精益生产方式的指标评价体系
精益生产的评估与改进
识别关键质量问题和改进项目，制定改进措施，跟踪 实施效果。
成本控制评估
制造成本指标
通过计算单位产品成本、制造成本率等指标， 评估成本控制水平。
成本管理体系
评估成本管理体系的完善程度和执行情况，提 出改进建议，降低成本。
成本改进项目
识别关键成本问题和改进项目，制定改进措施，跟踪实施效果。
交付周期评估
01
交付周期指标
通过计算订单交付周期、准时交 付率等指标，评估交付周期水平 。
02
03
生产计划协调性
供应链管理
评估生产计划与市场需求的协调 性，提高生产计划和交付的准确 性。
评估供应链管理的完善程度和响 应速度，提出改进建议，缩短交 付周期。
03
精益生产问题诊断
生产浪费分析
过度生产
提高效率
通过改进生产流程，优化资源配置，提高生 产效率和质量。
增强竞争力
通过持续改进和创新，提升企业市场竞争力 ，满足客户需求。
评估与改进流程
制定评估计划
明确评估目标、范围和方法，组建评估团队 ，制定详细计划。
收集数据
通过现场观察、员工访谈、记录分析等方式， 收集生产相关数据。
分析问题
运用精益生产工具和方法，如价值流分析、鱼骨 图等，分析生产中存在的问题和浪费现象。
组建实施团队
组建具有不同专业背景的跨职能团队 ，共同推进改进计划。
培训与沟通
对相关人员进行精益生产知识和技能 培训，确保改进理念得到贯彻实施。
监控改进过程
设定关键指标
根据改进目标，设定关键绩效指标（ KPI），用于评估改进成果。
数据收集与分析
风险管理
定期收集和分析相关数据，了解改进 过程中的问题和瓶颈。
企业精益生产管理及评价
在上世纪八十年代精益生产进入中国以后，中国的很多工厂都不同程度的进行了精益生产管理，有些企业通过精益生产获得了很好的效益，有些企业在运用精益生产管理却强差人意，最后不了了之。同样是使用精益生产的若干工具，比如6S活动、拉动看板、单元生产、快速切换、IE持续改善、TQM、生产均衡化等，为什么有些企业（比如海尔）取得了很好的效益，有些却失败呢？我公司如何才能运用好精益生产管理呢？
2．确定指标评价集
评价集是对各层次因素状态的直接描述和表征方式，可采用等级评价。
3．确定评价矩阵
评价最好以问卷的形式按照合适的比例发放到不同层次员工当中，然后按照问卷调查结果统计出各个评价结果的人数比例。于是可得出在上的评判矩阵。
4．计算一级评价向量
采用算子进行计算。
5．计算综合隶属度
用第一级评判向量构建到的模糊评价矩阵。
把分准则层对主准则层的评判看成第一级评判，把主准则层对目标层的评判看成第二级评判，从而构成一个二级三层模糊综合评价模型。可以根据层次分析法、德尔菲法等方法确定各指标权重。
目标层主准则层分准则层
精益生产管理评价指标体系市场营销管理企业战略
市场及竞争力分析
销售业绩
用户满意度
精益生产过程管理拉式系统建立与运作
3．员工操作不规范产生的问题。
生产中员工的动作可分为三类：产生产品附加值的动作：不产生产品附加值但必须做的动作；完全不必要的动作。第三类动作被称为无效劳动，是造成工人体力浪费的主要原因。、公司的员工在操作过程中，由于管理原因、自身原因等产生无效劳动，使得员工操作效率下降，增加了劳动强度，降低了设备的利用率。
精益生产管理考核细则
精益生产管理考核细则
通常包括以下方面的内容：
1. 现场管理：考核是否能够有效地管理生产现场，包括生产设备的运行状况、生产线的布置与优化、现场安全与环境管理等。
2. 小批量生产：考核是否能够实施小批量生产，避免产生大量的库存和浪费，提高生产效率。
3. 价值流分析：考核是否能够对生产过程中的价值流进行分析，找出瓶颈和浪费，并提出改进措施。
4. 拉动生产：考核是否能够实施拉动生产方式，根据订单需求进行生产，避免过度生产和库存积压。
5. 自动化与智能化：考核是否能够推动生产自动化与智能化，提高生产效率和质量。
6. 品质管理：考核是否能够有效地进行品质管理，包括设立品质标准、实施品质控制和品质改进等。
7. 绩效指标：考核是否能够建立适当的绩效指标，并对生产过程进行监控和评估，以提高效率和质量。
8. 持续改进：考核是否能够不断进行持续改进，包括通过团队活动和改进项目推动改进措施的落实。
这些细则可以根据具体的企业情况进行调整和完善，以确保考核能够适应企业的实际情况和需求。
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精益管理评价体系
精益管理评价体系简介精益管理评价体系是适用于企业生产经营的管理评价方法。
