【精品】项目管理案例分析复习题及答案

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2024年高级信息系统项目管理师案例分析真题及答案解析(5. 25第1批)

2024年高级信息系统项目管理师案例分析真题及答案（5. 25第1批）试题一(25分)某金融机构信息化建设项目共100多个，质量管理部门仅有5名质量工程师。

为提升交付质量，质量管理部决定引入外部力量协助开展质量管理工作，组建多层级质量管理体系，并委任部门具有丰富质量管理经验的张工负责此项工作。

考虑到组织信息化项目的体量，张工通过招标方式引入了第三方QA团队共计20人，负责项目级QA工作，并根据项目重要程度，为每个项目配备QA人员负责项目的质量。

质量管理部5名质量工程师则担任组织级QA,对项目级QA进行监督检查，期望以此来保证项目级QA 工作的客观性和有效性。

张工建立了标准的质量检查单，要求各项目QA根据标准的检查单制定项目级的质量保证工作计划及检查单，并按照计划和检查单执行质量管理工作，同时要求组织级QA对项目级QA 进行检查。

新的质量制度执行3个月后，项目经理纷纷向张工反馈:项目具有各方面特殊性，项目质量检查单并不完全适用，有些检查项在项目工作中并不涉及，而上级审计机构及客户要求的部分特定交付成果却不在检查单中，难以起到质量审计作用。

同时，组织管理层要求质量管理部出具工作阶段报告，江山老师发现当前并没有明确的度量指标能够对各项目团队质量情况进行评价，对各项目级QA的工作也无法客观评价。

组织级QA向张工反馈:项目级QA工作不积极，不主动向组织级QA提交工作报告，由于项目数量较多，难以检查到项目级QA的每个工作细节，组织级QA只能根据经验随机挑选一部分认为重要的环节进行检查，检查结果并不客观。

【问题1】(12分)结合案例，请从质量管理和沟通管理角度，指出存在的问题。

【问题2】(4分)项目质量管理包括(1)、(2)、(3)三个主要过程。

依据质量数据采集、数据分析和数据表现出具质量报告属于(4)过程的工作。

【问题3】(3分)结合案例，请填写合适的沟通方法(1)质量管理部向高级管理层电子邮件汇报质量工作情况属于(1)(2)组织级QA从项目管理平台获取项目质量管理工作信息属于(2)(3)项目级QA与组织级QA之间的沟通方法适合采用(3)【问题4】(6分)为了改善当前沟通问题，张工制定了项目级QA和组织级QA的沟通计划，计划中明确了汇报步骤上报方式 (电子邮件或会议)、上报频率。

项目管理参考试题及答案（案例分析部分）（5篇）

项目管理参考试题及答案（案例分析部分）（5篇）第一篇：项目管理参考试题及答案(案例分析部分)业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。

总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。

后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。

打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。

这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。

但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。

根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。

第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。

作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。

如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。

业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。

谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。

(完整版)项目管理案例分析题答案

一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂，经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。

遂决定于3月19日进行施工招标。

施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。

【问题】1建设工程施工招标的必备条件有哪些?2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么?3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标?4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。

答案：1、建设工程施工招标的必备条件有：(1)招标人已经依法成立；(2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准；(3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准；(4)有相应资金或资金来源已经落实；(5)有招标所需的设计图纸及技术资料。

2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。

因为该项目还不具备施工招标的必备条件。

3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标：(1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的；(2)受自然地域环境限制的；(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的；(4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的；(5)法律、法规规定不宜公开招标的。

4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是：(1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。

理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。

(2)不妥之处：招标人向两家施工单位发出了投标邀请书。

理由：《招标投标法》规定，进行邀请招标时，必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书。

项目管理案例分析试题及答案.

