大型公司内部项目组管理方案
公司项目沟通管理制度
公司项目沟通管理制度一、总则为了确保公司项目计划的顺利实施和有效沟通，提高团队协作效率和项目执行效果，特制定本项目沟通管理制度。
本制度适用于公司各个部门的项目，所有项目组成员均应遵守并执行。
二、沟通目标1. 确保项目相关信息及时传达到相关人员，提高信息共享效率；2. 提高团队之间的协作和沟通效率，减少误解和冲突；3. 确保项目目标、任务和进度的清晰明确，全员共识；4. 提高项目成员的主动性、责任心和参与度。
三、沟通原则1. 及时性：沟通应及时传达，确保信息有效性；2. 准确性：确保传达的信息准确无误；3. 清晰性：信息传达应简洁明了，避免歧义；4. 相互尊重：尊重对方，保持良好的沟通氛围；5. 公开透明：信息公开透明，保持团队间的信任。
四、沟通方式1. 项目例会：每周定期召开项目例会，对项目进度、问题和解决方案进行讨论，确保全员了解项目情况。
2. 沟通平台：建立项目沟通平台，包括邮件、即时通讯工具、项目管理软件等，方便成员之间的信息交流。
3. 沟通记录：对重要的沟通内容进行记录，确保信息留存备查。
4. 面对面沟通：项目成员之间可以随时进行面对面沟通，特别是对于重要项目事项。
五、沟通内容1. 项目目标：明确项目目标和需求，确保全员理解；2. 任务分工：明确各成员的任务分工和责任，避免任务重叠；3. 进度汇报：定期汇报项目进度，及时发现和解决问题；4. 风险预警：发现项目风险及时汇报，共同制定解决方案；5. 决策通知：重大决策应及时通知全员，确保全员了解。
六、沟通管理1. 管理责任：项目经理负责项目的沟通管理，确保项目信息畅通；2. 沟通协调：项目经理协调各成员之间的沟通，解决沟通障碍；3. 沟通监督：项目经理对项目沟通情况进行监督，及时发现并解决问题；4. 沟通评估：定期对项目沟通情况进行评估，总结经验教训，持续改进。
七、沟通纠纷解决1. 项目组成员之间出现沟通纠纷，应第一时间上报项目经理；2. 项目经理及时介入，协调解决纠纷，保持团队和谐；3. 如无法通过协商解决，可向上级部门寻求帮助，确保项目沟通的顺利进行。
项目实施组织方案
项⽬实施组织⽅案项⽬实施组织⽅案1.1.1.项⽬实施承诺我公司针对本项⽬实施组织承诺如下：在整个项⽬建设过程中，遵循国家及⾏业相关法规、标准和规范，如果有产品或⼯作模式在标准和规范上存在缺陷，保证在本项⽬实施过程中予以及时改正。
1.1.2.项⽬管理制度项⽬开始前，我⽅将针对基础软硬件系统制定科学合理的项⽬管理制度，确保项⽬建设⼯作的顺利进⾏，我⽅项⽬管理制度将提前交给业主单位，经业主单位审核通过后按照⽅案执⾏。
1.1.2.1合同管理项⽬实施过程是承包合同的实施过程。
因此在本项⽬的执⾏过程中，我⽅将在项⽬实施过程中根据合同控制各项施⼯活动，按合同规定的⼯期、质量、价格要求完成⼯程，履⾏合同，并保证有计划、有步骤、有秩序地施⼯。
及时预见和防⽌合同问题，防⽌产⽣失控现象。
向各级管理⼈员提供合同执⾏的情况报告。
1.1.2.1.1 合同管理中的主要⼯作在合同管理中我⽅将设⽴专⼈负责合同管理。
合同管理主要有以下⼏个⽅⾯的内容：1．合同实施保证体系2．合同的签定3．跟踪合同的执⾏情况4．合同变更管理1.1.2.1.2 合同实施保证体系1.1.2.1.2.1 落实合同责任合同和合同分析的资料是⼯程管理的最重要的依据，项⽬经理在合同签定后将组织项⽬组成员对合同进⾏分析，并把合同中的责任落实到每⼀个项⽬组成员。
对合同进⾏分解，形成合同分析⽂件。
分析⽂件⾄少应涵盖以下内容：1. ⼯程的质量要求2. ⼯程的⼯期要求3. ⼯程的技术要求4. 合同的经济责任1.1.2.1.2.2 建⽴合同管理程序在合同管理过程中，设计的范围很⼴、内容很多。
为了协调好管理中各⽅⾯的⼯作，使合同管理程序化、规范化，特订⽴以下⼯作程序：1. 定期检查会议：通过定期的会议协商合同的管理成效，检查合同的落实情况；及时讨论合同的变更情况。
2. 建⽴特殊的⼯作程序：通过建⽴管理程序，规范合同管理。
主要的⼯作程序有：图纸审核程序；⼯程变更程序；索赔程序；进度款审批程序；风险规避程序。
500强管理运作方案
以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown文本格式输出，不要带图片，标题为：500强管理运作方案# 500强管理运作方案## 引言500强企业是指全球销售额排名前500位的大型跨国公司，这些公司通常拥有庞大的规模和复杂的组织结构。
为了实现高效的管理运作并取得持续的成功，500强企业需要制定一系列管理方案。
本文将介绍一种针对500强企业的管理运作方案，旨在帮助这些企业实现优质的管理和可持续发展。
## I. 组织架构优化组织架构是500强企业管理运作的基础，它决定了企业内部各部门之间的协作方式和权责关系。
为了优化管理效率，500强企业可以采取以下措施：### 1.平铺管理结构采用平铺管理结构可以减少冗余的管理层级，提高决策的速度和效率。
在这种结构中，高级管理人员和基层员工之间的沟通更加直接，信息传递更加迅速。
### 2.跨部门协作机制建立有效的跨部门协作机制可以打破各部门之间的信息壁垒，促进合作和知识共享。
这可以通过定期召开跨部门会议、设立跨部门项目组等方式来实现。
### 3.激励和培训计划为了激励员工发挥自己的潜力，并提供他们所需的培训和发展机会，500强企业应该建立一套完善的激励和培训计划。
这可以包括提供竞争性的薪资和福利，以及定期的培训和发展机会。
## II. 技术支持系统现代企业越来越依赖于信息技术来进行管理和运营。
500强企业可以通过建立以下技术支持系统来提升管理效率：### 1.企业资源规划（ERP）系统ERP系统可以集成企业内部各个部门的信息流，实现信息的集中化管理和共享。
通过ERP系统，500强企业可以更加高效地进行财务管理、人力资源管理、供应链管理等。
### 2.客户关系管理（CRM）系统CRM系统可以帮助500强企业更好地管理客户关系，提供个性化的服务和定制化的产品。
这可以通过协助销售团队跟踪客户需求、提供实时的销售数据等方式来实现。
### 3.供应链管理系统供应链管理系统可以帮助500强企业更好地管理和控制供应链上的各个环节，实现供应链的高效、稳定和可持续发展。
(完整版)项目部组织机构和管理体系
项目部组织机构和管理体系1 项目管理机构设置及管理人员配置为加强项目施工管理，确保工程质量和施工安全，提高项目经济效益，按照公司项目管理办法的要求特制定本规定。
1.1 项目机构的设置及管理人员配置原则1、目的性的原则：即按单位工程规模大小、难易程度设机构定编制，按编制设岗位定人员。
2、精干高效原则：即以能实现施工项目所要求的工作目标，尽量简化机构，作到精干高效。
人员配置力求一专多能，一人多职。
同时培养使用新来的大学生，给锻炼的机会，以提高人员素质。
3、业务系统化管理原则：即以业务工作系统化原则作指导，部门划分、人员配备及信息沟通等使其自身成为一个严密的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。