它基于精益生产、精益供应链和精益服务等理念，通过管理评价，实现提高企业效率、降低成本、优化流程和提高质量等目标。
精益生产精益生产是一种以尽量减少浪费和提高价值的生产方式。
它不仅仅是一种工具和技术，也是一种哲学和管理方法。
精益生产强调在第一个时间段内就定义出了完成任务所需的标准。
精益生产采用可视化管理、流程优化、错误防范和故障排除等方法，从而提高产量、提高质量、降低成本和缩短周期。
精益生产的关键是强化管理和精益文化。
精益供应链精益供应链是指透过各种信息技术、全面的企业资源计划（ERP）和供应商关系管理（SRM）等，消费者需求、销售订单、生产计划、库存控制、物流运输、产品组装、售后服务等生产过程中的各个环节和关键节点逐渐自动化、优化和精益化的过程。
精益供应链可以用来降低库存和成本，缩短交货期和提高客户满意度等目标。
同时，它还可以在工作质量和服务质量上带来显著的提升。
精益服务精益服务是指在服务业的组织和运营过程中，采取一系列功能性、流程性、一体化等管理方法，以及使用各种在线技术和数据来提高服务聚焦度和服务质量。
精益服务主要涉及到服务设计、服务流程管理、客户关系管理、服务质量和生产效率优化等方面。
通过精益服务的实施，可以实现减少客户投诉、降低成本、提高经济效益和提高加工、工商业生产等服务业客户的满意度。
精益管理评价体系的构成精益管理评价体系由十个方面组成：1.沟通：评价企业各个部门和层级之间的沟通情况，以及沟通实效性。
2.管理：评价企业管理水平和管理效率。
3.制度：评价企业各项规章制度的完备性和实效性。
4.质量：评价企业产品和服务的质量和满意度。
5.进度：评价企业项目的滞后度和整个生产流程进度。
6.费用：评价企业成本和开支。
7.持续改进：评价企业持续改进的水平和效果。
8.安全和环保：评价企业的安全和环保管理。
9.库存：评价企业库存的量和质，以及同步库存管理情况。
上汽集团：精益管理评价体系
2．战略／市场／用户
集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起“一切为了满足用户”的价值观。在“评价体系”中围绕这方面主题的指标内容涉及：(1)企业战略分析和战略规划制定的程序；(2)战略规划实施的管理；(3)市场及竞争力分析的程序；(4)国内外市场开拓的计划及管理；(5)用户满意度管理；(6)针对用户意见的快速反应及改进机制。
在实施“评价体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程等4大工程的战略举措，即上汽集团把提高用户满意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究，采取一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用积极的人力资源管理措施培育创新人才队伍。2000年到2001年，先后两次由集团总裁带队、多家零部件企业领导参加的上汽代表团，在北美汽车工业的心脏底特律召开了上汽集团零部件产品展示会，为实施国际市场开发的战略打下了基础。
4．通过企业整改，持续改进，迈向先进
精益生产示范区建设规范及评价要求
精益生产示范区建设规范及评价要求精益生产示范区是指通过精益生产理念和方法，对生产过程进行优化，提高产品质量和效率的一种生产管理模式。
为了确保精益生产示范区的建设能够达到预期的效果，需要制定建设规范及评价要求，以引导和监督建设工作。
一、建设规范：1. 指导思想：明确精益生产示范区以精益思维为指导，以客户需求为中心，持续改进为目标，以降低浪费、提高效率、快速响应市场为核心原则。
2. 建设目标：明确建设目标，包括提升产品质量、缩短生产周期、降低成本、增加价值等，并将目标具体量化。
3. 规划布局：根据生产组织的需求和实际条件，合理规划生产区域、设备布置、工艺流程等，确保生产流畅，避免瓶颈和浪费。
4. 资源配置：合理安排生产资源，包括设备、人员、原材料等，确保生产过程中资源的可及性和充分利用。
5. 流程优化：通过流程分析、价值流映射等方法，找出生产流程中的瓶颈和浪费，进行优化，提高整体效率。
6. 持续改进：建设示范区是一个持续改进的过程，需要建立有效的改进机制，推动全员参与、持续学习和持续创新。
7. 性能指标：建立合理的性能指标体系，对示范区的生产效率、质量水平、成本控制等进行监控和评估。
二、评价要求：1. 经济效益：评估示范区是否能够实现预期的经济效益，包括降低生产成本、增加产品附加值等指标。