业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。

后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。

根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。

如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。

业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。

谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。

如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。

项目整体管理案例分析试题和解析

案例一：阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题4。

某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A 公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。

此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。

对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。

老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。

由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。

新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

【问题1】(6分)请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。

小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、项目整体变更控制、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。

(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。

项目管理案例分析复习题及答案

一级建造师《管理》30 个高分值考点+配套习题以及答题技巧考点一：建设工程项目管理的概念项目管理内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期。

建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。

项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

图.建设工程项目的决策阶段和实施阶段习题：根据建设工程项目的阶段划分，属于设计准备阶段工作的是（）。

A.编制项目可行性研究报告B.编制初步设计C.编制设计任务书D.编制项目建议书【参考答案】C【解析】选C。

设计准备阶段的工作是编制设计任务书。

做题技巧：带“设计任务书”的是设计准备阶段，而其他带“设计”的是设计阶段。

考点二：业主方项目管理的目标和任务习题：关于业主方项目管理目标和任务的说法中，正确的有（）。

A.业主方项目管理是建设工程项目管理的核心B.业主方项目管理工作不涉及施工阶段的安全管理工作C.业主方项目管理目标包括项目的投资目标、进度和质量目标D.业主方项目管理目标不包括影响项目运行的环境质量E.业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程【参考答案】ACE【解析】选ACE。

A 正确：业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心；B 错误：安全管理是项目管理中最重要的任务；C 正确：业主三大目标：投资目标、进度目标和质量目标；D 错误：项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等；E 正确，业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。

做题技巧：业主方的项目管理涉及哪个阶段（建设工程的全寿命周期（是错的），而是实施阶段）。

各方项目管理的任务均为“三控三管一协调”，主要不同点在于费用目标，要做设计工作的，如设计、项目总承包方，其费用目标应包括：投资目标+自身成本目标。

考点三：组织与组织论习题：关于组织结构模式、组织分工和工作流程组织的说法，正确的有（）。

项目管理部分案例分析试题

公路工程一级建造师执业资格考试项目管理部分案例分析题1B421000 工程施工组织设计二十四、[1B421012]某大都市向东南发展，拟建一条路幅宽达92m、长7.6km的世纪大道。

总承包商在全面分析该工程的有关资料后得到工程特点：工程质量要求高、工期紧、总报价较低，且工程位于丘陵地带，地形较复杂，当地有不少居民。

为了保质保量的按合同要求完成任务，解决好以上矛盾，承包商认为最重要的是搞好项目总体施工组织设计的编制并能切实有效的执行。

项目总体施工组织设计的编制方法与步骤是：（1）分析设计资料，选择施工方案和施工方法；（2）编制工程施工总体进度计划；（3）计算人工、材料、机具需要量，制定供应计划；（4）设计临时工程，编制供水、供电（供热）计划；（5）编制工地运输计划；（6）绘制施工平面布置图；（7）计算技术经济指标；（8）编写说明书；其编制内容有：（1）编制依据；（2）工程概况（包括明确工期、质量、安全目标及技术规范和检验标准等）；（3）人员、物资、机械物资动员周期及进场方式；（4）确定开工前必须完成的准备工作；……问题：请补充该项目总体施工组织设计的其它基本内容。

[1B421012]答案：项目总体施工组织设计的基本内容还有：（1）拟定有效的施工方案，选择适当的施工机具和施工方法；（2）确定合理的施工顺序和施工进度；（3）确定劳力、材料、机械物资的需用量及组织和供应途径；（4）质量、安全保证体系；（5）质量、工期、安全、环保及文明施工的保证措施；（6）冬、雨季及农忙时节的施工安排；（7）施工现场的平面布置；（8）反映所采用施工方案合理性的技术经济指标（如分项工程生产率和施工周期表；工程管理曲线；分项工程进度率计划等）。

二、[1B421011、1B421013、1B422012] [核心题]东方路桥公司中标承包了某高速公路工程后，组成了以公司副总经理为项目经理的项目经理部，下设技术部、材料部、合同部、财务部等。

项目管理案例分析试题及答案

项目管理案例分析一、单项选择题1.项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（C ）A.谈判技能B.影响技能C.沟通技能D.问题解决技能2.大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（A）A.SB. LC. TD. Y3.以下哪种解压方法加剧了风险（C）A.赶工B.资源平衡C.快速跟进D.提前量与滞后量4.你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。

