工程项目全过程成本控制-

工程项目全过程成本控制-

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浅谈工程项目成本全过程控制

前言

我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。

建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出”从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。

“大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。

第一章工程项目成本全过程控制的必要性

项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此外，施工周期长，作业条件恶

劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。

第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法

1、开工前搞好成本预测，明确成本目标：

在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制：

成本预测精细化流程

招投标阶段→施工图预算（成本控制部）

↓

工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部）

↓→公司成本控制依据

工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部）

↓→项目部内控成本

工程开工之初→项目经济方案（项目部）

↓→项目成本指标制定

↓→成本指标执行跟踪与分析

↓→成本指标调整

↓→项目成本指标执行评价

2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：

在开工进场后，项目部根据投标时的承诺和工期、现场具体情况配置资

源。正确选择施工方案是降低工程成本的关键所在，不同的现场平面设计和施工方案就有不同的生产成本，在满足合同要求的前提下，根据工程的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等提出科学的方案和措施。利用网络技术编制施工进度计划及实施进度控制，合理进行人力、机械设备及资金的配置，以保证达到最优的质量、安全水平和最低的合理成本。⑴加强施工各环节成本的预测预控；⑵实行岗位核算精细化，明确各项费用的控制点，使岗位责任化、具体化。

→项目部任务

3、进行项目成本的分解。确定工程项目的人工、材料、机械及现场

管理费用的消耗量，作为施工时各项目的具体控制目标，并将此

控制目标分发至各相应部门。

→公司成本控制部和项目部预算人员任务

4、全过程的管理是对过程内或过程之间包含的若干影响成本的因素

进行管理和控制。在工程项目成本的全过程控制中，出现成本偏

差的主要原因是：①施工安排不当，造成人力和机械等停工或窝

工；②施工方案安排不够合理，造成人、材、机费用增加；③质

量控制不好，出现不合格品、废品、造成返工；④安全措施不力，

造成机械损毁，人员伤亡事故；⑤材料管理或使用不规范；⑥机

械设备的完好率和利用率达不到最佳状态；⑦没有做好施工现场

的签证工作，为合理变更和索赔造成困难；⑧目标成本控制分析

时，单价偏高或偏低，不能准确反应实际成本；⑨项目部管理费

用控制不严、管理人员失职、管理行为不当或现场施工人员责任

心不强；⑩合同条款不够完善或合同管理出现漏洞，造成合同争

议、纠纷。

→公司成本控制部、质安部、财务部、材料部、项目部共同任务

第三章工程项目成本全过程控制的措施

1、组织措施

建立成本管理控制体系，实行项目成本的全员控制。项目成本的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，树立成本控制人人有责的大局观念，实现项目成本的全员控制，具体的控制体系如图;

成本控制中心（项目经理）

↓

部门责任成本

↓

施工技术计划预算材料设备质量安全财务成本后期服务

↓

班组责任成本

切实增强全员责任成本意识，加强成本管理，是消化市场压价让利因素，实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本、提高企业市场竞争力的有效途径。

2、过程控制

A、事前计划准备

1）、在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作外，必须编制先进可行的可实施的施工方案，最好是编制多个方案进行优化选择。因为施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案时以合同工期、计价依据、计价办法、施工图、现场实地情况和各项要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。什么是好的方案，在保证施工三大控制要术的前提下越能赚钱的方案就是好的方案。（例如；预见性、针对性、伏笔）

2）、组织签订低价合理的分包合同与材料合同

分包合同及材料合同最好通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行充分协商讨论后，经过双方反复磋商，货比三家最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。3）、做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，编制项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依