员工绩效面谈九大步骤
绩效面谈实操
素相关？
2 你觉得为什么收入毛利会低？
确认收入低
3 你觉得怎么样才能提高收入
成套项目：①提高服务报告合格率 ②开发票要及时
运营项目：实际付款为主看发票时间
4 你是否清楚区域合同付款情况
不确定（会后整理分析）
5 提高收入毛利除了提高收入外还有其他措施吗 ①降低成本②降低费用
6
那你来分析下成本怎么组成的，同期比较哪些 回答①②③……
P11
四、绩效面谈案例
分享两个案例
1.绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？（评：面谈时间没有提前预约，没有准备） 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。（评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通） 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。（评：不清楚绩效面谈对双方的 意义，导致流于形式） 小明：... 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。（评：面对面的谈话容易造成心理 威慑，不利沟通。） 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为的老部下，我还是很 了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？（评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致 员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀. 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月还有很多任务没完成， 我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。（评：仓促结束没解决问题达成共识）
绩效面谈心法： 1.对方为主，三分提问，七分倾听，支持协助为初心； 2.进门有准备，出门有力量，虽然过程有苦痛，但是每次有期待； 3.敢于棒喝，乐于赞美，丑话当先，立场坚定，信息透明。
绩效面谈的流程和技巧
绩效面谈的流程和技巧导读：绩效面谈的流程步骤是什么？绩效面谈的技巧有哪些？本文就来说说绩效面谈的流程和技巧。
一、引导下属认同问题的存在当我们问大多数人力资源从业者从哪里开始他们的绩效面谈时，也许他们会给你一个无辜的表情，也许他们会给你很多理论，也许他们会说“他们当然在寻找问题”，然后我们会问“下一步是什么?”绩效面谈的流程步骤是什么？绩效面谈的技巧有哪些？本文就来说说绩效面谈的流程和技巧。
一、引导下属认同问题的存在当我们问大多数人力资源从业者从哪里开始他们的绩效面谈时，也许他们会给你一个无辜的表情，也许他们会给你很多理论，也许他们会说“他们当然在寻找问题”，然后我们会问“下一步是什么?”他们经常说，“问他为什么，告诉他如何改正!”如果是这样，问题就会出现。
显然，这里忽略了最关键的一个环节——你的下属是否同意问题的存在?这实际上是绩效面谈中要讨论的第一个问题。
当主管发现下属总是拖延或不交每日工作报告时，他告诉下属不交每日工作报告是非常糟糕的拖延，并一再要求他们按时交每日工作报告，但结果往往不令人满意，因此主管决定进行绩效面谈。
在面谈过程中，下属会告诉你:“我们在同一个办公室，你知道我每天做什么。
我认为没有必要每天按时向每日工作报告汇报。
”所以主管回答道:“是的，我们在办公室。
我也知道你做的一些工作，我也知道其他同事的一些工作。
但是如果你是主管，你会知道其他同事和我的工作内容吗?我们的进展如何?但是如果你不能完全了解整个部门的工作进度，你又怎么能掌握整体的绩效情况并提出绩效改进的建议呢?”这时，我们有理由相信下属肯定会有所改进，因为他承认了问题的存在。
然而，在许多情况下，员工不容易承认问题的存在，尤其是面子的概念已经渗透到我们的骨髓。
因此，我们需要更多委婉的表达来让下属在心理上承认问题的存在，但下属没有必要对你说“我错了，我知道我已经进步了”，只要下属用表情、手势或其他信息告诉你他承认问题的存在。
当然，让下属承认问题的存在可能会占用你大部分的准备时间，也可能会让你失去耐心，但不要失去耐心，因为这是面谈的关键。
如何有效开展绩效面谈
如何有效开展绩效面谈绩效面谈是组织中非常重要的一项管理工具，通过面谈能够对员工的绩效进行评估、激励和引导。
对于有效开展绩效面谈，以下是一些关键的步骤和技巧。
1.明确目的：在绩效面谈之前，应该明确面谈的目的。
绩效面谈的目的通常包括评估员工的工作表现、识别潜在的激励和奖励机会、了解员工的需求和期望等。
明确目的有助于指导面谈的进行和确保面谈的有效性。
2.提前准备：在面谈之前，管理者应该进行充分的准备工作。
包括收集员工的绩效数据、评估员工的目标达成情况、梳理员工的优点和改进空间等。
准备工作能够帮助管理者在面谈中提供具体和有针对性的反馈。
4.倾听和沟通：面谈应该是一个双向的交流过程，管理者不仅要提供反馈，还要倾听员工的意见和反馈。
在面谈中，应该给予员工充分的机会表达自己的想法和需求。
这样能够增加员工的参与感和满意度。
5.制定行动计划：绩效面谈的目的之一是帮助员工改进和成长，因此，在面谈中应该制定具体的行动计划。
行动计划应该是可行的、具体的和有时间限制的。
并且，应该明确责任人和跟踪方式，确保计划的执行和成效。
6.激励和奖励：面谈也是一个激励和奖励的机会，管理者可以根据员工的表现和结果，提供适当的激励和奖励。
激励和奖励可以包括薪资调整、晋升、培训和发展机会等。
这样能够提高员工的工作动力和满意度。
7.跟踪和评估：绩效面谈并不是一次性的活动，管理者应该在面谈之后进行跟踪和评估。