你正在进行范围规划，那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是（A）A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件D.范围说明书描述了成本和时间估算5.在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A）A.项目型B.强矩阵型C.职能型D.平衡矩阵型6.绩效工具的工具和方法不包括（B）A.挣值分析B.统计抽样C.偏差分析D.绩效审核7.关键路径任务是指（B）A.悲观.乐观和最可能估算历时相等B.时差为零C.活动开始日期相同D.具有多个开始日期和结束日期8.你的项目正处于范围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项陈述是正确的（D）A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度B.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度C.WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度D.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度9.项目的“时限性”的含义是指（B）A.项目持续的时间很短B.项目有确定的开始和结束时间C.项目将在未来的一个不确定的时间结束D.项目可以在任何时候取消10.关于项目收尾阶段，以下的各项陈述都是正确的，除了（D）A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的B.在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的C.在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的D.在项目收尾阶段中，风险是最大的11.项目章程的作用是（B）A.识别并确认项目发起人B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在D.描述项目选择的方法12.一下哪些是三重约束（D）A.时间.进度和质量B.时间.可用性和质量C.时间.费用和进度D.时间.费用和质量13.一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D）A.启动.执行.计划.控制和结束B.启动.控制.计划.执行和结束C.启动.计划.控制.执行和结束D.启动.计划.执行.控制和结束14.在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C）A.计划阶段B.执行阶段C.启动阶段D.控制阶段15.你是一名项目经理，负责新药的开发项目。

（完整版）项目管理案例分析题答案

（完整版）项目管理案例分析题答案一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂，经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。

遂决定于3月19日进行施工招标。

施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。

2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。

因为该项目还不具备施工招标的必备条件。

4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是：(1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。

理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。

(2)不妥之处：招标人向两家施工单位发出了投标邀请书。

理由：《招标投标法》规定，进行邀请招标时，必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书。

项目管理案例及参考答案

项目管理案例及参考答案1. 范围管理1.1 试题一1.1.1 试题描述阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题【说明】小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。

在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。

甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。

可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。

面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。

因此小李因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到很沮丧。

如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。

【问题1】针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。

【问题2】如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。

【问题3】请用150字左右的文字，说明合同的作用、详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。

1.1.2 试题答案试题二分析第一步：总结出问题的要点。

本题主要考查考生对范围管理各过程的管理方法与经验和对合同管理与范围管理之间关系的理解。

第二步：解答的要点。

【问题1】（1）合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款，不满足SMART。

（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理；甲方项目经理职责不明确。

（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。

（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确。

（5）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。

（6）缺乏项目全生命周期的范围控制。

（7）缺乏客户/用户参与。

【问题2】在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段应做出相应的解决方案。

项目管理案例分析题和答案解析

项目管理案例分析题和答案解析
简介
本文是关于项目管理案例分析题和答案解析的完整版文档。

通过分析实际案例，我们将介绍项目管理的基本概念、原则和方法，并解析案例中的关键问题和答案。

案例分析题
1. 项目概述
描述案例中的项目背景和目标。

2. 项目计划
分析案例中的项目计划，包括进度、资源和风险管理等方面。

3. 团队管理
评估案例中的团队管理，包括团队组建、沟通和冲突解决等方面。

4. 项目执行
分析案例中的项目执行情况，包括协调和监控等方面。

5. 项目总结
总结案例中的项目成果和教训，提出改进建议。

答案解析
1. 项目概述
在这里解释案例中的项目背景和目标，包括项目的背景信息、目标和范围。

2. 项目计划
针对案例中的项目计划，解析关键的进度、资源和风险管理方案，分析其有效性和可行性。

3. 团队管理
对案例中的团队组建、沟通和冲突解决情况进行解析，评估团队管理的优劣和面临的挑战。

4. 项目执行
分析案例中的项目执行过程，包括协调和监控等方面，评估执行的效果和问题。

5. 项目总结
总结案例中的项目成果和教训，提出改进建议，指出项目管理的成功因素和失败原因。

结论
通过对案例的分析和答案解析，我们可以深入了解项目管理的理论和实践，从中获得宝贵的经验教训。

项目管理技能题及答案(复习题)