2. 质量水平：评估示范区的产品质量是否能够达到标准要求，包括产品不良率、退换货率等指标。
3. 交付周期：评估示范区生产的产品是否能够按时交付，包括订单交付延迟时间等指标。
4. 流程效率：评估示范区生产流程的效率，包括生产周期、加工时间、设备利用率等指标。
5. 创新能力：评估示范区在持续改进和创新方面的能力，包括改进提案数量、创新项目数量等指标。
6. 文化氛围：评估示范区是否形成了积极向上的企业文化，包括团队协作、员工参与度等指标。
综上所述，精益生产示范区的建设规范和评价要求是为了引导和监督示范区的建设工作，确保其能够达到预期的效果。
精益管理的评价体系
精益管理的评价体系摘要：精益管理工作的开展能够使生产成本得到有效的控制，而提升生产质量，研发与制造工作的周期会明显缩短，企业在市场中的竞争力就会得到提升，从而最终反映到企业经济效益方面。
激发了公司的创新活力，提升了管理成熟度水平；提高了生产效率和经济效益；优化了服务质量，增强了企业的品牌价值。
关键词：电力公司；精益管理；主要做法；实施效果前言：精益管理工作绩效指标体系应用意义重大，首先体系建立是精益管理工作开展的需要，能够确保管理工作正常进行，帮助企业发现管理过程中存在的问题，从而找到解决问题的方法。
能够与其它的企业进行比较，发现企业管理工作存在的问题，借鉴其它企业的优秀经验。
因此企业需要认真建立绩效指标，从而推动企业科学可持续发展。
1 精益管理工作开展需要遵循的原则精益思想的根本出发点就在于价值，从客户的角度出发思考问题，对产品定位。
企业为用户提供服务或者产品，就会有价值流存在，价值流过程包括设计、制造、现金管理等过程。
企业基于正确的价值观念，确保客户约定时间范围内提供相应的产品，并非强行推销。
客户产生需要后，企业能够快速的设计并生产出产品。
尽善尽美，精益思想主要是控制产品质量，不只是注重技术应用与对成本进行控制，而是对成本与技术进行最佳的配置。
2 精益管理生产体系精益管理生产体系可以从不同方面阐述，管理工作基础是现场管理，现场管理工作以5S为基本手段，支撑体系内容包括防错自动化与精益品质保证，柔性化的生产体系，同步化与均衡化体系，高效物流与生产作业体系，现场作业研究体系，产品开发设计体系等。
精益生产目标体现在零浪费，零库存，零装备故障，零安全事故，零不良生产，零生产停滞。
零浪费是指对生产成本进行全面控制，避免不必要环节产生成本，同时对工作流程等优化。
零库存是指对库存进行削减，将生产与装配工作二者相连接从而实现流水化作业，从而使库存得以消除。
故障为零是指设备在生产过程中能够良好运行，避免不必要的维修工作。
精益生产成熟度评估
采用按日或周数量平均来实 施均衡化排程
均衡化排程延伸到以每日或周的数 量和品种的均衡
生产排程按照节拍生产每种产品 来最大化库存周转率、灵活性和 平滑每日排程。
订单管理
订单根据销售部门方便来设 定，没有考虑对生产的影响
存在清晰的订单管理规则来支 存在清晰的订单管理规则来 存在清晰的订单管理规则来支持平 销售部门理解顾客需求，通过积
是采用看板来限制过量生产 下游流程实施从超级市场拉
动。
有些产品布局按工序的流动， 大多数工作站可移动，并按
采用一些可移动设备和作业单 产品族布局，多数工序从头
元。
到尾完成
节拍时间已认知，但大多数区 大多数作业已平衡到节拍时
域都没有达到工作平衡到节拍 间的95％，采用加班或持续
时间的95％
改进来解决一些不平衡问题
浪费识别 不关注识别和消除7种浪费
持续改进
没有正式实施持续改进的形 式
在工作现场可以看到绩效信 息，但不属于该区域或团队负 责和维护、更新
在工作场所装贴绩效信息， 该区域团队负责每天/每周/ 每月更新维护，但不是自觉 行为
公司确立全员参与持续改善政 全员参与持续改善被理解为
策，但组织中还有些部门抵触 工作的必须，而不是额外的
持平衡生产能力，但销售部门 支持平衡生产能力，通常销 衡生产能力，销售部门完全遵守规 极与顾客工作使订单的产生能够
没有完全遵守
售部门遵守规则
则
支持均衡化和负载平滑化
评分
5S & 三 工作场所凌乱，没有清晰的 定 定位、定量和定容控制
目视控制 很少或没有目视化控制，工 & 目视板 作区域没有目视信息板。
标准作业
管的管理工具
精益生产评价体系的构建及应用
较 为 完善 的评 价 体 系。针 对 制造 型企 业 ，构 建 了一 个相 对 完整 的评 价体 系 ，确 定 了定性和 定 量相 结合 的指 标项及评 价标 准 ，并给 出了 ２个应 用 实例 。该评 价体 系能够全 面客观地 衡量 企 业精 益 生 产 的实施情 况 ，具有较 强 的理论 意义和 实用价值 。 关 键词 ：精 益生产 评价 体 系 构建 应 用