1.2 项目班子及机构的设置单位工程规模较大项目应设项目经理、生产副经理、技术副经理（项目总工）、行政副经理、技术质量组（质量员、资料员、试验工、测量工）、生产组（施工员、预算员）、安全组（安全员）、材料动力组（材料员、机械管理员）、安装组（专业施工员、专业质量员）、行政后勤组（总务员）、财务劳资组（会计员、劳资员）等部门。
1.3 项目管理人员配置单位工程管理人员基本配置应符合下表规定：1.4 项目管理人员配置要求1、项目管理人员配置后，报责任管理单位审查备案；所有管理人员必须通过专业岗位培训合格，持证上岗；上岗前责任管理单位或项目部分业务口进行业务技术交底。
2、项目管理人员的岗位职责执行公司管理体系文件SEMP-05的规定。
3、兼职是指项目管理团队内人员一人多职、由上一级管理单位人员代管或由社会专业公司代管，以能满足项目管理要求为原则。
4、单位工程项目管理团队一旦运行，原则上在工程未完之前不得随便更换人员，以保持项目管理的连续性；若确实需要更换人员的，需提前报上一级主管单位批准。
其中项目经理、技术负责人、安全员、质量员的更换必须经公司同意。
5、项目所使用的各岗位人员在施工过程中如遇岗位再教育、培训、有关会议等，项目部及责任管理单位应给予大力支持。
软件项目组织架构和项目管理方案
软件项目组织架构和项目管理方案一、项目组织架构1. 项目背景和目标在这一部分，我们将描述软件项目的背景和目标。
例如，我们可以介绍项目的背景信息，包括项目的目的、范围和预期成果。
2. 项目组织结构在这一部分，我们将介绍软件项目的组织结构。
我们可以描述项目的各个职能部门和角色，并说明他们的职责和权责。
- 项目发起人：负责提出项目的目标和愿景，并提供项目的资金支持。
- 项目经理：负责项目的规划、执行和控制，协调项目组内外的资源，并确保项目按时交付和符合质量要求。
- 开发团队：由开发人员、测试人员和设计人员组成，负责软件的开发和测试工作。
- 项目支持团队：包括项目助理、配置管理人员和文档编写人员，负责项目的支持工作和文档管理。
3. 项目沟通和决策流程在这一部分，我们将描述项目的沟通和决策流程。
我们可以说明项目组内外的沟通渠道和频率，并介绍项目决策的流程和参与者。
- 内部沟通：项目组成员之间的沟通可以通过会议、邮件和即时通讯工具进行。
- 外部沟通：项目组与外部利益相关者的沟通可以通过邮件、电话和会议进行。
- 决策流程：项目决策可以通过会议讨论、投票和项目经理的最终决策来实现。
4. 项目资源管理在这一部分，我们将描述项目的资源管理。
我们可以说明项目的资源需求和分配，并介绍如何进行资源的跟踪和优化。
- 人力资源：项目需要的人力资源可以通过招聘、外包和培训来获取。
- 物质资源：项目需要的物质资源可以通过采购和库存管理来获取和管理。
- 财务资源：项目的财务资源可以通过预算和资金管理来获取和管理。
二、项目管理方案1. 项目规划在这一部分，我们将描述项目的规划过程。
我们可以介绍项目的目标和范围，制定项目计划和时间表，并确定项目的关键里程碑和交付物。
- 项目目标和范围：明确项目的目标和范围，确保项目的可行性和可管理性。
- 项目计划和时间表：制定项目的计划和时间表，确定项目的工作内容和工作时间。
- 项目里程碑和交付物：确定项目的关键里程碑和交付物，用于衡量项目的进展和成果。
重大项目管理制度
公司重大项目管理制度为加强和规范重大项目管理，提高公司效益，确保项目顺利实施，根据公司有关规定，结合实际，制定《公司重大项目管理制度》。
《制度》分目的、原则、适用范围、项目组织架构及项目管理流程、项目流程管理规定、项目后成果激励及其他七项内容，自发布之日起实施。
1.目的1.1 更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。
1.2 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。
1.3 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。
2.原则2.1 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。
2.2 以检验最终效果、成果为依据的原则。
公司追求在市场上获得利润，产品及业务开发追求在市场上增加销售额。
2.3 直观量化的原则。
激励额计算基础数据为利润额。
3. 适用范围3.1 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下几类：3.1.1 新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。
3.1.2 管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，对管理机制、规章制度等管理类的因素进行提升而设立的项目。
3.1.3 业务改善类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持业务发展方面的提升而设立的项目。
4.项目组织架构及项目管理流程4.1 项目组织架构（从高到低）公司总经办——项目管理委员会——项目经理——项目组成员4.2 项目管理流程立项--启动--规划--实施--收尾--总结（从启动至收尾阶段应全程监控）5. 项目流程管理规定5.1 立项：在进行充分的市场调研和信息分析的基础上，确立项目实施的必要性。
5.1.1 市场信息收集与分析根据项目类型不同，需要收集的信息可包括如下范围：5.1.2 可行性评估报告由项目发起人或指定的人员根据市场信息收集与分析的情况，撰写项目发起的可行性报告，对发起的项目进行充分的分析和立项阐述。
通常，可行性评估报告包括如下七部分内容：（1）项目背景及概况；（2）项目市场分析或内外部环境分析；（3）项目优劣势分析；（4）项目实施方案及计划；（5）项目风险分析及对应措施；（6）项目投资成本与回报分析；（7）项目实施建议。
总公司项目管理模式
项目管理工具与技术
工具选择
根据项目需求选择合适的项目管 理工具，如甘特图、看板、风险
矩阵等。
技术应用
运用先进的技术手段提高项目管理 效率，如云计算、大数据分析等。
工具培训
对项目团队进行项目管理工具与技 术的培训，提高团队技能水平。
人力资源配置
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01
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人员选拔
选拔具备专业知识和丰富经验的项目团队成员。
案例三：跨部门协作的项目管理
总结词
加强跨部门协作，提升项目管理效果
详细描述
为了提升项目管理效果，总公司鼓励 跨部门协作。通过建立跨部门沟通机 制、共同制定项目计划、分配资源等 方式，加强团队之间的合作，提高项 目成功率。
案例四：高效人力资源配置的项目管理
总结词
合理配置人力资源，提高项目执行效率
详细描述
制定实施方案
制定质量标准
明确项目的质量要求和标准，确保项 目实施过程中质量得到有效控制。
根据项目计划，制定具体的实施方案， 包括技术路线、方法和步骤等。
项目执行
资源配置
根据项目需求，合理配置人力、物力和财力等资 源，确保项目顺利进行。
任务分解
将项目整体任务分解为具体的子任务，明确各项 任务的负责人和完成时间。