跟踪和评估可以包括定期的进展反馈、中期评估和年度评估等。
这样能够帮助管理者了解员工的进展和改善情况，同时也能够及时调整和引导。
通过以上的步骤和技巧，可以有效地开展绩效面谈，提高员工的绩效和满意度。
同时，管理者也可以通过面谈发现和了解员工的需求和期望，更好地激励和引导员工的成长。
绩效面谈是一项非常重要的管理工具，能够对组织的绩效和发展产生积极的影响。
绩效面谈实施方案
绩效面谈实施方案绩效面谈是一种定期对员工工作表现进行评估和反馈的方法，旨在帮助员工了解自己的工作表现、提供改进建议以及设定目标。
下面是一个绩效面谈实施方案。
一、准备阶段1.明确目的：确定绩效面谈的目标，如评估员工的工作表现、了解员工的职业发展需求等。
2.收集数据：收集员工的工作绩效数据，包括工作完成情况、工作质量、团队合作能力等方面的数据，以便为面谈提供依据。
3.制定面谈指南：制定详细的面谈指南，包括面谈的时间、地点、参与人员以及面谈的内容等。
二、面谈过程1.引导员工自评：让员工自己对自己的工作进行评价，提醒员工回顾过去一段时间内的工作表现。
2.提供反馈：根据收集到的数据和观察、了解到的情况，向员工提供关于他们工作表现的反馈。
反馈要具体、客观，并突出员工的优点和改进的方向。
3.共同制定目标：与员工一起制定明确的目标，确保目标具体、可衡量、可实现，并与员工的个人职业发展目标相一致。
4.讨论个人发展需求：与员工讨论他们个人的发展需求和期望，提供必要的支持和培训机会。
5.总结面谈：对面谈的内容进行总结，梳理出员工的发展计划和目标，并为后续跟踪提供依据。
三、后续跟踪1.记录面谈结果：将面谈记录下来，包括员工的自评、反馈内容、制定的目标等。
这样可以为之后的面谈提供参考，并帮助监测员工的改进情况。
2.定期回顾和评估：定期回顾员工的工作表现，评估目标的达成情况，并提供及时的反馈和支持。
3.持续支持和培训：根据员工的发展需求，提供必要的支持和培训机会，帮助员工不断提升自己的工作能力和职业素养。
以上是一个绩效面谈实施方案的大致框架。
但需要注意的是，每个组织的绩效面谈实施方案可能存在差异，具体的方案应根据组织的需求和员工的特点进行调整和完善。
同时，在实施绩效面谈过程中，还应注重保护员工的隐私和尊重员工的意见，以确保面谈的有效性和员工的参与度。
绩效面谈流程及操作细则
绩效面谈流程及操作细则1.店长或督导在绩效面谈前的准备①这一周内每天业绩的达成率、这一周业绩的达成率②敬业度：货号熟悉度、加班、工作时间外的送货、带病上班、仪容仪表、销售中极力表现品牌文化③货品知识：④销售技术：销售技术、陈列的三天原则、8公分原则⑤团队精神：人际关系、大局观、愿意帮助别人、激励、辅导⑥VIP管理：VIP发展、维护、分类、贡献率⑦创造力：每日一设想的提出、每日一设想的落实⑧目标达成：2.开场时店长或督导告知绩效面谈的目的•例：小李，根据本店月度目标管理制度的规定（一周一次），及在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在这一周内的工作成果予以评估，通过本次面谈我们将达成两个目标：•一是与你沟通评估本周的结果；•二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……3.店长或督导要告知本周内的成果•面谈策略①由优点开始谈起，看到店员的进步，不要只看到差距②表现优异与不佳处都要用BEST原则③征询建议④设定改进计划，计划要有具体的时限与标准⑤期望与激励贯通始终⑥如果你看到某个员工某天表现不好，你说完后，她会说平时都在做，你应该表扬，再教育他有则改之、无则加冕⑦未完成目标要下移4.店长或督导请店员发表意见•例：小李！就刚才我对你在本周内的评估有什么意见吗？如果有问题！没关系你要大胆的讲出来，我们的目的是要相互学习，共同进步。
有些地方我谈的也不一定准确也需要的补充，你谈出来了，我想我们对有些问题会更加清楚！好不好？①专心倾听，不要任意插嘴②鼓励店员多发言：如，你觉得这个事情怎么做会比较好？你觉得自已在哪里还有不足吗？③给予赞美：如，这个建议提得很好，说明你是用心思考过了……④做自我反省：哦，这个事情我到是没有想到，你这个问题问的好，也提醒了我要在这方面多多注意……5.店长或督导与店员共同讨论①讨论评估结果与员工自我申告的差异②偏差行为纠正与咨商辅导•流程3的问题从新拉出，并共同制定改进计划①敬业度：货号熟悉度、加班、工作时间外的送货、带病上班、仪容仪表、销售中极力表现品牌文化②货品知识：③销售技术：销售技术、陈列的三天原则、8公分原则④团队精神：人际关系、大局观、愿意帮助别人、激励、辅导⑤VIP管理：VIP发展、维护、分类、贡献率⑥创造力：每日一设想的提出、每日一设想的落实⑦目标达成：6.店长或督导与店员共同制定改进计划①后一周的工作重点、展望与目标：促销、新品上市、VIP发展……7.店长或督导与店员共同确认面谈内容①确认讨论的结论②店长或督导与店员共同签名8.店长或督导宣布结束面谈①感谢参与②对店员高期望的激励9.店长或督导整理面谈内容①检讨面谈得失②补充说明事项③依作业规定呈报绩效面谈的BEST原则①B-Behavior description描述行为a.不要涉及性格问题a.你的赞扬与批评都应针对具体的事情，使店员明白优势与差距在哪里•例：店员为了盘点而加班到深夜，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，加班这么久班，你的敬业精神很可贵，盘点工作做的又快又准确。
绩效面谈实施细则
绩效面谈实施细则绩效面谈是一种管理工具，用于评估员工在工作中的表现，并为其提供反馈和发展机会。
本文将详细介绍绩效面谈的实施细则，包括准备工作、面谈流程、评估标准和结果处理等方面。
一、准备工作1.确定面谈的目的和重要性：明确绩效面谈的目的，例如评估员工的工作表现、识别培训和发展需求等。
2.制定面谈计划：确定面谈的时间、地点和参与人员，并向员工提供提前通知，确保双方都有足够的时间准备。