案例分析二、案例分析(1～6题。

请将答案写在答题纸上。

)(一) 下表是某个项目的现金流出和流入。

)1、将表中3、4、6、7行空格填满。

2、判断该项目的净现值。

3、计算静态投资回收期。

4、计算动态投资回收期。

(二) 某项目设计生产能力200万件，每件销售价元，可变单位成本元，年固定费用325万元。

1、盈亏平衡点的产量是多少件2、盈亏平衡点的销售额是多少3、该项目的生产能力利用率是多少4、以上计算结果说明什么(三)下表给出了一个项目各项工作之间的关系、工作持续时间。

12、用图上计算法计算時间参数(ES、EF、LS、LF、TF、FF)。

3、用双线表示关键线路，在终节点旁的方框内填写计算工期T c。

(四) 某项目为满足某种产品的市场需求，拟提出新建、扩建、改建三个方案；方案中销路好的概率，销路一般的概率，销路差的概率。

不同销路的损益值见下表。

项目经营期10年。

用决策树做出决策，要求画图并有计算过程。

损益表单位：万元(五) 某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表。

1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP。

2、计算10周末的合计ACWP、BCWS。

3、计算10周末的CV、SV并进行分析。

4、计算10周末的CPI、SPI异进行分析。

5、对10周末的情况进行综合分析。

(六) 下表是对产品的质量检查结果，用排列图进行分析。

1、计算频率和累计频率，填入表内。

2、绘制排列图。

3、判断哪几项工作是主要因素、次要因素和一般因素。

（一）案例题1、见表-1 （5分）2、该项目的净现值（万元）（1分）3、 30静态投资回收期=（6－1）＋ =5＋=（年）205（2分）4、 14动态投资回收期=（7－1）＋ = 6＋=（年）（2分）（二）案例题1、 C1 325（万元）Q = = =100（万件）P－C2－（3分）2、Y=Q×P=100（万件）×=650（万元）（3分）3、 C1 325（万元）R = = =50%r－C2 200万×－200万×或R=100万件/ 200万件=50% （2分）4、说明该项目生产量达到100万件就不会亏本，销售收入达650万才不亏本，生产能力只要达到设计能力的50%就不会亏本。

项目管理案例分析(含参考答案)(4)

一、2018年1月，某系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目，内容包括地铁公司运营中心节目播放控制软件、地铁列车节目接收软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。

公司任命小陈为项目经理，并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。

小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验，自己编写了项目范围说明书，并依此创建了WBS和WBS 词典，形成项目范围基准。

在项目实施过程中，由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷，项目组不得不重新寻找新的合作厂商，并针对新的解码设备，重新开发接口软件，致使项目工期拖延。

客户针对播放控制软件，要求增加断点续传的功能，开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。

项目测试时，小陈发现与之前做的项目不同，地铁运行时数据是通过车地无线网络传输，带宽有限，网络丢包现象严重，导致视频节目播放时，经常卡顿，马赛克现象严重，究其原因发现是WBS中解决该问题的软件模块没有开发。

验收时，客户对项目执行情况很不满意，小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执，导致客户向公司高层投诉。

【问题1】（10分）结合案例，请分析该项目在范围管理方面存在哪些问题？答案：（1）无范围管理计划；（2）范围定义存在问题只有小陈一人参与；（3）范围基准没有确认；（4）WBS分解有问题，部分工作没有分解到位；（5）范围控制存在问题，没有走变更控制流程【问题2】（6分）结合案例，请分析该项目在范围管理之外，还存在哪些问题？答案：（1）无变更控制流程；（2）进度管理存在问题；（3）质量管理问题；（4）沟通管理存在问题；（5）采购管理存在问题【问题3】（5分）分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术，请指出要将整个项目分解为工作包，需要开展哪些主要活动？答案：（1）识别和分析；（2）确定结构和编码方式；（3）分解（4）编码（5）确认【问题4】（4分）从候选答案中选择四个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内（所选答案多于四个该题得0分）。