人员管理问题
总结词
人员管理是项目管理中 的重要环节，需要关注 团队建设和人员激励等 方面。
详细描述
人员流动、工作积极性 不高、团队协作不佳等 问题可能影响项目进展。
解决方案
建立完善的激励机制， 提高员工工作积极性和 满意度；加强团队建设， 提高团队协作能力。
05
总公司项目管理案例研究
案例一：大型项目的组织结构优化
公司项目组管理制度
公司项目组管理制度第一章总则第一条为加强公司项目组的管理，规范项目的实施过程，提高项目的执行效率和质量，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于公司内所有项目组，包括各级管理人员和项目组成员。
第三条项目组是由相关部门或人员组成的，根据公司业务需求开展具体项目活动的工作单位。
第四条项目组负责推动、监督和实施公司项目的执行，为公司项目的成功实施提供支持和保障。
第五条项目组应当遵守《公司章程》和其他相关规章制度，维护公司的利益，完成公司下达的各项任务。
第六条项目组应当积极主动，具有责任意识，合作意识，以及团队协作和沟通能力，保持良好的工作状态，保证项目的顺利开展。
第七条项目组领导应领导带头，保证项目的高效推进和质量保障；项目组成员应服从领导，积极配合完成项目任务。
第八条公司将对项目组的工作情况进行定期检查评估，对工作成绩进行奖惩，并及时为项目组提供必要的支持和帮助。
第二章项目组的设置和职责第九条公司根据业务需求设立不同的项目组，项目组由相关部门或人员组成，根据工作需要不断进行调整和优化。
第十条项目组应当依据公司下达的任务和要求，合理制定具体的工作计划和方案，保证项目的进展和质量。
第十一条项目组应当定期向公司提供项目执行情况的反馈报告，及时汇报项目进展和存在的问题，制定合理的解决方案。
第十二条项目组应当高效地开展项目的实施，确保项目按时完成，达到公司设定的目标和要求。
第十三条项目组应当认真负责地执行公司的决策和要求，不得私自决策或擅自改变公司规定的工作计划和方案。
第十四条项目组负责项目的执行过程中的风险管理工作，及时发现和处理项目中出现的问题和隐患。
第十五条项目组应当具备团队协作和协调能力，有效地组织和管理项目组成员，促进团队的凝聚力和协作能力。
第十六条项目组应当不断提升自身的专业素养和综合能力，不断学习和积累经验，不断提高自身领导能力和团队管理水平。
第十七条项目组应当加强对项目执行情况的监督和检查，确保项目的质量和效果符合公司的要求。
大型钢结构工业厂房项目工程组织机构设置方案15
大型钢结构工业厂房项目工程组织机构设置方案1.施工组织管理机构设置原则本着结构合理、精干高效的原则，我单位将选派综合素质高、具有丰富同类工程施工经验的施工管理团队组成工程项目经理部，实行项目经理负责制，项目经理部在公司的直接监督与指导下，履行施工总承包的权力和义务，代表法人全面履约，负责工程的计划、组织、指挥、协调和控制。
施工组织管理机构设置原则2.工程组织机构构成2.1企业保障层由我单位领导班子成员组成管理委员会，负责调配整个公司的资源以满足本工程的施工需要，并由我单位总经理担任项目督导，为本工程施工提供强有力的企业保障。
我单位将全面调配和组合整个公司的人才、技术、资金、机械设备、专业施工队伍等资源，使项目资源实现最优化配置，为本工程的顺利实施提供可靠保证。
根据本工程使用新技术多、工期紧、施工组织复杂的特点聘请相关专业的专家组成“专家顾问组”对本工程的施工管理、深化设计和新技术研发应用提供技术支持。
2.2项目施工总承包管理层为本工程选派具有丰富大型工业建筑施工经验，责任心强的项目经理。
拟派项目经理为国家注册一级建造师、高级工程师。
选派一名项目书记（兼工会主席），负责贯彻党的各项政策精神，配合业主对接与协调好施工过程中相关政府部门及附近村庄的关系，管理项目后勤保障工作。
选派一名精通超大工业建筑施工技术的高级工程师任项目技术负责人，全面落实设计意图，负责对项目的总体施工策划、技术管理、深化设计等工作。
另选派11名在同类工程总承包管理中，积累了丰富实践经验的管理人员担任项目副经理，分别负责土建施工、钢结构施工、装饰装修施工、电气管理、分包管理、进度管理、采购管理、商务管理、费用管理、安全管理、质量管理等工作。
拟采用矩阵式管理组织机构，实行分区管理，加强现场控制。
项目部由所设置的17个管理部门组成，项目经理总负责，各部门主要负责整个工程现场相应职能的管理、协调工作,项目经理部主要对工程现场的施工进度、施工技术以及质量、安全等方面的基础工作进行管理。
项目管理工作计划范文5篇
项目管理工作计划范文5篇项目管理工作计划篇1(一)紧紧围绕“以项目建设为中心、项目管理和动态考评为基础”的管理理念，坚决把海外项目与国内项目一视同仁，同时纳入公司正常管理制度范围内，继续坚持质量、安全一起抓，确保新开工项目顺利进行，按计划继续做好在建项目的动态考核及分析。
(二)继续全面贯彻公司的管理制度和经营理念，发扬上半年工作中的优点、亮点，改进工作中的不足之处;加强基础性管理工作，谨防管理工作中的漏洞;认真参加公司、部门的各项检查工作和交流学习，找出不足，加强学习不断提升部门的管理水平。
(三)做好部门月度工作计划及绩效考核并进行分解细化，继续做好公司度项目的综合考评。
继续抓好安全生产标准化建设，下半年施工项目将逐步推行安全生产标准化管理，确保公司全年安全生产指标按计划实现。
做好各项目部安全管理人员培训和指导工作;做好各项目部施工质量的抽查和评定工作。
(四)完善并推广项目管理制度，将公司制度与经营理念融合进部门的日常工作管理中，发挥指导和协调作用，以促进公司总体战略的顺利实现。
对部门组织结构进行重新的调整设计，将质量安全部的职责揉进项目管理制度中，更好的协同工作。
将各个项目部人员岗位职责分工好，目的是使各部门职能清晰，岗位职责明确。
下半年项目管理部工作计划(五)按时完成公司领导交办的其他任务。
(六)新的计划及体会随着公司规模的日益壮大，增强公司市场竞争力和业内影响力，最终实现公司全年经济指标是今年全公司工作的主要指导思想，因此，项目管理部作为公司一分子，如何顺应公司的发展方向?如何更好完成今年的任务?如何进行制度化、科学化经营管理?实现这些目标需要投入更多的工作热情以及更加精细的个人工作计划。
通过以上几点，把计划分解并逐一付诸实施，相信的工作开展将会有一个全新的面貌，目标也一定会实现。
项目管理工作计划篇2今年四季度，公司将面临着两个已开项目的竣工交付，四个新项目的开工建设，任务重、时间紧迫。
能否在计划的时间内完成既定的各项工作，实现预设目标，是当前公司各项管理工作的重点。
项目实施组织形式和管理措施