3.收集相关数据：收集员工的工作绩效数据，包括工作成果、客户反馈、团队合作等方面的信息。
二、面谈流程1.开场白：面谈开始时，主管应表达对员工的赞赏和关注，并再次强调面谈的目的和重要性。
2.员工自评：员工应就自己的工作表现进行自我评估，并提供相关的例子和数据支持。
3.主管评估：主管根据收集的数据和自己的观察，对员工的工作表现进行评估，并提供具体的反馈和建议。
4.双向沟通：在评估过程中，主管应倾听员工的意见和反馈，共同探讨问题，并寻找解决方案。
5.制定行动计划：根据面谈的结果，双方应共同制定员工的发展计划和目标，并明确责任和时间表。
三、评估标准1.工作成果：评估员工在工作中取得的成果和达成的目标，包括项目完成情况、销售业绩等。
2.工作质量：评估员工的工作质量和准确性，包括错误率、客户投诉等指标。
3.团队合作：评估员工与团队成员合作的能力和贡献，包括协作精神、分享知识等方面。
4.个人发展：评估员工在个人发展方面的努力和成果，包括参加培训、学习新技能等。
四、结果处理1.记录面谈结果：将面谈的内容和结果记录下来，并保存在员工档案中，以备将来参考。
2.奖励和认可：对于表现优秀的员工，应给予适当的奖励和认可，例如奖金、晋升等。
3.培训和发展：针对员工在面谈中提出的发展需求，制定相应的培训计划，并提供必要的支持和资源。
4.跟踪和监督：定期跟踪员工的发展进展，并提供必要的指导和支持，确保行动计划的执行和效果。
绩效面谈是一个重要的管理工具，通过评估员工的工作表现，可以帮助组织和员工共同提高工作效率和个人发展。
如何进行绩效面谈
•注意事项
•上级要注意倾听, 对不清楚之处及 时发问, 但不做任 何评价。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•三、绩效面谈的步骤
上级评价
•节点要求
业绩评价: 指出 成绩和不足； 能力评价: 指出 优势和劣势。
根•注据意事事先项设定的目 标衡量标准进行评价 ； 成绩和不足方面要 呈现事实依据； 先说成绩再说不足 。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•4. •绩效面谈的SMART原则
S——Specific。面谈交流要直接而具体, 不能作泛泛的、抽象的、一般 性评价。
M----motivate。面谈是一种双向的沟通, 为了获得对方的真实想法, 上 级应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。
A ---action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效, 是工作的一些事实 表现, 员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本 身没有优劣好坏之分, 不应作为评估绩效的依据 。
作 • 二种: 沟通不畅所致
•冲锋型 • 策略: 沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了
解 • 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度
。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•四、绩效面谈的策略
•3.采取不同方式
•安分型
• 工作业绩差+工作态度好 • 策略: 以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严
•1.了解你的员工
•表现特别好的人
•特别有个性的人
•中庸的人 •表现特别差的人
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
关心所有人, 关注几类人
•四、绩效面谈的策略
•2.掌握两种方法
•汉堡法
• （1）表扬特定的成就, 给予真心的肯定
绩效面谈流程及规范、表格
绩效面谈流程与规范一、面谈目的1、促进上下级之间形成顺畅的沟通；2、通过面谈人的绩效辅导，提升下属的工作业绩和工作能力；3、让员工充分表达自己的看法，促进绩效考核的公平性。
二、面谈流程1、步骤一：面谈前充分准备（1）心态：➢能充分预计到员工的反应并做好相应对策；➢注意开场气氛营造，去除双方拘束、防备心理。
➢面谈人清晰的知道面谈步骤和每个步骤花费的时间、面谈重点。
（2）时间：人均1-2小时为宜；（3）地点：安静、无外人打扰地点；（4）资料：➢面谈提纲、面谈表；➢考核目标或绩效合约等书面材料；➢考核量化指标对应的文件、报表、工作日记或档案记录；➢考核评分的依据、证明材料；➢通知员工准备对考核目标、合约完成情况的证明、说明材料。
2、步骤二：告知面谈目的3、步骤三：告知考核结果告知员工本期客观的考核结果（包括考核评分、表现与绩效目标的差距，亮点、失误、差错等），让员工清晰地了解上级和其他同事对其的评价。
4、步骤四：请员工发表意见专心倾听、鼓励员工多发言。
讨论评估结果与员工自我申告的差异、偏差行为纠正与咨商辅导。
5、步骤五：共同分析造成差距的原因根据收集的事实依据（包括日常观察到的员工行为和业绩统计等）与员工一起分析造成员工业绩状况的原因，直到获悉真正原因。
6、步骤六：共同探讨改进计划与员工交换意见，共同制定出具有针对性和可行性的改进方向、提升方案，请问员工需要的支持与帮助。
7、步骤七：引入当期绩效目标根据协商的改进计划和提升方案，按SMART原则提出绩效目标，并为员工提升业绩、实现改进目标提供资源的支持。
8、步骤八：结束面谈面谈结束时与员工一起评估面谈效果，确定面谈是有效的，能及时发现面谈中存在的问题并立即纠正，感谢员工的参与并让员工以积极的心态离开。
面谈结束时双方在面谈表上签字确认。
