第130期-阿米巴经营案例分享

阿米巴经营案例分享

分享人：陈亮

阿米巴的前世今生

课 程 目 录

PART 01

PART 02

PART 03

阿米巴案例分享

阿米巴落地整体思路总结

前言

许多企业老板都在学习阿米巴，希望通过阿米巴来解放自己，使得公司内部目标和利益一致。花了很多学费，可是总发现无法在自己的公司实现落地，财务人员急得满头却无从入手，今天财务老司机就手把手带你一步步进行阿米巴财务核算操作，通过案例分享，让你从门外汉迅速变成精通人士。

PART 01

阿米巴的前世今生

什么是阿米巴

阿米巴(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生

动物变形虫科。企业经营管理模式中使用这一词，称作“阿米巴经营模式”。阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

阿米巴经营模式由日本企业家稻盛和夫创造，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二电信公司KDDI。这两家公司一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，被称为“阿米巴经营”的经营手法。

阿米巴的前世

责任中心的形成

•随着企业规模的扩大，高层管理者自身的局限性（智力和体力）已经无法继续维持事必躬亲的管理模式，所以大规模企业（特别是多元化企业）的，管理模式也会从集权模式 逐渐转向 分权模式。

•分权模式 要求管理高层将一些运营的“权”与“责”下放给具体负责运营的管理者，并根据企业长期的战略为这些中层管理者设定需要实现的目标，然后再对其进行定期绩效考核。

•由此，我们会发现这种管理控制就是基于目标的控制，因此，它也被称为 目标管理。

阿米巴的前世

责任中心的分类

•这些接受权责的考核主体就被称为 责任中心，而评估它们绩效的系统被称为 责任会计

•在战略业务单位中，管理者由于被赋予了充分的管理权限，所以他们必须对其可以控制的经营活动负责。

•总体上，我们将责任中心划分成 4 种类型：

•（1）成本中心，（2）收入中心，

•（3）利润中心，（4）投资中心。

阿米巴的今生

阿米巴在中国

•21世纪阿米巴管理模式传入中国，受到中国企业家持续的热捧，自2010年起，稻盛和夫公司作为中国管理总部，在中国各地设立稻盛和夫经营研究中心（同日本盛和塾）。

•经典成功案例：

•海尔的“人单合一”

•华为的“经营会计”

•索芙特的“SBU量化分权”

•海底捞的“员工参与经营”

阿米巴的今生CMA--责任中心

稻盛和夫--阿米巴

内部孵化器

员工创业

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PART 02阿米巴案例分享

案例1: 卢老板的野望

卢老板是原来一名牙医，后来和他老婆（义齿技师）一起创业，成立了一个义齿生产企业。通过10年努力成为了当地最大义齿供应商之一。而后又延伸了产业链，建立了连锁牙科诊所，并且发展良好，两年时间建立了8家独资诊所。但目前面临巨大竞争，造成发展停滞。最大的竞争对手并不是外部竞争对手，而是内部的员工。很多医生在熟悉了行业运作后纷纷独立创业，带走了医院过多的客户资源。老板为此很头疼，后来我为公司设计了让医生入股诊所，管理诊所经营的阿米巴模式，成功的留住了医生，也提升了诊所的收入。

卢老板的要求

•留住核心医生

•自己从繁杂的日常管理中解脱出来

牙科诊所薪酬模式

•核心医生（所长）：底薪2—4万，每周工作四天，每天6小时，业务提点10%•普通医生：底薪5千—1万，每周工作六天，每天8小时，业务提点7%

•护士：底薪3千—5千，每周工作六天，每天8小时，业务提点3%

解决方案

•了解老板和医生的双方需求

•设计医生入股的模式

•模式的讨论和修改

•最终方案确认：核心医生可以优惠入股所在的牙科诊所，股本的基数为诊所初始投资（房产租金、装修、设备），核心医生以25%的股本金额获取50%的诊所股份。核心医生负责日常门诊经营管理，门诊独立核算，门诊和总公司之间和义齿公司之间互为交易关系，按市场价格进行交易。

•由一家诊所先试点，而后推广到其他诊所，不接受的医生仍按原有模式核算

方案跟踪和延伸

•接受了新模式的诊所普通业务收入和利润增长了，医生工作主动性提升了，客户满意提升了，个人收入也增加了。

•卢老板的需求也基本得到了满意，新的连锁诊所也陆续建立了，新的模式也迅速推广，一些普通医生和护士也考虑加入该模式。

•方案延伸：卢老板计划在义齿生产公司也推行阿米巴经营模式，但失败了

案例2：刘老板滑雪去了

刘老板是原来一名研究所工程师，后来和他老婆一起创业，成立一个温度控制器的生产企业。通过20年努力把一个小作坊的企业变成了行业领军企业。但刘老板感觉管理越来越力不从心，精力和体力的下降，整个行业的产品转型，更多的业务和员工需要管理，后来终于病倒了。我为这个企业设计了以产品线为利润中心的阿米巴核算模式，最终解放了刘老板，同时企业收入和员工收入整体也上升了。

刘老板的要求

•解决产品转型销售不佳的问题

•自己从繁杂的日常管理中解脱出来

公司组织架构及主要产品

•部门：销售部、生产部、研发部、财务部、综合部

•原有产品：中央空调温控器，电采暖温控器（销售良好，每年3千万以上）•新产品：壁挂炉温控器、电热板温控器（销量不佳，每年30万以下）

解决方案

•了解老板和中层干部的双方需求

•设计产品线阿米巴的模式：成立电热板、壁挂炉和生产事业部进行独立核算•模式的讨论和修改

公司平台产品事

业部客户生产事

业部