项目实施组织形式和管理措施1、概述项目采购管理是指在整个项目过程中从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程；采购管理范围包括可研、设计、勘察、评价、设备和材料供货、监理及现场的物资保管工作，从可研、设计单位选择到设备材料订货、运输、检验，再到安装调试、验收工作结束，构成项目采购管理的全过程；采购工作通常包含采购规划、供应商选择、协议谈判和签订、协议履行管理、协议收尾和关闭等内容；项目采购工作具有周期长、环节多、品种杂、涉及面广、要求高的特点；项目采购管理工作应围绕项目交付整体目标进行，应做到低成本、高效率、公开透明地进行；2、定义货物采购：是指各种各样的物品，即：原材料、产品、设备、物体（包括固态、液态、气态）和电力等货物以及货物供应的附带服务采购或出售的采购活动；竞争性谈判：指采购人邀请三家以上特定的对象报价，和每个报价对象进行谈判，允许谈判对象多次报价并从中择优确定签约人的采购方式；询价：指采购人邀请三家以上特定的对象一次性报价以确定签约人的采购方式；根据不同的情况可要求报价人进行密封报价或者不密封报价；独家谈判：指采购人不进行报价比较而与供应商直接谈判并确定协议的采购方式；3、基本流程通常采购活动的顺序为采购规划、供应商选择、协议谈判和签订、协议履行管理、协议收尾和关闭；如图1-1所示；图1-1采购基本流程图采购方案采购规划主要包括招标核准、采购需求形成、采购方式确定、采购组织机构搭建、采购进度安排等内容；供应商选择在采购规划得到审批后，由采购组织机构按照审批的采购方式和进度计划进行供应商选择，直至确定协议谈判对象；常用的供应商选择方式包括招标、竞争性谈判、询价、独家谈判四种方式；项目单位应首先根据国家、地方的相关法律、法规和规定编制详细的针对各种采购方式的实施细则，供应商选择应当严格按照已经制定的实施细则进行；协议谈判和签订与确定的协议谈判对象进行协议的谈判，最终形成协议文本并签字盖章生效；协议签订应当遵循平等自愿的原则，且不能与供应商选择过程中的相关约定相违背，协议评审过程中应特别注意价格、支付方式、验收标准、违约责任等方面的约定，并应根据情况收取一定的履约保障金、确保协议顺利履行；协议的履行管理双方在协议约束的框架内执行协议中约定的工作内容并支付报酬，对于协议履行过程中产生的分歧解决方式主要有友好协商、调解、仲裁和向人民法院起诉四种方式；协议的收尾和关闭在协议双方当事人按照协议的规定履行完各自的义务后,应该进行协议收尾工作，包括工作完成、产品验收和移交、价款结算和争议解决等；协议关闭通常分为自然关闭和人为协议终止两种情况；双方按照协议约定，完全履行各自的工作，视为协议自然关闭；协议签约方中的一方或多方无能力或无意愿继续履行协议，导致协议无法执行，视为认为协议终止；此外，由于不可抗力造成协议不能继续履行也视为协议关闭；协议关闭后，应对协议文本和协议履行过程中产生的文档一并整理后进行归档；采购原则采购必须遵守国家的法律、法规和上级单位的相关规定；成本效益原则；采购时应注意节约和效率，争取用最少的钱办最多的事；质量原则；采购的产品应质量良好，符合项目的要求；时间原则；采购的产品应及时到达，采购时间应与整个项目实施进度相适应；公平原则；即应给予符合条件的承包商均等的机会；采购组织机构和相应职责采购组织机构建管二中心在住建局领导下开展相关采购工作，二中心采购项目实行内部会签流转审批制度；同时由监督科负责采购的监督工作；针对具体的采购项目，由相关的科室流转审批；主要职责住建局住建局作为建管二中心的上级领导单位，主要负责领导、协调、监督项目采购活动，并对关键事项进行审批；在采购管理中的主要职责包括：组建招投标领导小组，对项目采购组织形式和采购方式、标段划分、基本技术条件、邀请对象名单、评比规则、招标文档的主要条款等进行会审制；对重大协议文本进行审查；建管二中心建管二中心相关科室的主要职责是：审批与采购相关的管理制度，并检查执行情况；组织安排采购过程全过程工作，包括发询价文档、确认投标保障金、接收报价文档、开标、评标、协议谈判和签订、采购资料归档等工作；就评标结果向领导汇报，确定中选供应商（协议谈判对象）；监督科对采购活动进行监督管理；组织对采购活动全过程的检查，对违反本制度的行为予以纠正；负责审批其它需审批的事项；对采购过程中违反程序和规定的行为予以纠正；进行采购过程中的异议调查和纠纷处理；研究国家采购投标相关法规政策，组织培训，及时收集采购信息；负责采购过程资料收集、整理、归档；采购方案采购方案主要包括采购需求形成、采购方式确定、采购进度安排等内容；采购方案结果应按照相关规定的要求决定是否向上级单位进行汇报；采购需求形成采购方式确定可供选择的采购方式包括招标、竞争性谈判、询价、独家谈判四种；采购方式应符合政府主管部门下达的招标核准批复文档的要求；大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目；竞争性谈判：该方式适用于以下条件：按照相关规定可以不进行招标的；重新招标未能成立的；技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；采用招标所需的时间不能满足客户紧急需要的；不能事先计算出价格总额的；询价：该方式适用于采购对象的规格或标准统一、货源充足且价格变化幅度较小的条件；独家谈判：该方式适用于以下条件：只能从唯一供应商处采购的；发生了不可预见的紧急情况，不能从其他供应商处采购的；必须保障原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原来协议采购金额10%的；供应商选择在采购方案得到审批后，按照审批的采购方式和进度计划进行供应商选择，直至确定协议谈判对象；常用的供应商选择方式包括招标、竞争性谈判、询价、独家谈判四种；项目单位应首先根据国家、地方及企业的相关法律、法规和规定编制详细的针对各种采购方式的实施细则，供应商选择应当严格按照已经制定的实施细则进行；招标招标组织形式：《招标投标法》规定的招标组织形式包括自行招标和委托招标两种；具有项目法人资格（或法人资格）；设有专门的招标机构或者拥有3人以上专职招标业务人员；熟悉和掌握招投标法及有关法规规章；并到相关政府主管部门办理核准手续；该工作由招标项目负责人组织进行；建管二中心符合上述条件，实行自行招标方式；招标方式：《招标投标法》规定的招标方式包括邀请招标和公开招标两种；大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目；对符合以下规定条件且获得政府主管部门批准的可以进行邀请招标协议谈判和签订在确定供应商后，采购工作小组组织进行协议的谈判，采购项目管理小组应主持协议的谈判；谈判一般分为技术谈判和商务谈判两个部分；谈判过程中应最大限度维护煤气化公司和指挥部利益；协议文本由采购工作小组负责起草，相关人员对协议涉及的技术、商务、财务、法律等内容进行审查，最终由采购项目管理小组审核；重大采购项目的协议还需要上级单位进行复核；经过评审后的协议由法定代表人或其授权代表签署；通常情况下，由协议对方先完成协议文本的签署和盖章手续；关于协议签订的细节规定详见本手册中协议管理部分；采购工作小组负责在协议签订生效后3个工作日内，将协议正本原件一份送控制部存档，协议副本原件各一份送办公室协议管理和财务部，并在协议签订生效后7个工作日内将《采购过程说明文档》编审（采购项目管理小组签审）完毕送控制部存档；协议履行管理协议管理工作贯穿项目的整个实施过程，根据协议管理的目标和任务协议当事人的协议履行管理工作可归纳为如下几个方面：建立管理组织机构，落实责任制在项目中由于各个协议是由不同部门在不同时间签订的，执行时间也不一致，需要明确各类协议的管理部门；在协议签订生效后，由专业对口部门进行协议的履行管理，为协议落实和执行的第一责任人；建立协议实施保障体系设立协议管理人员；建立协议管理工作程序，规范