近年来 ，精益 生产 在 国 内许 多企业 得 到广泛 的 应 用 。但是 ，对 于企业 精益 生产实 施水 平 和取得 效 果 ，公 开发 表 的 、可 实 际应 用 的评 价 体 系 尚不 多
见。文献【 １ 】 和文献［ ２ ］ 提 出 了基 于 因 子 分 析 和 Ａ Ｎ Ｐ — Ｓ Ｐ Ａ 的精益生产评价模型 ，有一定参考价值 ， 但其评价指标的数量较少 ， 且评价过程较为繁复。 参考精 益生 产 的理论 和实践 成果 ，借鉴 国 内
ｉ ｎ ｄｅ ｘ ｅ ｓ ａ ｎ ｄ ｅ ｖ ａ ｌ ｕａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｓ ｔ ａ ｎｄ ａ ｒ ｄ ｓ ａ ｒ ｅ ｐｕ ｔ ｆ ｏ ｒ ｗａ ｒ ｄ，ａ ｎ ｄ ｔ ｗｏ印 ｐ ｌ ｉ ｃ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｅ ｘ ａ ｍｐｌ ｅ ｓ ａ ｒ ｅ ｇ ｉ ｖ ｅ ｎ． Ｔｈ ｅ Ｅｖ ｌｕａ ａ ｔ ｉ ｎ ｇ
外精益 生产 评价方 式 ，在笔 者多 年推进 精益 生产 实 践 的 基 础 上 ，构 建 了制 造 型企 业 精 益 生 产 评 价 体
１
弓 ｌ 言
的内容中，选取能够真正说 明企业精益生产推行状
况 的指标 ？本 文提 出评价指 标选 取 的 四项原 则 ： （ １ ） 相 关性 ： 该 评 价要 素 是精 益 生产 的一 部 分 ， 或 者该评 价要 素可 以促进精 益生 产 的推进 ，或者 推 进精 益生 产可 以直 接得到该 结果 。 （ ２ ） 代 表性 ： 面面 俱 到 的评 价 ， 会使 指 标 体 系过
精益生产管理绩效评价
精益生产的重要性
1 2
提高效率和质量
精益生产管理有助于提高生产效率和质量，减少 浪费和降低成本，提高企业竞争力。
创新和持续改进
精益生产管理鼓励企业不断进行创新和持续改进 ，以满足客户需求并提高企业竞争力。
3
建立良好的企业文化
客户投诉率
衡量客户对产品质量的满意度，反映产品的质量问题 和售后服务质量。
生产效率指标
01
劳动生产率
衡量每名员工平均生产的产品数 量或产值，反映生产线的生产效 率和员工的生产能力。
02
03
设备利用率
员工培训率
衡量设备在生产过程中的时间占 比，反映设备的运行效率和生产 线的平衡程度。
衡量员工接受技能和知识培训的 比例，反映员工的专业素质和技 能水平。
精益生产管理有助于建立良好的企业文化，提高 员工的积极性和参与度，促进企业长期发展。
精益生产的实施步骤
流程分析和优化
对生产流程进行分析，找出瓶 颈和浪费，优化流程并制定改 进措施。
实施改进措施
按照实施计划，逐步实施改进 措施，并对实施过程进行监控 和调整。
制定战略计划
制定符合企业战略目标的计划 ，明确实施精益生产的部门和 人员职责。
交货周期
衡量从订单下达到产品交付给客户的总时间长 度，反映生产周期和物流配送效率。
库存周转率
衡量库存物资的流转速度，反映库存管理和销售计划的协同能力。
客户满意度指标
客户投诉率
衡量客户对产品或服务的满意度，反 映产品或服务的质量问题和售后服务
质量。
客户回头率
衡量客户再次购买产品或服务的比例 ，反映产品或服务的品质和客户关系
精益六西格玛介绍
4
乳品事业部制造工程部.
精益6s
精益生产要求：
1. 实施精益生产的基础---通过5S活动来提升现场管理水平。 2. 准时化生产—JIT生产系统 在顾客需要的时候，按顾客需要的量， 提供需要的产品。 3. 6σ管理原则，要贯彻与产品开发和生产全过程。主要包括： 操作者的质量责任 操作者主动停线的工作概念 防错系统技术 标准作业SO & 作业标准OS 先进先出控制FIFO 根本原因的找出（5个为什么）
•
不仅仅是为了生存
• 代表了接近完美的质量水平
•
•
低成本的投入带来高质量的产出
使工作更轻松，更容易
• 许多公司 (Motorola, Allied Signal，GE ) 都通过 6σ 显著地提高了质量水平 /客户满意度/生产效率
•
在激烈的经营环境中具竞争性优势
世界级的质量是公司生存的重要机会
乳品事业部制造工程部.
2
乳品事业部制造工程部.
精益6s
主要内容
一、精益生产模式 二、6σ介绍 三、精益6σ实施存在问题 四、通用精益6σ实施案例
3
乳品事业部制造工程部.
