况，制定出符合市场需求、具有竞争力的战略。
一汽集团还应当注重建立合作伙伴关系，寻求国际合作与联盟，借助国内外资源，推动国际化进程。
一汽集团还应当重视人才培养和团队建设，培养拥有国际视野和能力的管理团队，以顺利实施国际化战略。
品牌建设方面。
建立良好的品牌形象对于一汽集团国际化战略至关重要。
一汽集团要加强品牌传播和推广，通过赞助国际体育赛事、参加国际汽车展览等活动，提升品牌知名度和认可度。
一汽集团还要加强产品质量管理和服务体验，在国际市场上树立良好的口碑，提高消费者满意度。
一汽集团还可以通过品牌联合与跨界合作，借助其他知名品牌的影响力，扩大国际市场份额。
产品创新方面。
一汽集团需要注重产品研发和创新，不断推出符合国际市场需求的新产品。
可以结合中国文化元素，设计出具有独特特色的汽车。
一汽集团还应当加强智能化和新能源汽车的研发与推广，在国际市场上抢占先机。
一汽集团还应当加强与供应商和科研机构的合作，引入先进技术和管理理念，提升产品竞争力。
一汽集团在国际化战略管理中需要注重战略制定和执行、品牌建设和产品创新三个方面的工作。
通过正确的战略制定和执行，打造有竞争力的产品和品牌形象，一汽集团将能够在国际市场上获得更好的发展。
国有企业集团母子公司管控模式研究
国有企业集团母子公司管控模式研究摘要：国有企业集团在经济发展中起着重要作用，而母子公司关系作为集团内部的重要组织形式，对于实现集团整体发展具有关键影响。
本文通过分析国有企业集团母子公司管控模式的特点和存在的问题，探讨了有效提升管控模式的方法和策略，并提出了一些具体建议。
关键词：国有企业集团，母子公司，管控模式，问题，策略一、引言国有企业集团作为我国经济发展的重要力量之一，具有规模大、实力强、资源丰富的特点，推动了国家经济的快速发展。
然而，由于集团内部存在多个母子公司关系，如何科学有效地管控这些母子公司，成为实现集团整体发展的重要环节。
二、国有企业集团母子公司管控模式的特点1. 管控权力集中化：国有企业集团母子公司之间的管控关系往往呈现出权力集中的特点，母公司通常拥有对子公司的直接管理权。
2. 信息不对称：由于母子公司之间存在不同层次的信息传递机制，导致了信息不对称的问题，影响了集团内部的管理效率。
3. 决策权力下放：在一些情况下，为了提高子公司的自主经营能力，母公司会下放一部分决策权力给子公司，形成灵活的管理模式。
三、国有企业集团母子公司管控模式存在的问题1. 管控力度不够：在一些国有企业集团中，母公司对子公司的管控力度不够，导致子公司独立性过强，缺乏整体协调性，影响了整个集团的发展。
2. 管控手段不全面：传统的管控手段主要包括命令、约束和监督，对于一些复杂情况下的母子公司关系，这些手段难以完全适应，需要进一步改进。
3. 管控机制不规范：在一些国有企业集团中，没有明确的管控机制和规范操作程序，导致母子公司关系管理不规范，效果不佳。
四、提升国有企业集团母子公司管控模式的方法和策略1. 加强母公司的权力集中化：通过加强母公司对子公司的直接管理权，可以提高管控力度，统一决策意识，确保整个集团的发展方向一致。
2. 优化信息传递机制：加强母子公司之间的信息交流和沟通，建立高效的信息传递机制，解决信息不对称问题，提高集团内部的管理效率。
关于一汽集团公司资金集中管理模式的优化研究
慢、资金使用效率低。
2．集团资金尚未实现完全的集中。
仅对长春属地分公司、全资子公司实现了资金的集中管理，外地分公司及全资子公司资金尚未统一归集。
另外，由于国家对上市公司的监管政策限制及合资公司特殊地位，一直未能实施对控股和合资公司资金统一调控。
3．为资金管理提供的资金信息滞后，缺乏时效性。
由于目前集团公司依靠传统资金报表及监管系统方式从子公司取得资金信息，而该信息仅反映过去某个时点上子公司资金状况，资金信息严重滞后。
集团公司不能随时掌握所属公司资金状况，不能为集团公司决策提供及时、准确信息。
4．整个集团存、贷款余额双高，财务费用支出高居不下。
集团内部资金浮存规模较大，控股、合资企业资金闲置，自主企业自有资金不足，依赖外部融资。
二、一汽集团公司资金集中管理的总体思路一汽集团公司资金集中管理的根本目标是集中集团资源满足核心业务发展需要，提高整体资金使用效率；加强财务管理控制力，改善集团资金占用，增强企业抗风险能力；发挥整体资源优势，提升集团公司与金融机构的协调力；统一并不断完善资金管理手段，提高体系管理技术水平。