协议管理工作，使得该项工作有序协调进行；建立报告和行文制度，各种实施报告、书面文档、通知等均应有相应的交接手续、签收证据等；实施有效地监督和控制对协议的另一方当事人进行协议监督，协调他们的协议关系；对各种书面文档作协议方面的审查和控制；收集、整理、分析、保存各种资料；进行协议跟踪，了解实施状况、分析差异及其原因、对协议履行进程和结果进行观察、检查并提出处理措施；积极进行有效的索赔和反索赔对由于对方责任或非自身责任引起的工期延误和费用增加，应在索赔时限内向对方提出索赔要求和完整的书面索赔文档；对对方的索赔要求和索赔报告，按照协议规定，进行有效地反驳，反击对方的索赔，达到弥补损失，保护自身正当权益，提高经济效益的目的；及时、合法处理协议争议和纠纷应通过协商和协议约定的调解、仲裁、诉讼等方式，及时处理发生的争议和纠纷，避免争议和纠纷的扩大、激化等不利方向发展，以保障项目的正常、有序进行、保障双方协议目标的圆满实现；严格按要求进行协议款项支付协议付款由负责协议履行管理的专业对口科室发起，严格按照协议相关付款条款执行；在确认每个支付点的支付条件完全具备并确认付款金额后，经办人员填写协议付款申请单并逐级审核签字，最终交由财务室进行款项的支付；所有付款活动须在付款文档齐全的前提下遵循建管二中心相关协议审批制度和财务制度执行；采购纠纷处理采购纠纷产生的原因采购履行过程中争议和纠纷时不可避免的，诱发采购纠纷的因素很多，归结起来有以下三个方面：采购协议本身缺陷的原因；不可预见的原因；在执行协议过程中发生的人为原因；采购纠纷的处理方法采购纠纷如何处置对双方当事人来说都极为重要；处置采购纠纷的主要方式有：友好协商、调解、仲裁和诉讼；友好协商；指双方当事人愿意就发生的纠纷进行友好磋商，愿意做出一些有利于纠纷实际解决的有原则的让步，并在彼此都认为可以接受、继续合作的基础上达成和解协议，以使协议能够得到正常履行；调解；当纠纷发生时由第三方从中调解，促使双方当事人和解；调解的过程中查清事实，协调双方关系，以更好的履行协议为目的；调解可以在交付仲裁和诉讼前进行，也可以在仲裁和诉讼过程中进行；仲裁；对于通过友好协商与调解不能有效解决的纠纷可求助于仲裁和诉讼来解决；所谓的仲裁是指双方当事人根据协议中的仲裁条款或者事后双方达成的书面协议，把争议提交由双方同意的仲裁机构依照一定的程序进行裁决，仲裁机构作出裁决后，由仲裁机构出具仲裁裁决书；诉讼；向人民法院提起诉讼，在司法机关和当事人在其他诉讼参与人的配合下，依法定诉讼程序对纠纷给出裁决；诉讼和仲裁只能选择其一，如果已经采取其中一种方式并得到结论，另一方裁决机关将不再受理；采购过程监督采购活动的监督体系采购活动及其当事人应当接受依法实施的监督；在招标投标发给体系中，对于当事人监督、行政监督、司法监督、社会监督都有具体规定，构成了招投标活动监督体系；当事人监督即招投标活动当事人的监督；招投标活动当事人包括招标人、投标人、招标代理机构、评标专家等；由于当事人直接参与招投标活动有直接利害关系，当事人监督是行政监督和和司法监督的重要基础；行政监督指行政机关对招投标活动的监督是招投标监督的重要组成部分；依法规范监督投标行为，维护国家利益、企业利益、社会公共利益和当事人的合法权益；司法监督指国家司法机关对招投标活动的监督；如果招标活动当事人认为招投标活动存在违反法律、法规规章的行为，可以起诉由法院追究有关责任人的责任；社会监督指除招标活动当事人以外的社会公众监督；招标的公开原则就是要求招投标活动必须向社会透明，以便社会公众监督；单位和个人认为招投标活动违反相关法律、法规、规章时，都可以向有关行政监督部门举报，由有关监督部门调查处理；监督的内容从监督的内容看，主要分为程序监督和实体监督两个方面，程序监督是对招投标活动是否严格执行法定程序和相关规定进行监督；实体监督是对招标活动是否符合《招标投标法》及有关配套规定的实体性要求实施监督；具体包括：对必须招标项目的招标方案（含招标范围、招标组织形式和招标方式）是否经过相关部门批准；依法必须招标的项目是否存在化整为零和其他任何方式规避招标等行为；公开招标项目的招标公告是否在指定媒体上发布；是否存在以不合理的条件限制或排斥潜在投标人，或者对潜在投标人实行歧视待遇，强制要求投标人组合联合体共同投标等行为；是否存在泄露应当保密的与招投标活动有关情况和资料，或者与招标人、投标人串通损害国家利益、社会公众利益或者他人合法权益等行为；招标参与人员是否存在向他人透露已获取招标文档的潜在投标人的名称、数量或可能影响公平竞争的的有关招投标的其他情况的行为，或泄露标底，或违法与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判等违法行为；投标人是否存在相互串通或以向招标人或评比委员会成员行贿手段谋取中标，或者以他人名义投标或以其他方式弄虚作假骗去中标等违法行为；评标委员会的组成、产生符合相关规定；评标活动是否按照招标文档预先确定的评标方法和标准在保密的条件下进行；招投标程序、实现是否符合法律规定；中标协议签订是否及时、规范，协议内容是否与招标文档和报价文档相符，是否存在违法分包，转包；实际执行协议是否与中标协议内容一致；监督方式监督部门主要通过核准采购方案和自行采购备案，受理投诉举报、检查、稽查、审计、查处违法行为以及采购投标情况书面报告方式，对采购（招投）标过程和结果进行监督；招标方案核准按照招投标相关规定，必须招标的项目在开展招标活动以前，招标人应当将招标方案报项目审批部门核准；核准被容包括：项目具体招标范围（全部招标或部分招标）、招标组织形式（委托招标或自行招标）、招标方式（公开招标或邀请招标）；招标人应按照项目审批部门的的核准意见展开招标；招标备案按照《招标投标法》规定，依法必须招标的项目，具有编制招标文档和组织评比的能力的，可以自行办理招标事宜，但是应当向有关监督部门备案；现场监督现场监督是指监督部门工作人员在开标、评标的现场行使监督权，及时发现并制止有关违法行为；招标情况书面报告监督部门通过审核招标单位提交的招投标情况书面报告对招投标活动的合法性进行监督；报告的内容主要包括：招标范围、招标方式、和发布招标公告的媒介、招标文档中投标人须知、技术条款、评比标准和方法、协议主要条款、评比委员会组成和评比报告，中标结果等；受理投诉举报监督部门应受理投标人和其他利害关系人认为招投标活动不符合法律规定的投诉和举报；在收到投诉和举报后监督部门应当及时进行调查和处理；监督检查监督部门可以采用专项检查、重点抽查、调查等方式，调取和查阅有关文档，调查和核实招标活动是否存在违法违规行为；实施处罚监督部门对于招投标过程中的违法违规行为进行及时纠正，并根据相关规定进行处罚；。
项目管理策划书范文（精选7篇）
项目管理策划书项目管理策划书范文（精选7篇）时光如箭，转眼一划而过，一段时间的工作已经结束了，我们的工作又将迎来新的阶段，又有了新的目标，我们要好好制定今后的工作方法，写一份策划书了。
好的策划书是什么样的呢？下面是小编精心整理的项目管理策划书范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
项目管理策划书篇1一、工程概况总承包合同的工作内容包含：土建工程、装饰工程、电气工程、给排水及采暖工程、通风与空调工程。