2023电大项目管理案例分析考试答案

2023电大项目管理案例分析考试答案本次考试涉及了项目管理中的多个方面，以下是本人的参考答案：1. 项目与运营的区别和联系项目和运营都是企业活动的重要组成部分，二者有以下区别：- 时间上的区别：项目有明确的开始和结束时间，而运营是持续性的。

- 目标上的区别：项目有特定的目标，而运营的目标是为了保持业务的运转和利润稳定。

- 责任上的区别：项目由项目经理等负责团队完成目标，而运营涉及的人员较多，责任分摊也较为明显。

二者有以下联系：- 目标都是为了增加企业的业务利润。

- 拥有类似的管理流程和方法。

2. 影响项目进度的因素影响项目进度的因素很多，主要包括：- 人员管理方面：如人员配备不足、团队之间沟通不畅、人员素质不高等。

- 风险管理方面：如未考虑到进度滞后的风险、未及时进行风险应对措施等。

- 管理方面：如任务分配不合理、进度计划不科学合理等。

3. 分类讨论项目管理的时间管理项目管理中的时间管理包含以下方面：- 进度计划的制定：如明确项目目标并制定进度计划等。

- 进度计划的执行：如实时跟踪进度、及时确认完成情况等。

- 进度控制：如比较实际完成进度和计划进度、对差异进行分析等。

基于以上方面，我们可以将时间管理分为以下3个步骤：1. 计划时间管理- 总体进度计划的制定- 工期颗粒度的分解- 项目时间管理计划的编制2. 实施时间管理- 进度信息的收集和监视- 进度压力的控制- 进度管理计划的执行3. 控制时间管理- 进度控制的指标及依据- 管理控制策略的选择- 不利影响的影响程度的评估和防控措施的提出4. 项目冲突管理项目中存在的冲突包括：- 利益冲突：因利益分配不合理而发生的冲突。

- 沟通冲突：因沟通方式不当导致的冲突。

- 价值冲突：因不同团队之间的文化、、思维方式存在不同而导致价值冲突。

有效的解决项目中的冲突需要以下几个步骤：- 发现冲突的存在并理解冲突带来的影响。

- 寻找共同点并达成妥协。

- 创造一个非正式的氛围，帮助人们在一个安全的环境中表达自己的观点。

工程项目管理案例分析及答案

由于时间紧迫，没时间帮你们画出分析的网络参数，这个简单，自己分析吧。

案例分析题案例一：【背景材料】某项目建设工程可分解为15个工作，根据工作的逻辑关系绘成的双代号网络图如下。

工程实施至12天未进行检查时，A、B、C三项工作已完成，D和G工作分别实际完成5天的工作量，E工作完成了4天的工作量，请分析判断：问题：1、分析网络时间参数。

2、按工作最早完成时间计，D、E、G三项工作是否已推迟？各为多少天？详述理由。

推迟，各为3,5,4，D在12天末的时候，实际应该已经完成8天的工作量，但只完成了5天，所以推迟3天E在12天末的时候，实际应该已经完成7天的工作量并有2天时间多于，但只完成了4天，还差3天，所以推迟3+2=5天G在12天末尾的时候，实际应该已经完成6天的工作量并有3天时间多于，但只完成了5天，还差1天，所以推迟3+1=4天3、哪一个工作对工程如期完成会构成威胁？工期是否要推迟？可能推迟多少天？详述理由。