三、面谈策略1、由优点开始谈起，看到员工的进步，不要只看到差距；2、表现优异与不佳处用BEST原则；（1）B-Behavior description描述行为➢不要涉及性格问题；➢赞扬与批评都应针对具体的事情描述到位，使员工明白优势与差距在哪里；➢员工对绩效评估的质疑，必须也向面谈人以具体的事实进行申辩或解释。
绩效面谈实施细则
绩效面谈实施细则绩效面谈是一种重要的管理工具，用于评估员工的绩效表现，并与员工讨论个人目标、职业发展和绩效改进计划。
本文将详细介绍绩效面谈的实施细则，包括面谈目的、准备工作、面谈流程和后续跟进。
一、面谈目的绩效面谈的主要目的是促进员工与管理者之间的沟通和互动，以评估员工的绩效，并制定个人发展计划。
具体目标包括：1. 评估员工的绩效表现，了解其工作成果、优点和改进空间。
2. 确定员工的职业发展目标和发展需求。
3. 商议制定员工的绩效改进计划和行动计划。
4. 提供反馈和认可，激励员工持续提升工作表现。
二、准备工作在进行绩效面谈之前，管理者需要做以下准备工作：1. 定期采集员工的工作成果和绩效数据，包括工作目标达成情况、关键项目成果、客户满意度等。
2. 分析员工的绩效数据，准备对员工的评估和反馈。
3. 准备面谈材料，包括员工的绩效评估表、绩效改进计划模板等。
4. 提前通知员工面谈时间、地点和要求员工准备相关材料。
三、面谈流程绩效面谈应按照以下流程进行：1. 开场白：管理者首先对员工表示感谢，介绍面谈目的和流程。
2. 评估绩效：管理者根据准备工作中采集的数据，对员工的绩效进行评估。
评估应基于事实和数据，客观公正。
3. 反馈和认可：管理者向员工提供绩效反馈，指出员工的优点和改进空间，并赋予认可和鼓励。
4. 目标设定：与员工一起制定明确的工作目标和职业发展目标，确保目标与组织目标相一致，并能够衡量和追踪。
5. 绩效改进计划：与员工商议制定绩效改进计划和行动计划，明确改进措施和时间表。
6. 沟通和互动：在面谈过程中，管理者应倾听员工的意见和建议，鼓励员工提出问题和困惑，并提供积极的反馈和支持。
7. 总结和结束：对面谈内容进行总结，再次强调目标和行动计划，并感谢员工的参预和合作。
四、后续跟进绩效面谈结束后，管理者需要进行后续跟进，以确保绩效改进计划的有效执行和员工的职业发展：1. 提供支持和资源：管理者应向员工提供必要的支持和资源，匡助员工实施绩效改进计划。
绩效面谈的步骤
绩效面谈的步骤1．陈述面谈目的注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。
例："小李，根据公司绩效考核制度和绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面让我们开始┅┅"。
2．下属自我评估目的：① 让下属以他自己的语言和理解，总结和评价考核期间的工作表现，可以呈现下属的立场和观点；② 给予下属一个正式的说明、解释，甚至辩解绩效表现的正式场合和机会；③ 可以了解下属对绩效的自我评估与中层经理的评估之间的相同点和不同点，以及分歧和差距在哪里。
在下属的自我评估中，一般会有以下几种类型：① 摆功型（工作绩效相当不错，自我感觉也非常良好。
）注意出现的负面倾向是过高的期望、忽视绩效改进。
② 辩解型（工作绩效一般不好，会找一大堆理由来为自己辩解。
）重申其考核初期的工作目标及绩效考核标准，明确指出其绩效不佳的原因是主观因素、个人原因。
告知评价其绩效最主要的因素是其实际成果而非努力程度。
③ 观望型（绩效不好或者平平，抱观望态度。
）容易出现的负面倾向是无所谓、看给别人怎么评、心存侥幸。
3．告知下属评估结果注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；不要顾忌下属与你的不一致或可能的冲突之处，反正你是要面对的，不如直接面对。
② 定性和定量并重；③ 不要过多地解释和说明；要给下属开口说话的机会。
不要以为下属的嘴被你所谓严密的论证给"封"上了，下属心服口服了。
更多的情况是：下属并不服气……双方相同或相近的评估没有必要再作过多的解释，对于与下属不同之处，先不用详加解释，而是让下属自己谈，然后在下属谈的基础上再加以解释和说明。
④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。
4．商讨下属不同意的方面要点：① 首先从看法相同或相近之处开始；常见的误区是认为相同或相近之处没有什么可讨论的，好像既然大家看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。
请描述绩效反馈面谈的完整步骤
请描述绩效反馈面谈的完整步骤
绩效反馈面谈是一种重要的管理工具，用于评估和提供员工的工作表现反馈。
下面是绩效反馈面谈的完整步骤：
1. 准备阶段：在面谈之前，管理者应该对员工的工作表现进行全面
评估。
这包括收集和分析与工作目标和角色期望相关的数据和信息，如绩效评估、客户反馈和工作成果等。
2. 确定目标和议程：在面谈之前，管理者应该明确面谈的目标和议程，并将其与员工共享。
这有助于员工了解面谈的重点和期望，以便他们可以做好准备。
3. 面谈开场：在面谈开始时，管理者应该简要介绍面谈的目的和重
要性，并确保员工了解面谈的机会是为了促进个人和职业发展。
4. 评估和反馈：在此阶段，管理者应该提供具体、明确和客观的反馈，描述员工的工作表现、成就和发展需求。
这些反馈应该基于准备阶段所收集的数据和信息，并且应该与员工的工作目标和期望相一致。
5. 回顾和讨论：在提供反馈后，管理者和员工应该共同回顾和讨论
员工的工作表现。
这包括识别和讨论工作中的优势和改进机会，以及员工所遇到的挑战和障碍。
6. 制定行动计划：在绩效反馈面谈的最后阶段，管理者和员工应该共同制定一个行动计划，包括明确的目标、行动步骤和时间表。
这有助于员工在未来的工作中改进并实现个人和职业发展目标。
7. 总结和结束：在面谈结束时，管理者应该对面谈进行总结，并再次强调绩效反馈的重要性和价值。
同时，管理者应该感谢员工的参与和合作，以及表达对员工的信任和支持。
