精益生产实施与评价矩阵
制造业精益生产管理的实施与效果评估
制造业精益生产管理的实施与效果评估精益生产管理是一种以降低生产成本、提高质量和提升生产效率为目标的管理方法。
它通过消除浪费、优化流程和提升员工参与度来实现这些目标。
在制造业中，精益生产管理可以帮助企业提高竞争力，适应市场需求的变化，提高产品质量和交付效率。
一、精益生产管理的实施精益生产管理是一个全面的管理体系，涉及到供应链管理、生产计划、生产过程、质量控制等多个环节。
以下是一些实施精益生产管理的关键步骤：1. 浪费的识别与消除：通过精确的价值流分析，识别生产过程中的浪费环节，如过度生产、库存积压、不必要的运输等，并采取措施加以消除。
2. 优化工作流程：通过标准化工作流程和作业标准，减少变动性和提高工作效率。
同时，提高员工参与度，鼓励他们提供改善意见，共同优化工作流程。
3. 紧耦合生产：通过紧密协调供应链的各个环节，实现生产过程的高效运作。
这可以包括与供应商的紧密合作、及时的物料供应、快速的交付等措施。
4. 持续改进：精益生产管理是一个长期过程，需要不断地评估和改进生产过程。
企业应建立反馈机制，收集员工和客户的反馈意见，并及时采取改进措施。
二、精益生产管理的效果评估对于实施精益生产管理的企业来说，评估其效果是非常重要的。
以下是一些常用的评估方法：1. 成本效益分析：通过比较实施精益生产管理前后的生产成本，评估其成本效益。
成本可以包括人力成本、物料成本、运输成本等。
如果实施精益生产管理后，生产成本有所下降，则说明方法的效果较好。
2. 质量改善分析：通过比较产品的质量指标，如产品缺陷率、退货率等，评估精益生产管理对产品质量的改善效果。
如果产品质量有所提高，则说明方法的效果较好。
3. 交付能力评估：通过比较生产交付能力的指标，如交付周期、交付准时率等，评估精益生产管理对交付能力的提升效果。
如果交付能力有所提高，则说明方法的效果较好。
4. 员工满意度调查：通过对员工进行满意度调查，了解他们对精益生产管理的看法和评价。
精益管理概念01
◆ 布局及物料流转系统
◆ 顾客导向
◆ 有序，安全和环境
◆ 内部竞争力
◆ 目视管理
◆ 质量系统
◆ 计划系统
◆ 供应链管理 Байду номын сангаас
◆ 库存管理
◆ 设备维护
◆ 运作的灵活性
◆ 创新运用
网站上有篇<精益生产实施与评价矩阵》的文章也提出其观点,其目的与适用范围：用于指导与评价企业实施精益生产方面的工作，共分16个分项。红色预示企业处于危险境地，绿色代表企业富有竞争力。随着工作的不断深入，评价得分点将趋近于靶心中的绿色区域。
中国卓越制造奖的评奖模型中有个量化的方式,对每个工厂就成本，质量和交付紧密相关的卓越制造系统的12个要素进行评审。候选工厂的评审最高分为1200分，每个工厂的总分是上述12个要素的评分总和。每个要素的分值的计算都是基于工厂在240个绩效评估点的实际表现，这240个绩效评估点的每个点将会根据工厂的现有业绩获得相应比例的分值。上述评分可以帮助工厂无偏差和精确地定位工厂在世界级制造版图中的位置。下面是12个评审要素点：
我们可以说，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化上人人竭力追求持续改善，从而实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。
企业精益生产管理及评价
在上世纪八十年代精益生产进入中国以后，中国的很多工厂都不同程度的进行了精益生产管理，有些企业通过精益生产获得了很好的效益，有些企业在运用精益生产管理却强差人意，最后不了了之。同样是使用精益生产的若干工具，比如6S活动、拉动看板、单元生产、快速切换、IE持续改善、TQM、生产均衡化等，为什么有些企业（比如海尔）取得了很好的效益，有些却失败呢？我公司如何才能运用好精益生产管理呢？
2．确定指标评价集
评价集是对各层次因素状态的直接描述和表征方式，可采用等级评价。
3．确定评价矩阵
评价最好以问卷的形式按照合适的比例发放到不同层次员工当中，然后按照问卷调查结果统计出各个评价结果的人数比例。于是可得出在上的评判矩阵。
4．计算一级评价向量
采用算子进行计算。
5．计算综合隶属度
用第一级评判向量构建到的模糊评价矩阵。