D工作，可能推迟3天，因为D工作的总时差为0.4、当J、K、L三个工作不能缩短持续时间的情况下，要调整哪些工作的持续时间最有可能使工程如期竣工？详述理由。

H，Q，M，通常为赶工费率低，工期长的工作。

（这道题老师模糊的了说了下）5、分析工程现状发现：A工作期间，因暴风雨停工3天；B工作期间，因烧毁吊车电机停工4天；C工作期间，因施工图变更停工2天。

如果后续工作都不可能缩短持续时间，那么工期推迟的责任该谁承担？施工方有无提出工期索赔的可能？详述理由。

业主承担，可以提出2天工期的索赔，原因：工期推迟的原因是C工作期间，因施工图变更停工2天,，因为C是关键工作，无总时差，A，B停工时间都在总时差内案例二：【背景材料】某工程经监理批准的施工网络计划如下图所示，图中时间单位为月。

在此项目中，工作C、F、J三项工作均为土方工程，土方工程量分别为7000M3，9000M3，6000M3，土方单价为15元／M3。

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厦门大学网络教育2011-2012学年第二学期《项目管理案例分析》复习题一、单项选择题1、你正在进行项目收尾的工作。

在项目的最后这几个紧张忙乱的日子里，大部分冲突来自于：( A )a. 进度问题b. 成本超支c. 技术问题d. 客户拒收2、使用进度变更控制系统的一个好处是，它包括了：( B )a. 汇报进度绩效的要求b. 衡量进度绩效的要求c. 对进度变更所带来的重大影响进行评估的方法d. 授权进度变更所需要的审批层次3、组织可以用来改进沟通与团队合作的一个方法就是使用一个紧密矩阵。

这个方法还可以促进：( B )a. 快速跟进b. 并行管理c. 资源平衡d. 地理上分散的团队或虚拟团队的工作4、你管理着一个项目，这个项目中的团队成员有不同的技能与专长。

你想要鼓励你的团队成员在一些项目问题上只是共享，以尽可能做出最佳决策。

最为合适的管理风格是：( B )a. 放任型b. 民主型c. 独裁型d. 指示型5、项目团队成员通常会在完成项目工作的过程中获得新的技能并提高现有技能的熟练程度。

当这一切发生的时候，对人力在资源数据库中的雇员技能信息进行即使更新就显得很重要。

这一项工作应该在以下哪一个过程中完成？( D )a. 资源计划编制b. 团队建设c. 沟通计划编制d. 管理收尾6、你想要构建一个项目，让每一个项目团队成员都有一个独自完成的工作包。

工作包指的是一个：( A )a. 位于工作分解结构（WBS）的最低层次的可交付成果b. 具有一个独特标识的任务c. 所需的汇报层次d. 可以被分派给一个以上组织单元的任务7、缺陷的等级排序应当用来指导改正措施。

以下哪一项体现了排序基本原则：(D )a. 趋势分析b. 验收c. 控制图d. 帕雷托图8、为了有效地利用统计质量控制，项目团队应当了解______ 之间的差异(B )a. 预防与质量控制b. 特殊原因与随机原因c. 属性抽样与统计抽样d. 控制界限与操作定义二、简答题1项目可视化控制的程序是什么？答：项目进行可视化控制的基本步骤在于：（1）确定项目信息载体（2）为所有的项目成员建立沟通目标（3）建立进度、费用和质量的沟通目标，为实现目标制定相应的战略。

在进行这一步时，要注意在实现沟通目标时所使用的媒体，活动时间的选择以及一些沟通细节问题。

2在IT项目中，如何对项目进行进度计划？答：对项目进行进度计划，首先要制定一个可行的项目进度计划。

项目进度计划只能根据项目的内容、工作量和参加的人员进行大致的估算，包括系统分析和设计时间，编程、测试时间和文档只做时间。

系统分析，设计完成之后，根据程序清单可估算出每个程序的编程时间，并在此基础上估算这种程序的测试，文档制作和缓冲时间，这样就可做到非常准确。

并且进度计划是一个动态不断调整的计划，每周要将项目进度情况与进度计划进行对比。

3新项目管理与传统项目管理的区别有哪些？答：新项目管理与传统项目管理的区别在于：（1）传统项目管理忽视顾客的重要性，而新的项目管理以顾客为中心；（2）传统项目管理过分注重方法和工具的应用，新的项目管理注重掌握非传统的项目管理技术的需要（3）传统的项目管理对于项目范围的定义过于狭窄而新的项目管理重新定义项目经理的作用。