通过遵循这些步骤，绩效反馈面谈可以成为一个有益的对话和学习机会，有助于提高员工的工作表现并促进其个人和职业发展。
简述绩效面谈的实施步骤
简述绩效面谈的实施步骤1. 介绍绩效面谈绩效面谈是一种管理工具，用于评估员工在工作中的表现并提供反馈。
它是组织中绩效管理过程的重要环节之一，旨在促进员工的发展和改进组织绩效。
绩效面谈需要有一系列的实施步骤，以确保其有效性和结果的可靠性。
2. 准备工作在进行绩效面谈之前，需要进行一些准备工作，以确保面谈能够顺利进行。
以下是准备工作的一些建议：•确定面谈的时间和地点：选择一个适合双方的时间和地点，确保能够有足够的时间进行面谈并提供私密的环境。
•收集员工的绩效数据：收集员工的绩效数据，包括工作目标的达成情况、项目完成情况、团队合作等方面的表现。
•准备面谈材料：准备面谈所需的材料，包括员工绩效报告、绩效评估表等。
3. 面谈流程绩效面谈的实施需要遵循一定的流程，以下是一个常见的面谈流程：•开场白：面谈开始时，主管应进行简单的开场白，介绍面谈的目的和流程，以缓解员工的紧张情绪。
•回顾员工的绩效：主管和员工一起回顾过去一段时间内的绩效表现，包括员工的成绩和不足之处。
主管应尽量客观和公正地评价员工的表现，并提供具体的例子来支持评价。
•讨论员工的发展目标：根据员工的绩效表现，主管和员工一起讨论员工的发展目标，包括加强优点、改进不足和培养新能力等方面。
•制定行动计划：主管和员工一起制定一份行动计划，包括实现发展目标的具体步骤和时间。
行动计划应具体、可行，并设定明确的时间表。
•总结和反馈：面谈结束前，主管应对面谈的内容进行总结，并给予员工具体的反馈。
反馈应重点关注员工的优点和改进的方向，同时提供具体的建议和支持。
•面谈记录：面谈结束后，主管应对面谈的内容进行记录，并与员工一起核对确认。
面谈记录可以作为后续绩效管理和发展计划的重要参考。
4. 后续跟进绩效面谈并不是一次性的活动，需要有后续的跟进和监督。
以下是一些后续跟进的建议：•定期检查进展：主管应定期检查员工的进展情况，确保员工按照行动计划进行自我改进和发展。
•提供支持和资源：主管应提供必要的支持和资源，帮助员工实现发展目标。
绩效面谈的方法步骤有哪些
绩效面谈的方法步骤有哪些绩效面谈是一种对员工的工作表现进行评估和反馈的方法。
它是一种独特的沟通机制，可以帮助管理者和员工一起讨论工作目标、成就、困难和发展机会。
绩效面谈可以促进绩效改善和职场发展，增强员工的参与感和自我认同感。
下面将介绍绩效面谈的方法步骤。
第一步：准备工作在绩效面谈之前，管理者需要进行一定的准备工作。
首先，明确目的和目标，确定面谈的重点和关注点。
其次，收集员工的工作表现数据和其他相关信息，如工作成果、客户反馈、工作日志等。
最后，评估员工的工作表现，分析其优点和不足之处，为面谈做好准备。
第二步：面谈安排在面谈之前，管理者需要与员工沟通，并与其约定面谈的时间和地点。
面谈的时间和地点应该选择员工感到舒适和放松的环境，以便面谈能够进行顺利。
另外，管理者还需要提前告知员工面谈的目的和重要性，以便员工做好心理准备。
第三步：建立积极的面谈氛围在面谈开始时，管理者需要营造一个积极的面谈氛围。
例如，可以通过打招呼、放松气氛、简短的聊天等方式来缓解员工的紧张情绪。
同时，管理者还需要表达自己的支持和关注，传达对员工的重视和认可。
这样可以帮助员工放松心情，愿意分享自己的经验和观点。
第四步：回顾和评估员工的绩效在面谈过程中，管理者需要回顾和评估员工的绩效。
首先，可以使用具体的绩效指标和数据，如工作完成情况、工作质量、工作效率、客户满意度等来评估员工的表现。
其次，可以根据员工的工作成果和表现，评估其在达成工作目标方面的能力和素质。
最后，可以对员工的行为和态度进行评估，如合作精神、创新能力、问题解决能力等。
第五步：分享和解释评估结果在评估员工绩效之后，管理者需要与员工分享和解释评估结果。
这包括对员工的表现进行总结，明确其优点和不足之处，以及交流对员工绩效的期望和要求。
在分享和解释评估结果时，管理者需要尽量客观和具体，避免过于主观或模糊。
同时，管理者还需要倾听员工的反馈和意见，确保员工理解和接受评估结果。
第六步：聚焦发展和改进面谈的一个重要目的是帮助员工发展和改进。
【绩效考核面谈】 绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例步骤一：事先通知员工要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用）.资料收集.资料分析步骤二：开场白要点：严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。
如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。
例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。
步骤三：倾听下属员工自我评估要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型成熟型员工自我评估特点：他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。
2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。
忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点：这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。
迷茫型员工自我评估特点：这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。
迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。