针对一汽集团资金管理方面的问题，应着重从以下几方面加强建设：（一）完善资金集中模式，建立集团整体资金池优化母公司及全资子公司资金管理模式，将原有的母公司及全资子公司资金管理模式统一为集中管理，实现实时调拨、资金零在途、零占用，提高集中效果。
建立控股、参股公司资金集中管理模式，通过透支实现资金共享。
将控股公司纳入集团资金集中管理范畴，建立集团完整资金池。
集团对资金池进行统一管理和运作，按统一集团发展战略配置、投放资金。
开展集团资金内部调剂，降低外部筹资规模及成本；利用闲置资金投资无风险理财产品，提高资金收益。
（二）以先进的计算机技术为手段，实现高效率的信息化管理采用先进电子技术，借助网络银行等银行金融产品实现各项资金业务的快捷、高效、安全开展；开发资金集中管理系统，与现有银行结算网络、企业财务系统对接，实现集团资金数字化统一管理。
母子公司的管理模式(介绍)
人事权
财务控制权
战略规划权
业务控制权
物资采购权
权限纬度
制度优化权
对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一 合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制 子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度
操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分
投资决策权
经营计划和费用预算权
人事权
财务控制权
战略规划权
业务控制权
物资采购权
权限纬度
制度优化权
各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批
操作管理型管理模式的优点和缺点
优点
子公司业务的发展受到母公司的充分重视 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动 这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用
2
企业多元化发展到一定阶段，但更多是相关多元化，子公司之间存在关联交易；
3
日本的丰田、松下，我国相当一部分大型企业集团处于这个阶段，是企业集团发展的中级阶段。
战略管理型管理模式的适用范围
组织结构（举例）
特征分析
集团公司总经理
投资管理部
财务部
人力资源
法律、税收
信息管理中心
公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用 财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力
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公司化体制改革主要工作（三）
积极推进和深化三项制度改革
1993年一汽出台了《中国第一汽车集团公司劳动人事、工资分配、社会保险制 度综合配套改革方案》，由于社会环境和职工对改革的承受能力的问题，改革 的力度还不是很大 1999年一汽又进行了以工资制度改革为重点的人事制度综合配套改革，在用人 制度上，建立了干部能上能下、工人能进能出的竞争机制，在分配制度上，打 破了大锅饭，实行工效挂钩，能者多得的分配机制
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生产、质量委员会：由负责生产、质量工作的副总经理任委员会主任，成员单 位由生产制造部、质量保证部、营销管理部、计划财务部、采购部、技术中心 等组成。其主要职能是提请、审议集团产品生产、质量计划；审议集团生产、 质量调整计划；审议现生产产品设计更改计划；审议重要质量信息、质量事故 报告；组织、协调生产系统现生产中的各种协作关系 高级经理薪酬任免委员会：由一汽集团公司党委书记任主任，一汽集团公司党 委常委组成。其主要职能是提请、审议年度集团公司高级经理人员选派、推荐、 聘任计划；审议高级经理人员后备人才选聘、培养计划等
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集团公司改革后的组织机构：委员会