外立面装饰装修工程、室内二次装饰装修工程、消防工程、换热站、配电站、水泵房工程、弱电系统工程。
电梯工程为业主指定分包。
二、项目组织机构及岗位职责现场项目经理部，按项目管理方法进行运作，项目经理、生产经理均由有多年施工经验的人员担任。
项目经理部下设的四组一室，按照一专多能，因职设人的原则配备，均为专业技术人员。
现场项目组织形式采取直线职能制，分三个管理层。
项目经理部负责施工项目决策和调控工作，专业职能管理部门负责施工内部专业管理业务，第三层为项目的具体施工操作队伍。
项目经理部作为公司的派出机构，遵循集中统一的管理原则，全权负责现场各个方面的工作，全面履行合同及对业主的各项承诺，确保业主满意。
项目实施过程中，除了按照项目法施工的精髓进行运转外，还将发挥我单位的优良传统和作风，充分利用思想政治工作的法宝，把思想教育和政治动员作为现场搞好生产的一项重要措施，定期开展各种活动，使每一个职工都能以饱满的主人翁责任感和建设者的荣誉感投入到工作中，充分发挥潜在的积极性。
三、公司制度贯彻1、检查制度公司除了每年接受集团公司的两次安全质量大检查和区域公司的安全质量大检查外，公司内部每月10日左右组织进行各个项目部之间的安全质量检查，在每月的例行检查中，找出各个项目中好的方面和存在问题，并及时把好的方面进行推广，对于存在的问题提出相应的整改措施，在以后的施工过程中，严格控制之前出现过的各种问题，做到在过程中进行控制。
公司的各个部门（工程部、安全部、财务部等）在日常工作中不定时地对各个项目部进行巡检，以防项目部在公司月度检查后出现松懈现象，做到警钟长鸣。
公司重大专项管理制度
公司重大专项管理制度一、目的与适用范围为规范公司内部对重大专项的管理，提高决策效率，确保项目按计划顺利推进，特制定本制度。
本制度适用于公司所有涉及重要资源配置、关键技术研发、市场开拓等具有战略意义的专项工作。
二、组织机构与职责1. 成立专项管理领导小组，由公司高层领导担任组长，相关部门负责人为成员，负责专项工作的统筹规划与决策。
2. 设立专项工作组，根据专项的性质和需要，由业务骨干组成，负责专项的日常管理和执行工作。
3. 财务部门负责专项经费的预算审核、拨付及使用监督。
4. 审计部门定期对专项的实施情况及资金使用进行审计。
三、项目管理流程1. 立项审批：对于拟开展的专项，需提交详细的项目建议书，经专项管理领导小组审议通过后方可立项。
2. 计划制定：专项工作组需制定具体的项目实施计划，包括时间表、里程碑目标、预算等，并报领导小组审批。
3. 实施监控：项目实施过程中，工作组需定期向领导小组报告进展情况，并对计划进行必要的调整。
4. 成果评估：项目完成后，需组织专家进行成果评估，形成书面报告上报领导小组。
5. 结项审计：财务部门和审计部门对项目的财务情况进行审计，确保资金使用的合规性和效率。
四、风险管理1. 风险识别：在项目实施前，需进行全面的风险评估，识别可能影响项目成功的因素。
2. 风险预防：根据风险评估结果，制定相应的风险预防措施，并在项目实施过程中严格执行。
3. 风险应对：一旦发生风险事件，应立即启动应急预案，采取有效措施降低损失。
五、信息沟通与报告1. 建立项目信息管理系统，确保所有相关人员能够及时获取项目信息。
2. 定期召开项目进度会议，及时通报项目实施中的问题和调整方案。
3. 对外发布的信息需经过专项管理领导小组审批，以保证信息的准确性和一致性。
六、附则本制度自发布之日起生效，由公司管理层负责解释。
如有未尽事宜，按照国家相关法律法规执行。
(完整版)项目团队实施及人员配置
一、项目团队组成及管理架构优秀的技术设计是保障项目成功的一个重要因素，而完备的工程实施计划和竟敢的组织结构则是保障项目成功的另一重要方面。
根据我们在以往大型系统集成项目的经验，制定本计划。
1、项目实施组织管理体系我公司成立一个符合本投标项目的工程项目经理部，以满足施工管理体制的需要，根据招标文件中的项目规模，成立项目组织机构，见下图：项目经理部下设项目管理办公室，技术部，工程部，设备管理组、工程质量组等5个项目管理职能部门。
1.1、项目经理●对整个项目实施全面负责确保工期、质量、安全、效益四统一，确保项目目标实现，保证用户满意；●协调项目相关人员同用户密切配合简历良好工作关系，确保本项目顺利实施；●制定项目阶段性目标和项目总体控制计划；●负责施工项目的组织机构和各项管理制度；●负责施工全过程的组织控制、管理工作、财务管理等；●履行合同义务。
1.2、专家小组●专家小组是为了确保项目圆满完成而专门成立，由本项目所涉及的各个领域的技术工程师组成，为项目的执行提供有力的技术支持。
专家小组的责任和义务描述如下：●为整个项目的建设提供技术支持、技术咨询、技术决策；●审核各分系统的设计、图纸、施工方案；●对项目建设中的关键、疑难技术提供现场服务。
1.3、质检负责人●负责本项目的ISO9001质量体系的建立、运作、维护及持续改进；●负责项目部ISO9001质量体系的指导与监督，并对软件系统品质进行监督；●协助制定本项目质量方针、质量目标；●负责本项目内部质量体系的审核并采取纠正措施；●指导质量保障部的工作。
1.4、项目管理办公室●负责项目经理部的日常管理工作；负责管理本项目的各种档案资料。
1.5、技术部●技术部由技术负责人领导，负责解决系统集成中各系统接口对接过程中出现的技术问题及设计、编码、安装调试过程中出现的技术难点，确保系统的实施达到设计所要求的技术指标；●技术部负责管理全部技术文档编制，并将各阶段竣工的资料整理交项目办公室存档；1.6、工程部●做好施工前技术、劳动力以及施工现场等各项准备工作。
项目部管理规章制度范本（五篇）
项目部管理规章制度范本总则为提高项目部工作效率和工作质量，充分发挥各部门的职能作用，建立高效、协调、规范的项目部工作秩序，特制定本制度。
项目部工作人员行为规范。
忠诚企业，甘于奉献；爱岗敬业，恪尽职守；遵章守纪，令行禁止；清正廉洁，秉公办事；团结合作，顾全大局；明礼守信，热情服务；爱护环境，举止文明。
项目部各部门实行目标管理，建立健全岗位职责，明确分工，责任到人，根据项目部年度各项指标和重点工作，结合各自的工作范围和职责全面制定和分解年、季、月工作目标，通过制定项目管理制度，加快效率，确保各项工作目标的实现。
第一章部门工作职责一、施工技术部1、在总工的领导下，进行现场勘察，编制施工调查报告。
2、负责对设计施工图纸会审。
参加设计单位____的施工图纸会审和管理方案的技术交底，做好会审和交底记录，施工方案和关键工序、特殊过程作业指导书，以及各项施工记录。
3、在总工的指导下，编制实施性施工____设计。
按照进度计划，指导各工区施工。
4、____重要施工部位、特殊过程和隐蔽工程的验收，对发____洪源建筑集团有限公司项目部管理制度现的不合格或潜在不合格，分析存在原因，及时采取纠正和预防措施，并验证措施的落实情况。
5、负责研究解决施工中遇到的关键施工技术难题，进一步优化施工____设计；负责建立健全的技术创新体系，做好推广“四新”技术成果应用。
6、负责指导项目测量、试验工作，及向作业层进行技术交底工作。
7、负责技术总结、竣工资料的收集、编制和上报工作。
完成变更设计及配合计划完成变更索赔工作。
8、做好施工图纸、规范、标准等资料的管理。
二、安全、质量部1、认真贯彻安全、质量生产方针、法规，落实本企业各项安全质量生产管理制度。