员工绩效面谈九大步骤
员工绩效面谈九大步骤
步骤一：事先通知员工。
提前通知员工，邮件（电话）方式，内容包括时间、目的、地点、员工配合提交的资料。
步骤二：开场白。
严肃地陈述公司政策，准确地说明面谈的目的，如果不能准确地谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。
步骤三：倾听下属员工自我评估，区分员工类型。
员工可分为成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型。
步骤四：向下属告知评估结果。
针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地告诉员工，您真实的“看法”。
要求：简明扼要、准确清晰不模棱两可、定性和定量并重、不要过多地解释和说明、利用设定的目标和绩效标准评价。
步骤五：商讨下属不同意的方面。
有争议是正常的，有争议的时候注意以下几点：首先从看法相同之处开始；不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据；避免用极端化的字眼以免火上浇油。
步骤六：商讨绩效改进及发展计划。
具体明确的步骤及完成的时间和改进的承诺，全部要记录下来，表示双方的重视。
步骤七：适度提醒员工。
如他不信守改进承诺，你可能采取的行动。
对于如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。
步骤八：共同决定下次再沟通的时间及内容。
及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。
步骤九：再次肯定员工的贡献。
以正面的动机，重申你对他改进的信心。
绩效反馈面谈的实施步骤包括
绩效反馈面谈的实施步骤包括1. 确定目标和准备工作在进行绩效反馈面谈之前，需要先确定目标和进行准备工作。
•确定目标：明确绩效反馈面谈的目的，例如提高员工表现、鼓励优秀表现、指出改进方向等。
•准备工作：收集和整理与员工绩效相关的信息，包括绩效评估结果、工作记录等。
同时，准备好绩效反馈面谈所需的文档和工具。
2. 定期安排绩效反馈面谈定期安排绩效反馈面谈是确保绩效反馈的有效性和连续性的关键步骤。
•频率：根据组织的需求和实际情况，可以选择每季度、半年度或年度等不同的频率进行绩效反馈面谈。
•通知：提前通知员工绩效反馈面谈的时间、地点和准备事项，确保员工有足够的准备时间和心理准备。
3. 创建积极的沟通氛围在绩效反馈面谈中，营造积极的沟通氛围对于有效的沟通至关重要。
•尊重和倾听：表达尊重和关心的态度，积极倾听员工的意见和反馈。
•鼓励开放对话：鼓励员工分享观点、感受和问题，并提供积极的反馈和建议。
•正面推动：通过肯定员工的优点、成就和改进努力，激励员工对自己的绩效有积极的认识和投入。
4. 提供具体而明确的反馈在绩效反馈面谈中，提供具体而明确的反馈是为了帮助员工理解自己的表现情况和改进方向。
•强调成果：重点强调员工在工作中取得的成绩和贡献，让员工认识到自己的价值和影响力。
•指出改进点：针对员工的不足之处，提出具体的改进建议，帮助员工明确改进方向和行动计划。
•设置目标：与员工一起制定可量化和可实现的目标，为员工提供明确的发展方向和期望。
5. 制定行动计划和跟踪在绩效反馈面谈结束后，制定行动计划和跟踪进展是确保反馈落地的关键步骤。
•行动计划：与员工一起制定具体的行动计划，明确改进措施和时间表。
•跟踪进展：定期跟踪和评估员工在行动计划中的进展，提供必要的支持和反馈。
6. 结束面谈并总结在绩效反馈面谈结束时，做好总结和结束的工作有助于整个流程的完善和反思。
•总结反馈：对绩效反馈进行总结和归纳，确保员工对反馈内容和行动计划有清晰的理解。
绩效面谈操作流程指引
表1：绩效面谈操作流程指引
本绩效面谈操作流程指引，供领导与员工进行绩效面谈时参考使用。
使用人也可以在此基础上，根据各地具体情况进行相应补充和调整。
绩效面谈目的：
1.进行有效的绩效评价：对每个目标和标准进行检查，确定员工达到的程度；
2.绩效诊断：与员工一起确定其成功或失败的根源，消除和克服失败；
3.制定行动计划：针对影响绩效的障碍，寻找措施以防问题再发生，共同讨论确定双方的行动计划。
前期准备：
1. 让员工做准备：事前要告知员工你要安排时间同他们进行绩效回顾，并简要说明他们应做什么样的准备－进行自我评价、如何可以将工作做得更好，邀请他们提问题或谈出自己的顾虑。
注意：对拟晋升人员，不提及晋升面谈事宜。
2. 主管准备：
1）准备好与评价工作相关的文档、数据、信息；2）回顾员工绩效计划文档；
3）对员工每个绩效项目做预先评估。
绩效面谈步骤：（共27分钟＋10分钟拟晋升人员评估）
1.请根据以下第1-4个步骤完成绩效面谈，和员工充分讨论和共识。
绩效面谈九大步骤操作实例
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步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机重申你对他改进之信心 例子：
总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了 你往更高方向的成长，我想通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次 一定会做的更好。
果。 例子：
“内部流程优化”的目标没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题， 立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么7月份公司对于员工评级时候， 你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。