精益6s
导言 -制造业经常面临的问题
产能不够无法满足市场需求 不能按时按量交货 人员效率低下 库存太高，积压资金 质量无法满足客户要求 生产成本太高 问题重复发生，每日忙于救火 研发能力不够，量产时浮现大量问题 供应商无法准时保质保量交货
精益6s
3σ 公司：
6σ 理念
6σ 公司:
• 质量成本耗费5% 的销售额 • 每百万次机会产生3.4个缺陷 • 依靠有能力的工序防止缺陷产生 • 知道高质量制造商就是低成本制造商 • 使用测量、分析、改进、控制
精益生产(准时化生产jit)精益质量管理模型概述
精益生产（准时化生产jit）精益质量管理模型概述精益质量管理模型五大法宝1、员工职业化2、生产系统化3、工序标准化4、度量精细化度量精细化是精益质量管理的第四大法宝。
度量是六西格玛管理与ISO9000质量体系特别强调的管理要求，在生产管理中常以统计一词表达有关生产结果。
度量与统计是有区别的，度量隐含着与标准的比照，数据结果是处于坐标系中的。
而统计则未强调与标准的比照，对偏差常不作深究。
精益质量管理综合精益生产管理与六西格玛管理各自所优点，充分认识到度量对工作改善的重要意义，将度量精细化作为精益质量管理的第四大法宝。
度量精细化要紧包含六类指标：西格玛水平（Z）、工序能力指数（ Cpk）、合格率（FTY、RTY）、不良质量成本（COPQ）、价值识别度量、浪费识别度量。
精益生产提出了价值原则，提出了生产中的七项浪费。
六西格玛管理提出了不良质量成本（COPQ）。
围绕价值、成本与浪费，精益生产与六西格玛均力图实现改善。
精益质量管理综合研究生产作业系统，将寻求作业系统质量、效率、成本综合改善作为目标。
精益质量管理针对作业系统就可实现博采众长，取长补短。
度量精细化就是要将有必要度量的对象尽可能的纳入度量评价体系中，通过度量比较发现问题与不足，通过度量树立标杆或者目标，通过度量促进改善。
5、改进持续化改进持续化是精益质量管理第五大法宝。
持续改进是精益生产、六西格玛、ISO9000体系共同强调的理念。
改进持续化在精益质量管理中起承前启后作用，是度量精细化的连续与要求，缺少改进持续化则度量的作用将削减，而员工职业化、生产系统化、工序标准化则会缺少新的活力与要求，管理将止步不前甚至于倒退。
精益质量管理强调改进持续化，除理念倡导外还包含具体的构成要素与保障条件。
改进持续化要紧包含如下六类要素：市场意识、领导作用、全员参与、工具方法、测量评价、奖惩措施。
这六类措施是改进持续化的保障条件。
精益质量管理模型与有关理论方法的比较精益生产模式要紧工具被纳入精益质量管理生产系统化模块之中，部分理念表达于工序标准化、改进持续化中。
精益生产实施关键因素及评价体系研究
文献标 识码 ： Ａ
ａ ｌ ｓ ｏ ｉ ｎｄ ｉ ｃ ａ ｔ ｅ ｓ ｔ ｈ ｅ ｉ ｍｐｌ ｉ ｃ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｓ ａ ｎ ｄ ｅ ｖ ａ ｌ ｕ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｒ ｅ ｃ ｏ ｍｍ ｅ ｎ ｄ ａ ｔ ｉ ｏ ｎｓ ｏ ｆ ｔ ｈ ｅ ｍ．
Ｋｅ ｙ ｗｏ ｒ ｄｓ ：ｌ ｅ ａ ｎ ｐ ｒ ｏ ｄ ｕ ｃ ｔ ｉ ｏ ｎ；ｉ ｎ ｌｕ ｆ ｅ ｎ ｃ ｅ ｆ ａ ｃ ｔ ｏ ｒ ｓ ；ｅ ｖ ａ ｌ ｕａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｉ ｎ ｄ ｅ ｘ
ｙ ａ ｈ ｏ ｏ ． ｃ ｏ ｎ． ｒ ｃ ｎ 。
２ ０ １ ３年 ４月 分认 识 ］ 。
魏鹏飞： 精 益 生产 实施 关键 因素及 评价 体 系研 究
・ ５・
（ ３ ） 员 工对 企 业 推 行 精 益 生 产存 在 强 烈 的抵 触
共 同努力 。决 策 层 面 要 有 一 个 具 有 前 瞻 性 的 企 业 家； 执行 层面 要有 一个 坚 决果 断 的职业 经 理 人 ； 核 心 层 面要有 一支 拥 护 、 支 持 变 革 的核 心 团 队 ； 基 础 层 面 要 有众 多敢 于创 新 ， 乐于 接 受 改变 的 员工 ； 辅 助 层 面 要 有实 事求是 的精 益生 产专 家 。 （ ３ ） 最后 ， 人员 的持 续发展 是精 益持续 推进 、 企业 持续 发展 的力量 源泉 。对全 企业 的人员 （ 包 括精 益推 进 人员 ） 本身 的职业发 展 以及 生 活上各 方面 的发 展 给 予 持续性 的支持。制定合理 的加薪及晋升制度 以保证
精益生产管理考核细则
精益生产管理考核细则精益生产管理考核细则是企业在实施精益生产管理时需要遵循的规范，它包括了对精益生产管理关键指标的评估和评定标准，旨在为企业提供一个全面的、科学的、客观的考核评价体系。
一、工作流程规范在生产管理中，工作流程规范是非常重要的。