三、问答题1、项目管理中建立工作分解结构的步骤和原则有哪些？答：工作分解结构建立的原则：（1）项目中的工作包必须确定（2）复杂的工作包应分解成两个以上的工作包（3）所有的工作包应具有一定的层级关系（4）利用相应的技术显示出任务之间的内在联系（5）保证确定的工作包应该可以进行管理、测量以及分配的独立的工作包（6）最底层的工作一般表示了项目的过程（7）任务之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示。

制作步骤：（1）分析在项目生命周期内，项目产品和活动的特点（2）确定工作包，并保证所有的工作包可以进行管理、监测以及分配（3）将已确定的工作包按照一定的逻辑关系分解成一个分级的树型结构，并对每一个工作包进行命名和编码。

2、挣值分析法的含义是什么？挣值是指哪些参数？答：挣值分析法是指引入已完成工作量的预算值，用来对项目费用，进度进行综合评估。

记在项目实施过程中任一时刻已完成工作量的预算值与该时刻此项工作任务的计划预算值进行对比，以评估和测算其工作进度，并将已完成工作量的预算值与时机资源消耗值做对比，以评估和测算其资源的执行效果。

挣值包括的参数有：BCWP：工作量的预算值；BCWS：预算的工作日程成本；ACWP：工作量的实际值。

3、项目启动阶段主要包括哪些要素，应完成哪些工作？答：项目启动应该包括：（1）确定资源，这个阶段要完成对项目工作中必需的所有资源进行确认（2）组建团队，这个阶段应指定组建团队的人，确保每一个人有相应的技能和认知，过程中对每个团队成员提供必需的培训（3）变更管理，这个阶段应建立项目基准制定相关规则和规范，对于变更进行跟踪并记录，并注意及时与因为变更而受到影响的团队进行沟通。

（4）项目文件的维护，对相关历史信息进行保存与维护。

4、说明沟通在项目管理中的作用？项目经理如何更有效的进行沟通？答：（1）其目的是更好地获得和使用项目各种决策所需的信息以便人们能够做出正确的项目决策；也为更好地实现项目相关利益者之间的沟通以消除冲突、确保项目成功。

内容包括：项目信息需求的确定、项目沟通计划的编制、项目信息的加工与处理、项目信息的使用、项目信息报告以及项目沟通过程管理。

（2）一个项目经理是否有能力进行有效沟通，取决于他是否具备以下四个基本素质：①准确定位，即准确把握自己在沟通中扮演的角色。

②清晰表述，是一个管理者需要具备的基础素质。

一个人是否有资格当管理者，不取决于他的专业能力，而更多地取决于他的表达能力。

③有效聆听，既是获取信息的手段，也是鼓励有效沟通的润滑剂。

④应付冲突，也是项目经理沟通能力的基本功。

同样一个事情，有的人去沟通就会制造矛盾，有的人去沟通就可以解决矛盾，其中奥妙全在沟通技巧。

四、计算题1 根据下表1所给的资料计算，当销售收入、经营成本、固定资产投资有如表2的变动时，他们对净现值的影响为多大，将答案填在表2空白格中，并分析哪种要素的变动对净现值的影响最小？表1表2解：（一）选择净现值作为分析对象净现值＝－1100＋400＊(P/A,12%,10)＋200＊(P/F,12%,10)=－1100＋400＊5.6502＋200＊0.3200 （二）选择销售收入为不确定因素设其变化率为x，则与其对应的净现值为：－1100＋［2000＊（1＋x）（1－10％）-1400]＊5.6502＋200＊0.3200 （三）选择经营成本为不确定因素设其变化率为y，则与其对应的净现值为：－1100＋［2000＊（1－10％）-1400（1－y）]＊5.6502＋200＊0.3200 （四）选择固定资产投资为不确定因素设其变化率为z，则与其对应的净现值为：－1000（1＋z）－100＋400＊5.6502＋200＊0.3200根据上述测算公式，计算当x,y,z的取值均为10％和20％时相应的净现值如下：由以上结果可以看出，在不确定因素变化率相同的情况下，销售收入对净现值影响最大，经营成本次之，固定资产投资影响最小。