在项目部深入宣贯，积极指导现场施工，建立完备的个人安全质量责任档案。
2、实行工程安全、质量责任追究制度，按照当地质检、安检要求建立健全各项安全质量管理台帐。
3、认真学习并执行有关规章制度，制定项目和重点、专项工程的安全、质量预防措施，负责对施工过程的安全、质量工作进行检查监督。
项目团队实施及人员配置(整理)
一、工程团队组成及管理架构优秀地技术设计是保障工程成功地一个重要因素，而完备地工程实施计划和竟敢地组织结构则是保障工程成功地另一重要方面.根据我们在以往大型系统集成工程地经验，制定本计划.1、工程实施组织管理体系我公司成立一个符合本投标工程地工程工程经理部，以满足施工管理体制地需要，根据招标文件中地工程规模，成立工程组织机构，见下图：●负责施工工程地组织机构和各项管理制度；●负责施工全过程地组织控制、管理工作、财务管理等；●履行合同义务.1.2、专家小组●专家小组是为了确保工程圆满完成而专门成立，由本工程所涉及地各个领域地技术工程师组成，为工程地执行提供有力地技术支持.专家小组地责任和义务描述如下：●为整个工程地建设提供技术支持、技术咨询、技术决策；●审核各分系统地设计、图纸、施工方案；●对工程建设中地关键、疑难技术提供现场服务.1.3、质检负责人●负责本工程地ISO9001质量体系地建立、运作、维护及持续改进；●负责工程部ISO9001质量体系地指导与监督，并对软件系统品质进行监督；●协助制定本工程质量方针、质量目标；●负责本工程内部质量体系地审核并采取纠正措施；●指导质量保障部地工作.1.4、工程管理办公室●负责工程经理部地日常管理工作；负责管理本工程地各种档案资料.1.5、技术部●技术部由技术负责人领导，负责解决系统集成中各系统接口对接过程中出现地技术问题及设计、编码、安装调试过程中出现地技术难点，确保系统地实施达到设计所要求地技术指标；●技术部负责管理全部技术文档编制，并将各阶段竣工地资料整理交工程办公室存档；1.6、工程部●做好施工前技术、劳动力以及施工现场等各项准备工作.组织图纸会审，做好各级技术交底，编制有关文件，如施工方案、技术措施等.●及时解决施工现场遇到地技术难题.●做好各级联络及协调工作.●控制施工进度，合理调配劳动力、机具.●整理竣工资料，并做好资料会审，审核完工地工程.●施工机具由工程工程负责人统一管理，并派专人检修及保养.1.7、设备材料部●编制设备材料采购计划，负责材料合同地审核，负责供货单位地选择和评定.●负责整个工程材料地供应，设备地采购和检验发放工作，解决现场材料所需.●对工程材料标识及可追溯性提供操作方法程序，负责对主要材料地标识.●对物资严格管理以免造成物资流失，避免遭人为损坏，主要物资提前提出供应计划.●防止不合格品进入施工现场.1.8、质量保障部●质量保障部在质检负责人地领导下，负责整个工程开发过程地质量管理工作及测试工作，向工程经理负责；●制订质量管理体系以及质量管理程序，对产品地开发质量提出考核；●根据软件开发地技术标准和规范编制测试计划、测试设计报告等文档；●执行测试过程、评估测试范围和测试结果以及测试地有效性、生成测试评估报告；●对软件在测试过程中出现地问题进行分析、验证，并及时与开发人员沟通；●参与工程设计和技术服务工作；●组织工程相关人员参加工程经理部组织地工程质量检查及有关工程质量方面地会议；。
项目公司组建与管理方案
第三节项目公司管理机制3。
1 项目公司组织机构图在董事会之上应增设股东会一项3。
2项目公司管理机构岗位设置一览表3.3.项目公司管理机构说明项目公司管理机构由决策层、经营管理层和执行层构成，董事会股东是项目公司的最高权利机构，即项目公司的决策层，决定项目公司的一切重大事宜；项目公司总经理、经营经理、建设经理、设计经理等组成经营管理层，在董事会的授权下,执行董事会的决策，履行《BT 投资建设合同》责任和义务,组织项目实施；在经营管理层的领导下，由各专业人员组成项目公司执行层，即：财务部、综合管理部、采购部、工程部、合约部、环保安全部、接口管理部、设计部、技术质量部等，分布承担各专业责任，在一个共同的目标下开展工作.形成一个完整的管理体系。
3。
4 经营管理机构职责3.4.1 项目公司董事会股东会是项目公司的最高权力机构，决定项目公司的一切重大事宜，包括但不限于：（1）项目公司的章程审批，修订；（2）项目公司注册资本金的增加减少；（3）项目总投资概算和重大设计变更的批准；（4）项目建设总控计划的批准；（5）重大合同事项订立和变更;（6）项目经营管理层人员的批准和任命.董事会由股东会选举产生。
经营管理层由董事会聘任。
3。
4。
2 项目公司总经理执行董事会决议，负责项目公司日常工作，包括但不限于:（1）主持项目公司经营管理工作,执行董事会决议；（2）拟定项目公司经营计划、财务计划；（3）制定项目投融资、建设、方案；（4）拟定项目公司内部机构设置方案、规章制定和人员配置方案；（5）聘任和解除由董事会聘任和解除以外的人员；（6）经董事会授权的其他事项。
3.4.3 项目公司（经营）副总经理:协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司采购部、合约部，包括但不限于：（1）项目施工总承包和专业分包合同文件编制及管理；（2）专业分包、重大设备、材料采购招标工作；（3）法律事物管理；（4）组织按法定程序完成项目建设前期各项报建手续。
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大型公司内部项目组管
理方案
文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
项目组管理方案一．本方案的适用对象
本方案适用于宝钢国际进行除日常工作之外的新项目开发的需要，特别是成立专项小组，设定明确项目目标并有规定时间界限的项目，包括管理资源整合项目（如流程再造）、技术改造项目、新技术开发项目如IT等。
二．项目组成员构成及工作职责确定
项目组一旦成立，需要立即明确小组成员、相关的工作职责及组织结构图，并将有关及时向单元总经理和管理部备案确认。
三．选项目的、目标、意义确认
项目组在成立之初，在选项报告书中应明确选项的意义、目的、目标等。
四．研究、分析方法
根据项目开展的需要，原则上由各项目组自行确定开展该项目所采用的研究或分析分析方法，但为了便于项目组掌握项目分析的基本方法，熟练使用一些常用的分析工具，而且为了方便各项目组之间的互相比较，便于过程控制，现在特别向大家推荐一些常用的分析比较方法。
1．五力分析模型：该分析方法在产品、项目进行市场地位分析、市场定位时比较常用，而且因为分析思路比较清晰，而为许多行业、项目分析者所采用。
该方法通过详尽地收集内、外部相关信息，为项目管理者提供项目决策时所需要收集的主要信息资料来源，从而分析项目开展优势、劣势，便于决策者清晰判断开展项目的背景及期望实现的目标。
经典的五力分析模型如下：
2．鱼刺图：该方法通过项目定位后，可以帮助项目组分析立项中的关键因素，其往往通过对影响项目顺利开展的各种因素进行详尽的分析，试图找出最为关键因素，但它本身并不能帮助管理者分析并判断相应的解决方案，因果分析的结果是帮助小组成员确定主要问题，从而为后期项目的发展指明主要方向。