规范的工作流程可以确保产品的质量、生产效率和员工的安全。
因此，在考核细则中应该考虑以下规范：1. 制定标准作业流程：规范生产过程中各个环节的工作流程，进行标准化作业管理。
并且要求实际操作与标准作业流程严格符合。
2. 严格的品质管理：对生产过程中的关键环节进行监控和检测，确保产品质量符合要求。
3. 安全管理：对生产场所及设备的安全管理进行考核，避免事故发生。
二、优化物资管理物资管理包括原材料、零部件、半成品和成品等物资的库存管理，以及及时供应和调配物资。
因此，在考核细则中应该注意以下几个方面：1. 物资库存控制：对物资库存量进行控制，防止物资过量堆积，节省资金成本。
2. 采购计划管理：对物资采购计划进行及时调整和更新，确保物资的及时供应。
3. 物资的质量管理：对物资的质量进行检验和管理，避免因使用不合格物资而影响产品质量。
三、生产效率生产效率是衡量生产管理成功的重要指标。
优良的生产管理可以提高生产效率，从而提高企业盈利能力。
因此，在考核细则中应该注意以下指标：1. 产品数量和质量考核：对产品的数量和质量进行考核。
主要包括生产周期、工时、订单完成情况、故障修复速度等指标。
2. 设备利用率：对设备利用率进行考核，以降低额外设备购置费用。
3. 生产计划实施情况：对生产计划的实施情况进行考核，以确保每天的生产任务得到满足。
四、精益生产文化建设精益生产文化建设是保持企业持续发展的基础。
它包括员工教育和培训、精益生产理念普及、沟通和协作等方面。
因此，在考核细则中应该注意以下指标：1. 员工培训管理：对员工培训计划和培训效果进行考核。
2. 精益生产文化传播：对企业精益生产理念的传播和实践情况进行考核。
精益生产管理考核细则（5篇）
精益生产管理考核细则一、目的为了精益生产的持续有效开展，确保年度各项目标任务的完成，同时为车间转型升级奠定管理基础，特制定本考核细则，以指导精益生产相关工作顺利开展。
二、职责车间领导负责对精益生产相关项目进行评价和考核。
精益生产联络员负责项目任务点检工作，并对任务进行统计。
精益生产小组成员负责要素模块工作相关计划的制定和监督执行。
三、管理内容1、工作计划与点评1.1每周五由联络员根据车间月度工作计划和(集团)公司下发的总体计划编制周工作计划。
1.2精益生产工作小组定期召开总结会议，对上一阶段工作进行，并对相关责任人进行点评，对后续工作进行部署。
1.3每月由联络员对精益生产工作小组成员所承担项目进行总结，在月度会议上进行总点评，并根据考评条款进行奖励或处罚。
1.4对在工作计划中承担项目任务的小组成员给予项目奖励，每个项目按时完成较好，则奖励____元，推迟一天完成则无奖励，推迟两天及两天以上则考核____元。
在节点进度时间，该项目未启动则考核____元。
1.5奖励仅限于车间员工，不包含车间领导，考核包含车间领导。
2、红、黄牌管理2.1对现场5s工作开展红、黄牌管理。
出具红、黄牌人员为现场管理小组、精益生产小组成员及现场工艺员。
2.2生产现场每发现一次5s管理现象由发现人员出示黄牌一张，在黄牌上写明原因、时间及责任人。
如果该员工或该该违章点已经存在一张黄牌，接则第二次发现时直接出示红牌。
两张黄牌间隔时间不小于____小时。
2.3出具黄、红牌后及时到联络员处进行登记，按表格要求做好记录。
2.4每累计两张黄牌等同于一张红牌。
每张红牌考核____元。
2.5对连续十个工作日未出现红牌的班组给予奖励。
精益生产管理考核细则（2）精益生产管理是一种以提高生产效率和质量为目标的管理方法，旨在通过优化生产流程、消除浪费和提升员工参与度来提高生产效率和质量。
精益生产管理考核细则是为了评估企业在实施精益生产管理方面的绩效而制定的一套具体规则和指标。
制度范文--精益生产评价管理规范
精益生产评价管理规范1目的本评价管理规范规定了精益生产的相关术语和定义、评审内容、评审方法及评分标准、评价报告、评价结果、评价运用的要求。
本评价管理规范适用于XX股份有限公司精益生产的评价，每年对精益生产推进效果进行自我评价，同时也可作为客户评价或合作伙伴导入精益生产水平的参考依据，或者作为XX股份有限公司精益生产奖的评价标准和依据。
2规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。
凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
GB/T19580-2012卓越绩效评价准则3术语和定义下列术语和定义适用于本标准。
3.1精益生产通过从客户的角度定义价值，优化生产流程和组织方式，消除制造过程中的一切浪费现象，实现公司更好经营结果的一种管理方式。
3.25S（7S）7S内容及含义：整理（SElRI）、整顿（SElTON）、清扫（SEISO）.清洁（SEIKED、素养（SHlTSUKE）、节约（SPARE）、安全（SECURlTY）4.3浪费公司里不产生附加值的活动或虽然产生了附加值，但所用资源（人、机、料等）过多。