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步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容
要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子：
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步骤六：商讨绩效改进/发展计划
要点：具体明确步骤及完成时间和改进承诺，全部要记录下来，表示双 方之重视
记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善重点， 纪录绩效改进计划，如果绩效很好的话，记录发展计划。包括具体时间、 责任、跟进方式和周期
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步骤七：必要时可以适度提醒员工无法达成目标的后果（如无可略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后
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步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过）
要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点
➢ 首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始 ➢ 不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据，如“内部流程优化没有完成，目
标里本月2个工作内容，XX,XX应该是在上月25日前完成的，但是到今天已经4月5 日，离应完成日期又过了10天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有 何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。 ➢ 避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常……等等，身 为管理者，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)， 但别忘了对人要温暖、给予下属支持，也是管理者该扮演的角色。
绩效面谈流程
绩效面谈流程绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。
通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认.找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。
以下是小编为您整理的绩效面谈流程，希望对您有帮助。
绩效面谈流程如下第一步：绩效面谈准备确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。
其次，选择好面谈场所。
尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。
场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。
面谈双方一定要将手机关闭，绩效面谈时最好不要有第三者在场。
此外还要准备好面谈资料。
准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。
整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。
当然还需要拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。
第二步：面谈实施其一要打造面试氛围，主管要服装整洁、态度和蔼，与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。
在员工到来时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈，这样员工也会主动关闭自己的手机，为面谈做好了免打扰的准备，通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离。
在座次上，双方最好为90°直角或与员工并行而坐，距离50厘米。
尽量不要面度面，造成员工的心里压力。
面谈开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。
其二是进入主题，说明面谈的目的和作用。
首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑。
同时面谈人清晰的知道开展面谈的步骤和每个步骤需要花费的时间，清晰的知道重点的步骤是哪些。
其三是进行绩效考核结果的沟通，与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果。
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员工绩效面谈九大步骤
操作实例
追求卓越德达天下
为什么要进行员工绩效面谈？
绩效面谈：是企业绩效管理当中的一个重要环节，是对绩效考核的一个有力的补充。
绩效面谈的效果直接影响到绩效考核的结果反馈和员工激励，一个好的绩效面谈能够使员工找到自己的不足，使上级了解到员工存在的问题。
使员工能更有针对性的去改进，从而提高自己的绩效，进而促成团队及公司目标的达成。
步骤一：事先通知员工
要点：提前通知员工邮件（电话）
