OJT工作中培训教材模板ppt

高阶主管 中阶主管 基层主管 新任主管
职员
新进员工
工 经作 验进 传度 承检 分讨 享会
议 问题分析与解决技巧 人际沟通与冲突处理 技能检定相关训练 目标管理及工作检核
专业技术、知识、制度流 程
基本工作规范及工具应用
绩授
效权
面与
谈委
与派 回职
读
馈责
书
如何面对挫折
会
工作责任感强化 工作报告之撰写
或 学
训练项目 态度 知识
OFF—JT 目标 接受
理解、记忆
OJT的目标
人格形成 习惯形成
应用、分析、 综合、评鉴
技巧
传授
应用、创新
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二、OJT训练体系 2.2 OJT训练适用项目
① 复杂性高的项目 ② 需要多量辅助性知识的项目 ③ 完成周期较长的项目
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二、OJT训练体系 2.3 OJT训练效果评估
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二、OJT训练体系 2.6 OJT的实施流程
评价反应 成果检讨 指导计划 协商计划 拟定目标 掌握需求 OJT是有步骤、有计划的
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二、OJT训练体系 2.6.1 O J T计划填写原则
① OJT的训练目标要具体、可行。 ② OJT项目应以工作远程为导向。 ③ 实施期间应考虑先后次序及学习负荷。 ④ 要选用适当可行的OJT方法。 ⑤ 负责人应选择观念正确、有能力、有意愿、有时间
❖ 是一种使员工通过实际完成工作任务来进 行学习的培训方法。
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一、 OJT导入概论 1.1.1 OJT的主要训练方式
1. 现场的集中訓练
3. 团队互动学习
2. 主管的个别指导
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一、OJT导入概论 1.1.2 OJT训练方法使用范围
现场集中训练 主管个别指导 团队互动学习
资深人员
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●
●ຫໍສະໝຸດ Baidu●
中坚人员
1.4.2 个人OJT实施计划表
期间：
OJT训练项目
期望目标/标准
期间 指导人
员工姓名：
实施状况
评价结果
实施期间部属之太度与学习状况:
期末与部属面谈结果及主管意见:
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二、OJT训练体系 2.1 培训工作三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
＊ 训练评估是OJT实施的最困难部分 ⑴ 行为评估 ⑵ 绩效评估
＊ 评估表应与OJT计划表相结合
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二、OJT训练体系 2.4.1 OJT在新人训练之运用
① 知识、技能教育训练 ② 工作态度 ③ 工作信心 ④ 培养工作兴趣 ⑤ 授命与报告 ⑥ 人际沟通能力 ⑦ 前程规划 ⑧ 部属需知
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二、OJT训练体系 2.4.2 OJT在主管训练之运用
主管不做OJT 最主要的是缺少一套具
体的OJT作法
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二、OJT训练体系
2.5.2 主管应有的OJT认知
① 人才培育的重要性 ② OJT在人才培育的角色及功能 ③ 培育部属应有的态度 ④ OJT计划表的运用 ⑤ OJT检查表的运用 ⑥ 如何透过工作分配培育部属 ⑦ 如何透过工作指导培育部属 ⑧ 如何透过工作评价培育部属
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二、OJT训练体系 2.1.1 OJT与Off—JT优点比较
OJT优点
①
比较实用
②
不耽误工作时间
③
比较经济
④
教学相长
⑤
机会教育
⑥
比较持续
Off—JT优点
① 专业化 ② 共通性 ③ 完整性 ④ 系统性 ⑤ 速度快
即学即用是OJT最大的特点
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二、OJT训练体系 2.1.2 OJT与Off—JT训练目标比较
习
新进人员辅导
圈
人际关系与沟通
发生问题及工作
品 管 圈 或 工 作 改 善 小 组
全 公 司 年 度 课 题 团 队 活 动
工作安全卫生教育
追蹤
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一、OJT导入概论 1.4.1 OJT教材开发表
OJT训练名称： 本项训练目标及预期效益:
指导者： 适应对象:
项目
內容
进行方式
使用设备、教具
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一、OJT导入概论
OJT（On the Job Training） ——工作中培训
大纲
第一部分：OJT概论 第二部分：OJT训练三大体系 第三部分：OJT教学法 第四部分：调查方法与SOJT 第五部分：培训效果评估
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一、 OJT导入概论 1.1 什么是OJT？
❖ 最早产生于美国，是管理者在日常工作中 为开发下属能力而采用的一种训练方法。接 受培训的人员学习的是与工作相关的技能， 更容易做到学以致用。
工作管理 部属培育
计划 职务分配 指令下达 控制 协调
工作教导 工作分配 工作指导 工作评价 授权
工作改善
工作士气
问题意识 解决问题技巧 会议技巧
激励 沟通 人际 自我启发
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二、OJT训练体系
2.5.1 企业推行OJT之现况及主要原因
现状
主要原因
① 不重视部属培育 ② 缺乏计划 ③ 不懂得方法
主管认为不重要 主管认为不是我的事 主管没时间 主管不会做
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新进人員 ● ● ● ● ● ●
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一、OJT导入概论 1.2 OJT导入企业之步骤
① 成立OJT推动委员会 ② 编制OJT推动的阶段性计划及OJT管理办法 ③ 召开OJT推动研讨会，邀请相关主管参加 ④ 诊断部门OJT训练需求 ⑤ 建立OJT训练体系与课程蓝图 ⑥ OJT教材开发及OJT指导手册编集 ⑦ 进行部属面谈并拟定个人OJT实施计划 ⑧ 实施OJT训练，每季检讨成效 ⑨ 年度检讨OJT实施绩效，作为下一年度计划之基础
现在期望的 能力水准
部属能力 差距
OJT训练需求
效果评价 计划
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一、OJT导入概论
1.3.2 界定OJT训练需求（2） ～依未来要求水准来看
未来要求的 能力水准
部属能力 差距
OJT训练需求
效果评价 计划
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一、OJT导入概论 1.4 OJT训练体系
OJT范围
现场集中训练
主管个别指导
团队互动学习
主 管 级 一 般 员 工
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一、OJT导入概论 1.2.1 召开OJT推动研讨会
①针对主管，举办OJT导入之相关研讨会 ＜目的＞增进主管对OJT之责任与技巧方法的理解与掌握 ❖ 主管OJT之责任 ❖ 如何建立OJT训练体系 ❖ 主管的OJT技巧
②针对一般员，举办OJT普及培训（如讲座）
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一、OJT导入概论
1.3.1 界定OJT训练需求（1） ～依现在期望水准来看
的人。 ⑥ 检核应填写检核时间及能力状况。
*夸大不实的计划对部属是一种伤害。
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二、OJT训练体系 2.6.2 掌握OJT需求的法则：
部属需要知道什么 部属已经知道什么 想要知道什么 我计划教什么