成立7个委员会，属总经理办公会的参谋协调组织，分属三种性质，即总经理的 决策咨询服务机构、行使一定直接执行决策权的机构、直接决策机构 发展规划委员会：由负责企业发展、规划的副总经理任主任，成员单位由发展 部、规划部、计划财务部、企业经营战略研究部、技术中心等组成。其主要职 能是规划、确立企业的发展方向；提请、审议企业中长期发展规划；审议企业 年度发展规划，如年度预算、发展改造项目、生产产品等；审议年度经营业务 分工；审议企业资产重组规划；报请、审议投资规划等 财务委员会：由负责财务的副总经理任主任，成员单位由计划财务部、审计室、 法律事务室等组成。其主要职能是报请、审议年度生产经营计划与预算计划； 审议年度现金流量计划；审议资本运营计划；报请、审议企业资产情况报告
Page2 北京南洋林德投资顾问有限公司 织结构还没有摆脱传统模式，没有按照现代企业制度的要求全面实行制度创新
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一汽公司化体制改革动因
一汽是典型的苏联企业模式复制品，在当时被称为新中国企业的样板。但是改革开放 和市场经济的兴起使一汽从自豪中看到了自己的落后和差距，决定按照现代企业制度 要求进行公司化体制改造 使企业的经营机制不断适应市场经济的要求。1980年，国家实行“拨改贷”政策， 投资主体由国家变为企业；1984年以后，国家把自主权全部下放到企业，要求企 业必须与市场相适应 卸掉历史包袱，轻装上阵的要求。由于人员多、机构臃肿、历史包袱沉重、资金 困难等国企通病，造成企业高成本、低利润，必须从根本上进行改革 改造“大而全”，建立母子公司体制，发展集团化经营的要求。一汽“大而全” 的企业结构越来越不适应市场经济，必需将“大而全”化整为零，建立若干子公
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一汽集团发展战略
发展思路：“收缩做强”战略，即精干主体，剥离辅助，改造“大而全”，做强核心 企业， 进一步加强国际经济合作，建立现代企业制度 发展目标：到2005年汽车年产量达到80万辆，年均增长15％；销售收入1000亿元，年 均增长10％；产品市场占有率达到30％
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第三章 国内集团管理模式案例：一汽集团
第一节 体制改革 第二节 组织机构 第三节 集团的管理与监督 第四节 集团的部分管理流程图
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一汽集团历史演化
中国第一汽车集团公司（原第一汽车制造厂，简称一汽），是国家“一五”期 间建设的156家重点工程之一，1953年动工兴建，1956年建成投产，年产卡车3 万辆。“六五”进行了以“老解放”换型为中心的技术改造，“七五”、“八 五”在巩固发展中型车老基地的同时，建设了6万辆轻型车、3万辆红旗轿车、 15万辆捷达轿车三个新基地。四大基地构成了一汽生产能力的核心，企业逐步 由单一工厂发展为特大型企业集团 一汽集团现有10个直属专业厂、3个分公司、26个全资子公司、13个控股子公 司、27个参股公司、146家关联公司，现有职工（含控股公司）15.6万人，累 计生产汽车350多万辆，实现利税220亿元。集团公司总资产335亿元，加上控 股子公司，可支配资产总计592亿元。自九十年代以来，一汽销量一直处于国 内行业第一位
集团公司按照母子公司模式定位
1997年，一汽根据《公司法》和国务院有关国企改革的指示精神，重新修订了 集团公司体制改革总体方案，方案的总体原则是依据资产关系建立规范的母子
公司管理体制
一汽作为母公司，是法人经济实体，同时改造为国家授权投资的机构，对子公 司行使出资人的权利，进行资本运营，按持股或控股比例实行有效管理 子公司在母公司的统一发展战略规划下，由母公司派遣的董事通过董事会控制 和影响子公司的经营决策；参股公司只按参股比例由出任的董事在董事会上行 使应有的权利 一汽集团公司现在实行总经理负责制，今后要设立董事会行使战略决策职能， 董事长为法定代表人，经国务院同意，董事长可兼任总经理 一汽集团公司设立监事会，是监督机构，由国家派出 经理层为一汽集团公司的执行机构，建立总经理办公例会制度，总经理办公会 为集团公司日常生产经营活动的指挥协调，改组、改造各种形式的子公司