方式内容包括：时间、目地、地点、员工配合提交的资料注意事项：事先准备之事项（赖皮型/忽冷忽热型适用）
资料收集
资料分析
步骤二：开场白
要点：严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的
实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。
如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。
例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。
步骤三：倾听下属员工自我评估
要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型
成熟型员工自我评估特点：
他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。
2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。
忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点：
这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。
迷茫型员工自我评估特点：
这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。
迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。
我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。
步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）
恳切、坦白、不回避地告诉员工，您真实的“看法”
要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和绩效标准评价
例子：XX对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。
纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。
其中一个目标：2013年度培训计划实施，在HR辅导下原定的培训框架有了变更，原来2月份完成，到现在3月份完成的，但是内部流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标1和2得满分50分加5分，祝贺你在目标1和2取得如此成绩，目标3也获得满分25分，目标4得15分，汇总结果得分95分。
当然目标4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。
步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过）
要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点：
1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始
2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里面本月2个工作内容，XX,XX应该是在上月25日前完成的，但是到今天已经4月5日，离应完成日期又过了10天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难
来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。
3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。
等等，身为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属支持，也是领导该扮演的角色。
步骤六：商讨绩效改进/发展计划
要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视
记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。
记录方式具体时间责任跟进方式和周期（如果有）。
步骤七：必要时，可以适度提醒员工，
如他不信守改进承诺，你可能采取之行动（如无此步骤略过）要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。
例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们7月份公司对于员工评级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。
步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容
要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。
例子：“内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在4月25前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。
步骤九：再次肯定员工之贡献，
以正面之动机，重申你对他改进之信心
例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好
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