3.4八大浪费对公司中存在的各种浪费，可归纳为八种浪费现象，简称为八大浪费。
八大浪费分别为：库存的浪费、制造过多/过早的浪费、不良品的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、动作的浪费、等待的浪费、员工创造力的浪费。
3.5准时化（JlT）准时化即生产现场的理想状态：在必要的时间，按照必要的数量，生产必要的产品。
3.6一个流在生产制造过程中，每做完1个在制品后立刻转入下一道工序加工，称之为一个流。
一个流是与传统的批量流相对应的概念。
3.7多能工通过对作业员进行培训，使之掌握多种作业技能，以配合精益生产一人多工序的要求。
3.8均衡生产通过生产排程尽可能地使生产任务均衡化。
3.9切换生产线从加工一种产品转换为另一种产品时，需要更换模具或工装等一系统活动。
精益生产管理模式
登录表样
评价标准 公司级评价 车间级评价
持续改善
责任组活动
有激励 有平台 有辅导 有总结 有激励
3个制度 3个课件 4类知识 2个案例 2个模版 2个案例 3个制度
车间月度激励 公司月度激励 年度激励 持续改善 如何开展课题改善 QC工具 指标库 申报表样 月度评价标准 公司级辅导 车间级辅导 月度总结模板 结题总结汇报 发酵车间月度总结 质量总结 公司激励 车间激励 车间分配原则与案例
基
现场管理标准化
础
建
设
提案改善
生产操作标准化 责任组活动
6、精益生产管理模式评价体系 ⑴ 基础建设
实现员工与企业的共同发展，为客户创造价值
三年目标 来源于
公司战略
当年行动计划 支撑
公司生产系统 各战略的达成
明确各级 精益管理职责
基础建设
6、精益生产管理模式评价体系
⑴ 基础建设
序号
1 2 3
项目
战略与流程清晰度 管理制度完整性 核心内容执行效果
序号
项目
权重（%）
评价方法
1
建立自主维护机制
10
1、管理制度实用性 2、管理、评价、改进、激励机制落实有成效
2
评价与过程辅导
20
1、课题改善开展效果评价 2、根据车间管理人员对课题的认知度与辅导效果
3
总结评价
60
1、阶段性目标达成度、问题解决措施可靠性 2、改善持续推进思路的完整性
4
激励机制运行
1、验证定期辅导、评比、激励工作开展情况
成文的、当前最佳的、安全有效的完成工作的方 法，以达到必要的质量水准
标准测评与激励
1、执行与改善落实方法 2、执行周期性测评，有检查、有激励、有改进
精益成熟度评价体系-概述说明以及解释
精益成熟度评价体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分内容：精益成熟度评价体系是指在实施精益生产和管理过程中，评价企业精益实践水平的一种体系。
通过对企业实施精益的各个方面进行评估和分析，可以帮助企业发现存在的问题和不足，为企业精益改进提供指导和支持。
本文将对精益成熟度评价体系的重要性、构建方法和未来展望进行深入探讨，旨在为企业实施精益提供指导和借鉴。
1.2 文章结构文章结构本文共分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分中，将介绍本文的概述，文章结构以及目的。
通过对精益成熟度评价体系的引入，为读者提供了对文章内容的整体把握。
正文部分将分为三个小节，分别是精益理念、精益成熟度评价体系的重要性和精益成熟度评价体系的构建。
在这部分中，将对精益理念的内涵和相关背景进行介绍，以及阐述精益成熟度评价体系对企业发展的重要性以及构建此体系的方法和步骤。
最后的结论部分将总结全文的主要内容，展望精益成熟度评价体系在未来的发展方向，并进行结束语的总结。
整篇文章的结构清晰，逻辑严谨，将为读者提供全面的理解和思考。
1.3 目的精益成熟度评价体系的目的在于帮助组织全面评估其精益生产和经营体系的成熟度水平，从而为其持续改进和发展提供指导和方向。
通过建立和实施精益成熟度评价体系，组织可以更好地了解自身在精益实践方面的优势和不足，从而有针对性地制定改进计划和措施，推动精益思想在组织内的深入落实和推广。
同时，精益成熟度评价体系还可以帮助组织与同行业其他企业进行对比和竞争力评估，促进行业整体水平的提升和提高。
通过本文的介绍和分析，读者可以更清晰地了解精益成熟度评价体系的意义和作用，为组织开展精益管理提供理论指导和实践参考，推动企业持续改进和发展。
2.正文2.1 精益理念精益理念源自于日本丰田汽车公司和丰田生产系统（TPS），是一种关注提高效率、降低浪费、优化生产流程的管理方法。
精益理念的核心是通过全员参与、持续改进、质量第一和尊重人的价值观，实现生产过程的高效运转和持续改善。
精益咨询辅导公司对精益生产方式的指标评价体系
