教材《创业学》第7章+创业初期管理

苏宁蝉联中国商业零售第一 品牌价值超500亿 2010年 品牌价值达到508.31亿
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c.创业初期是简单的直线组织结构的阶段
创业者：总经理/总工程师/市场部经理…
技术人员
销售人员
出纳
会计
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d.创立初期是主要依靠自有资金创造自由现金流从而实现有 效控制发展节奏的阶段
·现金流=企业的血液 ·自由现金流的大小反映企业赚钱能力 ·受融资条件限制，主要依靠自有资金的运作创造自有现金
2007年明确三大产业（清洁能源、汽车服务、房地产）的 长期发展战略。
2009年总资产305亿，净资产110亿，实现经营收入 424.84亿，净利润19.56亿，上缴税收12亿，拥有员工 37000人，连续8年跻身“中国企业500强”。
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目录
01 创业初期的企业特征 02 创业初期的管理特点
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作自立门户，也正角色因如此，风格他的收入要靠他 推销出去的产品所得，从周收入的10美元到 从以上八5也个0就美方意元面味，阐着他述他最新小初创本的企生目业意的的的就企生是业存为特，了征随自：着己产的品生逐存， 渐被人们所接受，开始有了盈余，佛勒就进 a.创立初一期步是投以资生设存备为、首原要料目等标来以扩利大润其为生副产产规品模的。行动阶段
第1节 创业初期的企业特征
文本内容
1.企业特征
2.企业问题
3.新机遇
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一、创业初期的企业特征
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流 ·切忌盲目扩大、发展节奏失控，占用大量资金，加大风险 ·创业者要增收节支、加速周转、控制节奏
牛根生——“中国十大抠门富豪”之一。牛根生说过：“企业家是社会财 富的‘守门人’，该花的钱不花，那叫缺位；不该花的钱乱花，那叫越 位；把钱花在刀刃上，那才叫责任。”在创业初期，能省就省，千万别 把浪费当大方。有时创业遇到瓶颈时不如换个角度思考，与其费尽心思 地去挣那一块钱，倒不如在节约方面下功夫。
PS 随着新创企业的发展，创业者不可能再深入企业的每个角落，创业者要 适当分权和授权，实现自身角色的转换，成为专业的管理者。
h.创业初期是以宽松自由的“家庭式”企业文化为主的阶段
PS 随着新创企业的发展，从宽松自由、“家庭式”的文化氛围，逐步形成 企业自己的制度、思想、价值观，建设成强大的企业文化。
第7章 创业初期管理
Βιβλιοθήκη Baidu
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引言
彼得·德鲁克：“创业需要与现行管理方式不同的管理，但 和现行管理方式一样，创业也需要有系统、有组织、有目标 的管理。 ”
“万事开头难”、“好的开始是成功的一半”。
创业初期的思考：
1.如何把握企业特征，进行有效管理？
第1节
2.如何使企业度过初期管理瓶颈，保持正常运行？
第2节
2009年，玫琳凯全球销售额达到25亿美元； 玫琳凯业务遍布全球超过35个市场； 拥有超过200万名销售队伍。
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f.创立初期是充分调动“所有的人做所有的事”的群体管理阶段
PS 群体管理时应注意团队中每个人的风格差异，尚未统一要在管理过程中 调整、磨合，最终趋同，实现高效运作。
g.创立初期是一种“创业者亲自深入运作细节”的阶段
3.如何在纷繁复杂的事务中，找准角色，提升技能？ 第3节
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开篇案例
清洁能源
孙广信——广汇集团创始人。1989年3万元起家，创立企业， 通过餐饮服务业、房石地产油机械代理进出口、经历了“起步创业、 快速发展”两个阶段。 1994年涉足房地产业和石材加工产业，实施第一次结构汽调车服务 整。
2000年巨资进入清洁能源和汽车服务领域，实施第二次结 构调整。
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案例7-1：红蜻蜓 源于儿时梦；鞋文化 炼就企业家
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·钱金波—钱—红蜻蜓集团创始人；中国鞋文化第一人。 ····“创随截云建版等50红业着至、立第等红蜻蜓：钱金波发动全员营销0强蜻初企目绿全一。品 牌 创 业 ： 中 国 鞋 王 “ 红 蜻 蜓 ”，蜓期业前草国部金波：红蜻蜓创业年的品牌成长全”，的，《地第扩展阅读资料：国由钱壮红中，一行来金大蜻国儿家业源波，蜓创鞋时鞋例业十于就钱集履如伙 文初，强钱推金团文伴化随期在。金行波已着，化，研之企钱波“仍成辞荷究后业金对本品对为典花中的波鞋人牌鞋全发对》上心文展企对开文国、头、化，业的儿中路化发红第逐文研时型，有渐行化蜻一究扩的的企文着第蜓个和大定发回业化痴一。 鞋对义展忆，兴迷企套较文，业为：中业的鞋化也文轻使蓝国”态文展化松企天民的度的化、馆业涵舒、企口，邮、文义适化白号并票出。、提。自升由。。
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e.创业初期是以在岗培训为主的阶段
小案例：玫琳凯在创业初期，她的公司除了自己和儿子之外，还 有9名销售人员，但玫琳凯创办公司的宗旨就是实现女性自身价 值，所以她把公司的销售人员称为“美容顾问”，并让她们记住， 她们是以“教”为目的，要时刻想着怎样能使顾客变得更美、更 自信，这才是公司的服务理念。玫琳凯对她的“美容顾问”的最 初培训通常是很简单的，主要是让她们直接采用一对一、面对面 的形式对顾客进行销售，通过亲自接触顾客逐渐学会如何为顾客 创造价值，进而为公司创造价值。同时，公司再配以物质和精神 的鼓励，以奖励能够胜任销售工作并实现优秀业绩的人才。
一切运作围绕生存展开，一切以结果为导向，
重要的不是对新产品的构想，而是出去销售，
要“行动起来”！！！
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b.创业初期是处于完全无规划和复杂规划之间的一种战略规 划阶段
小案例：张近东在1990年时就看准了空调业的高利润，毅然辞职 下海成立了专营空调批发的苏宁家电，在第一年营业额就达到 6000万元之高。然而，这无疑使苏宁家电成了当时南京的国有大 商场的眼苏中宁钉在，价于格战是中19生9存3年下时来“，价其中格离战不”开拉张开近帷东幕对，苏但宁苏宁并没 有被打倒明。确张的近定东位、意规识划到，，从此而时使的苏中宁国在初家期电就市可场以处在于市供场大于求的局 面，若想中使站苏稳宁脚在跟。市场上站稳脚跟，就要缩减批发业务，自建零售 终端，并将销售种类由单一的空调向综合电器转变。在环境、资源、 机遇等等的条件下，苏宁开始了探索家电连锁之路。在南京新街口 店成立时，张近东就坚定的认为，宁可亏损，苏宁也要做家电卖场。 苏宁可以说是在创业初期的资金比较丰富，但在战略规划上也受环 境、机遇等其他资源的限制，同时其规划也为企业目标服务，即成 为中国家电连锁行业的“老大”。