还可以计算出，销售收入下降12％时，净现值降至0。

也就是说，该点为该项目是否可以接受的临界点。

2根据下表所给的资料计算项目第4年的投资利润率、第5年的投资利税率和项目的投资回收期解第四年的投资利润率=40/360=11.11%第五年的投资利税率=（45+70）/385=29.87%第六年的投资利税率=（130+70）/400=50%投资回收期（-200-200-30+40+45+130+130＋130）=45即T约为8年3．根据下表完成下列问题。

（1）在下面的网络图中的相应位置填写出各活动的工期、最早开始时间、最晚开始时间、最早结束时间、最晚结束时间、时差，指出关键路径最晚开始时间关键路径：A →D →E →F →H（2）假设总工期需要缩短，应首先选择哪个活动进行压缩，为什么？假设总工期需要缩短，应首先选择关键路径上的活动进行压缩，即在A 、D 、E 、F 、H 五个活动中选择。

比较这五个活动的单位时间赶工成本。

单位时间赶工成本=应急时间正常时间正常成本应急成本--D 活动单位时间赶工成本=5023150200=--元E 活动单位时间赶工成本=3045120150=--元F 活动单位时间赶工成本=203480100=--元 H 活动单位时间赶工成本=302-4160220=-元假设总工期需要缩短，应首先单位时间赶工成本最低的F 活动进行压缩。

五、论述题1、结合案例，试谈谈在工业生产性项目中如何进行分包商的选择和分包管理。

答：分包工程采用有选择的招标方式，即通过首先邀请商谈的做法选定分包商。

预先要对一些分包商进行选择。

具体选择条件应包括：（1）该分包商当前和过去的财政状况十分良好（2）近期内承担过什么工程，是否有较丰富的经验（3）在当地是否有较高的信誉（4）对本工程十分具有充分的施工管理能力（5）是否有足够的施工力量承接本工任务。

在招标过程中，按照招标文件的要求，编制分包项目的招标文件，文件包括的主要内容应该有：投标者须知，投标书及附件，协议书，投标保证金，合同条件，规定与规范，图样及设计资料附件，工程量表。

对分包的分享工程项目进行管理以及验收的标准主要体现在合同上，所以合同管理是分包管理的重要内容。

合同内容应包括：分包内容，范围，方式，工期，价款等。

分包商需要交纳履约保证金，双方确认合同内容，签约之后，应将分包合同副本递交一分给总承包商。

2、论述对项目进行财务评价过程中应包含哪些指标的评估，以及财务评价之后如何对国民经济评价进行分析？答：在获得基础数据之后对项目进行财务评价，具体评价的包括：（1）新增投资与增量投资，增量投资=有项目投资-无项目投资（2）费用的估算，主要包括有项目和无项目的总成本和经营成本（3）销售收入、销售税金及附加、利润及分配，在对项目产品的价格进行预测之后估计出有项目和无项目的销售收入，增量销售收入（税金）=有项目销售收入（销售税金及附加）-无项目销售收入（销售税金及附加）（4）财务盈利能力分析，包括增量投资利润率（利税率），计算公式为平均增量利润或利税额与增量总投资额之比；财务内部收益率、财务净现值、投资回收期。

（5）清偿能力分析，主要应用资产负债率和流动比率、速动比率来对项目的偿债能力进行分析（6）财务不确定性分析，主要包括盈亏能力分析，其中盈亏平衡点=固定成本、（销售收入-税金-变动成本），敏感性分析，对项目计算期内可能发生变化的因素在正负变化一定范围内对内部收益率造成的影响程度进行分析。

国民经济评价是在财务评价的基础上进行的，采用国家发布的参数，即社会折现率12%，影子汇率换算系数1.08，贸易费率6%。