建立现代企业制度的需要。一汽是特大型国企，必须建立“产权明晰、权责明确、 政企分开、管理科学”的现代企业制度，形成投资决策中心、经营利润中心、生 产成本中心等三个层次的内部经营责任体系
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一汽制定战略思路的依据一是市场环境方面，二是内部结构调整方面
市场环境上，国际国内的市场竞争已经达到白热化态势 • 世界经济一体化将带来世界范围的结构性调整
• 随着中国已经加入世界贸易组织，意味着汽车高关税保护的年代已经过去
• 世界性的创新机制的形成，使得科学技术的进步突飞猛进 • 一汽在国内面临着众多竞争对手 内部结构上，生产结构还没有真正适应市场，产品结构还没有完全适合国情，组
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第三章 国内集团管理模式案例二：一汽集团
第一节 体制改革 第二节 组织机构 第三节 集团的管理与监督 第四节 集团的部分管理流程图
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集团公司改革后的组织机构：职能部门
改革后，集团职能部门调整为22个，包括行政职能部门和党群工作部门
企业经营战略研究部：负责企业中长期发展战略研究；负责重大问题可行性研
究；负责集团公司主要领导的各种会议讲话材料，对外署名文章，对中央、国 务院及国家有关部门的各种汇报材料等 规划部：负责草拟企业中长期战略规划；审查子公司的发展战略规划；制定企 业经营业务分工方案；制定企业投资管理方案；制定企业资产重组规划；并对 上述方案和规划负责组织实施 技术中心：负责集团整车和关键总成的设计与技术开发；负责产品与技术开发 立项；负责技术文件、标准制定；负责集团产品型谱、目录的制定和管理 采购部：负责集团年度采购方案的制定与组织实施；制定集团的采购政策、标 准，并协调执行；负责采购网络资源管理；负责采购活动的组织与管理
公司化体制改革主要工作（一）
精干主体，剥离辅助 1992年，把具有产品开发能力、管理基础好、三分之一产品已面向市场，可充分 享受国家政策的总成、零部件、毛坯、辅助生产厂，陆续改造成全资子公司或控
股子公司，使其走向市场，成为具有自主经营、独立核算、自负盈亏的经济实体。
1999年又陆续成立了一系列的公司，将一汽的生产辅助部分全部剥离出去 精减机构，压缩减员，按功能设置职能部门 本着“职能、高效”的原则，一汽进行了大幅度的组织机构调整，处室单位由60 多个调整到22个，在职领导由700多人减少到500多人，全公司压缩干部编制4881 个 为了解决企业办社会的问题，使企业在改革过程中人员分流有一个畅通的渠道， 一汽公司把生活福利处、厂区管理处、房产处、子弟教育处、电信处和医院等6个 处室分离出去，成立了实业总公司，把集体企业管理处剥离出去成立四环总公司。 集团公司在政策上给予支持，使这些处室逐渐由福利型转变为经营型，解决了下 岗职工再就业问题 一汽公司重点加强了技术中心、营销管理部、企业经营战略研究部、审计室、法 律事务室等职能部门的建设 北京南洋林德投资顾问有限公司
积极推进社会功能改革
养老保险。建立了规范的养老保险管理体系和职工养老保险个人帐户 住房改革。1995年，一汽根据政府住房制度改革的精神，结合一汽实际，出台 了住房制度改革方案，彻底改变了过去“住房靠国家，挣钱自己花”的观念 医疗制度改革。1996年，根据国家医疗保障制度改革的总体框架，制定了劳动 医疗制度改革暂行办法，并于1997年1月实施
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审计委员会：由总经理任委员会主任，成员单位由审计部、计划财务部、法律 事务室等组成。其主要职能是提请、审议重大问题的审计报告；审议对所属单 位审计结果的处理意见等 采购委员会：由负责协作、供应采购的副总经理任主任，成员单位由采购部、 计划财务部、生产制造部、质量保证部等组成。其主要职能是提请、审议年度 集团采购计划；审议集团采购政策、标准；审议集团采购网络资源规划；审议 供、协厂家的调整计划等 销售委员会：由负责产品销售的副总经理任主任，成员单位由营销管理部、生 产制造部、质量保证部、计划财务部、技术中心等组成。其主要职能是报请、 审议集团产品销售计划；审议营销政策和营销战略；审议集团重大营销活动的 计划方案；审议营销网络建设调整计划等