精益咨询辅导公司对精益生产方式的指标评价体系精益生产方式就是要从客户角度来确定价值的含义,在设计和制造过程中加入质量因素,消除一切不产生价值或增值的活动,让价值的创造稳定地持续流动,把原材料和供应商当作源头或支流,顺流而下,汇集到生产和分销的河流里,按照准确的消费速度,最终流入客户的手中。
精益生产方式正逐渐成为制造业的标准生产方式,对正在导入或准备导入精益生产的企业,如果有一套客观的评价指标体系用于过程评价,就可以知道导入达到了怎样的水平,产生了怎样的效果,有助于增加企业导入的信心,同时看到在导入过程中存在着的薄弱环节,有助于企业明确提升实施的具体思路和措施,促进企业实施水平和效果的不断提高。
基于精益生产方式的指标体系,在其基础上从人员、物料、设备、方法、环境五个方面对其指标进行了归类,又考虑到指标间具有模糊性的特点,运用模糊综合评价方法,建立了精益生产方式的模糊综合评价模型。
任何生产方式都是由人员、物料、机器设备、方法工艺和环境组成的一个系统，只是不同的生产方式侧重点不同。
本文从这五个方面出发，对精益生产方式下的各项活动进行分析，建立了精益生产方式的评价指标体系。
1、人员精益生产方式是充分尊重人性一种生产方式。
它假设人都愿意努力工作，发挥聪明才智，有所成就。
为了实现这一假设，精益生产方式不仅为员工提供岗位培训，实施岗位轮换制度，使员工都成为多能工，还积极鼓励员工参加QC小组和合理化建议活动，为员工发挥聪明才智创造条件。
所以要评价人员方面，主要从多能工化、持续改善活动和岗位培训这三个方向考虑。
2、物料精益生产方式是拉动式生产,也就是后工序在需要的时候到前工序领取所需数量的物料,物料被领取后,而记录物料相关信息的就是看板，从看板管理实施的效果可以评价物料的情况。
看板不仅用来进行内部的物料控制,还用来进行对供应商的管理,这种看板叫外协看板,但供应商的管理是相当复杂,还需要单独作为一个指标来考虑。
3、方法。
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(3)方法。为了实现精益生产的目标,丰田公司使用了很多方法。主要包括:
全面质量管理,这一概念是首先由美国的费根鲍姆于20世纪60年代提出来的,日本把其发展为全公司的质量管理,也就是所有部门参加QC活动,所有层次的员工参加QC活动,QC和公司其它相关职能(市场营销、生产等)统一起来。
标准化作业,标准化作业是指能够使作业人员安全、高效、稳定地生产出质量合格的产品,并能够使现场管理人员管理好自己所负责的作业范围内的工序,以及进一步改善作业现场的一整套作业规范!。在这里,“标准化”不仅仅是指产品标准化、零部件标准化、质量标准化,还包括作业标准化、在制品标准化等。
均衡生产,为了使生产过程不因为市场需求的变化而出现太大的波动而采用一种方法,其目标是按照顾客需要的速度生产。
就是将生产过程中的情况通过显示器、指示灯等显示出来,使人一看就知道生产是否正常运行。
(4)设备。设备的合理布局,精益生产方式普遍采用以产品为中心的单元式设备布局方式,最典型的是U型生产线布局,这种方式布局紧凑,缩短了物流路线,解决了小批量生产和传递的物流费用问题,缩短了生产过程时间。设备的的快速转换,在以“小批量、多品种”为特征的均衡化生产过程中,零部件加工批量和品种需要频繁的来回转换。当变换加工零件种类时,需要对加工设备进行必要的装换与调整。设备的快速转换,对于缩短生产过程时间、缩小生产批量、进而降低成品和半成品的库存有着非常重要的意义。
(2)物料。精益生产方式是拉动式生产,也就是后工序在需要的时候到前工序领取所需数量的物料,物料被领取后,而记录物料相关信息的就是看板,从看板管理实施的效果可以评价物料的情况。看板不仅用来进行内部的物料控制,还用来进行对供应商的管理,这种看板叫外协看板,但供应商的管理是相当复杂,还需要单独作为一个指标来考虑。
自动化,日语中的自动化有两种涵义:其一是我们平常所说的“自动化”,表示用机器来代替人工;另一个涵义是指“自动化缺陷控制”,是一种发现异常和质量缺陷的技术手段,也是一种当异常或质量缺陷发生时,能使生产线或者机器自动停止的技术装置。我们这里讲的自动化主要是指后者。全面生产维护,就是定期对设备进行检修,以保障生产的正常运行。
编者按：任何生产方式都是由人员、物料、机器设备、方法工艺和环境组成的一个系统,只是不同的生产方式侧重点不同。本文从这五个方面出发,对精益生产方式下的各项活动进行分析,建立了精益生产方式的评价指标体系。华致赢企管认为：
(1)人员。精益生产方式是充分尊重人性一种生产方式。它假设人都愿意努力工作,发挥聪明才智,有所成就。为了实现这一假设,精益生产方式不仅为员工提供岗位培训,实施岗位轮换制度,使员工都成为多能工,还积极鼓励员工参加QC小组和合理化建议活动,为员工发挥聪明才智创造条件。所以要评价人员方面,主要从多能工化、持续改善活动和岗位培训这三个方向考虑。