3．MCEE图(Me See)：这是麦肯锡常用的咨询方法，英文全名mutually exclusive, eventually exhaustless该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关键因素，并找到所有可能的解决办法，而且它会有助于管理者进行问题或解决放方案的排序、分析，并从中找到令人满意的解决方案。
通常的做法分两种，一是在确立问题的时候，通过类似鱼刺图的方法，在确立主要问题的基础上，再逐个往下层层分解，直至所有的疑问都找到，通过问题的层层分解，可以分析出关键问题和初步的解决问题的思路；另一种方法是结合头脑风暴法找到主要问题，然后在不考虑现有资源的限制基础上，考虑解决该问题的所有可能方法，在这个过程中，要特别注意多种方法的结合有可能是个新的解决方法，然后再往下分析，每种解决方法所需要的各种资源，并通过分析比较，从上述多种方案中找到目前状况下最现实最令人满意的答案。
用图形表示如下：
4．甘特图：
y轴上则按顺序
法已延伸到项目管理软件中，可以通过系统自动规划实现。
另外也可通过下面的方法规划项目进程。
（项目规划时
（完成每个阶段时
5．两纬图法：实际上是从“甘特图”上演变过来，但与它有所不同的地方在于：甘特图的重点在于项目的时间规划，强调重要事项完成的时间节点。
而两纬图法则是从结合问题分析的需要，从两个纬度上来分析在不同的情况下可能采取的行动方案，比如大家熟悉的“波士顿”距阵，就是从市场占有率和市场增长率来分析在不同的业务情况下，企业经营业务上采取的不同战术手段。
还有SWOT/优势劣势机遇威胁分析也是用此工具开发的。
当然根据需要，也可以在不同的纬度上增加方格，进一步细化在不同的程度上可能的结果或采取的方案等。
示意图如下：
6．雷达图（蜘蛛网络图）：雷达图最早在军事上采用，如今已经运用在行业分析的各个层面，特别是在当今竞争力研究不断深入企业实践时候，和主要竞
争对手对比时，或在行业中确定基准（Benchmarking ）以明确进步方向时，
咨询顾问常用的一种分析方法，来帮助企业综合分析在某方面的优势和弱
势，从而明确要改进的方向。
目前，雷达图广泛运用于能力评价，包括“企
纵
轴
：
市横轴： 市场占
强 弱
强
弱
业综合竞争能力分析”和“员工个人的竞争能力分析”方面。
下图为咨询顾问帮助它的咨询对象在财务能力指标上的一个分析。
项目组在分析实施项目的竞争优、劣势时，或在分析供应商的能力指标时，可参照此方法深入研究。
五．工作机制
1．组织结构图：明确项目组设立的基本原则，个人的主要职责和分工情况，一般采用项目组组长一人负责制的原则，即根据项目需要，上层领导确立项目组组长，由项目组长根据项目开发需要设计项目人员基本构成和对应职责，并从日常业务单元、职能单元抽调所需人员，最终形成项目组。
考虑到便于任务管理的需要，项目组成员一般为5-8人，不超过15人。
组织结构示意图可参照如下：（1）有外方顾问参与，而且内部人员组成涉及面比较广，人员复杂的情况下（虚线框内表示不具备管理职能，而表示协调作用）：
织结构（有时根据需要，可以设立项目副组长以适当分担组长的工作
职责）：
2
（2）电子邮件（个人建立专门文件夹）——信息共享，按需互相沟通的非正式沟通主要途径。
（3）电话—按需随时就项目进展中的问题进行单独沟通；项目访谈的方法之一。
（4）见面访谈——非正式会谈主要沟通方法之一；项目进展中的主要调研方法之一。
（5）传真——需要传输的非电子版少量文件资料的沟通（纸张不超过10页）。
（6）快递——超过10页以上的，认为必须及时送达对方的文件资料。
3．项目组日常工作方法：
（1）小组会议（包括项目组非正式会议和调研会议等）：
提纲法：事先把所要讨论的议题、方案或调研内容等提纲发给与会人员，并请成员做好相应准备，限定每人发言时间，后组织会议具体讨论上述事项。
汇报法（项目组正式例会）：按上次会议分工的任务，审查项目进展，核定个人任务完成情况，交付达成的成果，分配下阶段工作任务，明确期望达成的成果等。
头脑风暴法（小组讨论问题时采用）：宣布事项，明确讨论的问题；个人先在项目夹上记录下个人的观点、措施、对策等；公布个人意见；统一意见。
（2）专家法：明确讨论或咨询的问题，准备好调研问题卷；将问卷发给专家，请专家在限定的时间内反馈给工作组；反馈意见整理后，形成意见报告再次发给专家成员征询意见，反复2到3次；最终形成比较统一的意见，并形成方法、措施和结论。
（3）调研法：
标准问卷调研：首先初步设计问卷或提纲，并进行小范围测试问卷的适用程
度；调整、制订标准问卷和相关说明；发放调查问卷；回收调查问卷；调查问卷分析并出具调研报告。
访谈调研：明确调查核心问题（不超三个问题，时间不超过一个小时，一般
15—30分钟））；问题分解成5-8个小问题或疑问；准备访谈提纲，将问题进行白话化；拟订防谈计划；组织和实施访谈等。
（4）主要工具
项目任务作业板：头脑风暴法等问题讨论时使用；访谈调研时使用；正式会
议时使用。
PPT 演示：个人汇报项目进展时使用；各类咨询报告汇报时使用等 书写白板：个别问题讨论解释时候使用；计划或任务分配时解释使用等。
4．项目组例会各成员汇报方法：
（1）汇报方式：Powerpoint + Multi-media （2）汇报内容格式： 5
．项
目组例会的主要议程：
（1）各项目成员的个人工作汇报，并形成问题点、对策和纠正完成时间。
（2）项目组组长总结项目任务进展总体情况，组织成员讨论、评估和确定项目实施中遇到到各种问题、相应的解决方案、完成时间和责任人。
（3）下阶段任务安排，下次会议时间初步安排等。
序号 任务/关键事项
期望结果
实际结果
未达成原因
对策、措施
完成时间
1 …
（4）个人任务清单确认，包括遗留任务和新任务。
（5）项目组组长会议总结，明确关键任务时间节点，并鼓舞、鼓励各成员奋进。
6．常用联系清单：
六．考核机制
1．考核方式：按项目团队考核，考核周期按照项目完成期限为限。
2．
考核指标：从四个方面来评价。
团队管理：注重内部管理及控制；项目进程
控制：注重项目本身的开展情况；研究方法、工作方法及相关工具的使用：则重点在于考察研究思路是否清晰，能否理解并灵活使用一些成熟的工具，工作方法上是否有独到之处；项目成果则从财务指标和非财务指标综合考虑项目带来的经济效益和社会效益。
具体情况如下：
制（25%）
阶段性成果汇报15%按每三个月阶段性汇报工作
阶段性预算控制5%预算计划与工作成果对比
3研究方法、
工作方法和
工具制作等
（20%）
研究方法的掌握和
使用
10%
掌握运用某种研
究方法情况
工作方法的和运用5%
掌握运用工作方
法情况
研究、工作工具的
制作
5%
根据需要自我制
作某类工具
4项目成果
(40%）
研究报告、实施方
案交付
5%
各类研究报告、
方案交付
项目目标完成情况5%
项目规划目标完
成情况
项目方案为股份所
采用
20%
股份公司采用情
况衡量
项目完成效率分析
（投入产出）
10%
项目完成中的资
源利用情况
备注：
管理方案中所列举的分析方法、工作方法仅做参考，各项目组可根据项目的需要灵活采用各种方法，并在项目汇报、报告文稿中有明显体现。
关于每两周的例会汇报及项目组自身例会的汇报格式，各小组请参照前面的建议做进一步的改进和完善。