把分准则层对主准则层的评判看成第一级评判，把主准则层对目标层的评判看成第二级评判，从而构成一个二级三层模糊综合评价模型。可以根据层次分析法、德尔菲法等方法确定各指标权重。
目标层主准则层分准则层
精益生产管理评价指标体系市场营销管理企业战略
市场及竞争力分析
销售业绩
用户满意度
精益生产过程管理拉式系统建立与运作
3．员工操作不规范产生的问题。
生产中员工的动作可分为三类：产生产品附加值的动作：不产生产品附加值但必须做的动作；完全不必要的动作。第三类动作被称为无效劳动，是造成工人体力浪费的主要原因。、公司的员工在操作过程中，由于管理原因、自身原因等产生无效劳动，使得员工操作效率下降，增加了劳动强度，降低了设备的利用率。
精益生产实施与评价矩阵
精益临盆实施与评价矩阵目标与实用规模：用于指点与评价企业实施精益临盆方面的工作,共分16个分项.红色预示企业处于安全地步,绿色代表企业富有竞争力.跟着工作的不竭深刻,评价得分点将趋近于靶心中的绿色区域.1/16供给商（或办事）拉动体系集成注释：1.工作单元：是指具有雷同加工进程.或雷同产品.或同一顾客的临盆工段.2.MRP（material requirements planning）：物料需求筹划,是运用临盆日程总表（MPS）.零件构造表（BOM）.库存报表.已订购未缴或订单等各类相干材料,经精确盘算而得出物料的变量需求,进而提出各类新订购或修改各类已订购的物料的治理技巧.3.材料（Material）：此处其寄义即包含材料,也包含零辅件.实施提醒：1．应最大限度使工作单元削减非增值运动（如领料运动）.2．工作单元所运用的材料应放置在单元附件.3．树立可视旌旗灯号体系,由工作单元的消费拉动库房填补;同样,库房也应树立可视旌旗灯号,以拉动倾销.4．材料存货有掌握其实不竭削减,由数据和趋向证实.2/16内部拉动体系集成注释：1.单件流（One Piece Flow）：零件在前一道工序加工一停滞,立刻流转到下一工序加工,这是最快的流转方法,工序间为“零库存”.实施提醒：1. 在产品全部进程中,设定流转批量,批量越小越好.最好是单件流.在那些掌握进程树立“超市”,肯定“超市”最大和最小存货程度.2. 树立单元间的拉动体系.3/16 顾客拉动体系集成实施提醒:1. 顾客拉动是临盆拉动体系的泉源,应尽最大可能将顾客拉动-单元间拉动-供货体系拉动衔接起来.2. 要不竭下降产成品的存货,实现产成品存货最小化甚至零库存.3. 进步临盆体系的柔性,以能顺应顾客的任何变更请求,从快换和增强技巧闇练等方面进步.4/16 尽力改良劳动工时效力注释：1. 劳动定额（工时定额）：单位时光内临盆产品的数目或临盆单位产品所须要的尺度工时数.2．临盆效力：临盆（及格）产品的定额（尺度）工时数/现实需用的工时数%.3．临盆节奏：与发卖节奏雷同步的同一的临盆节奏,节奏时光=每班有用工作时光/每班顾客需求量.实施提醒：1．应制订科学的合理的劳动定额,劳动定额一般情形是在单位时光内.在现行的劳动前提下最高效力的临盆产品数目. 2．进步临盆效力应从工装.装备.技巧闇练程度.不及格削减诸方面改良.3．这里的准时交付未斟酌因为运输的原因,在准时交付考察时应区分原因（运输和临盆）分离考察.这里的加班是指未完成劳动定额而采纳的加班.4．应对工作单元的未按定额工时完成的临盆加班进行考察.5/16 尽力削减临盆流转批量注释：1．在成品（work in process）：在产品进程中加工流转的产品,相对产成品和原材料而言,是一种进程产品.实施提醒：1．与2/16相结合,制订适合的流转批量.2．将在成品存货不竭削减,直至为零,对非存不成的设定目标并实现.6/16 周全临盆保护注释：1．故障停机时光：指除筹划安插预防保护须要的停机时光之外的任何因为装备/工装原因而不克不及开动临盆线或使临盆停滞的时光（因为质量问题而停机的时光也应记载考察.改良）.实施提醒：1．要有预防保护筹划,筹划至少包含保护项目.办法.职责和程序等.2．要肯定或设定停机（装备或工装的停机）时光基准.3．对停机（各类原因停机）时光记载.统计.剖析.反馈.改良预防保护工作,削减停机时光.4．树立装备总效力数据,周全进步装备效力.7/16 快速转换才能实施提醒：1．制订或测量出所有须要转换的尺度转换时光.2．制订转换办法和程序,把转换项目分成内部和外部转换项目.3．对每次转换都要记载并与尺度时光比较.4．改良工装/对象,削减转换时光.进步转换质量程度.8/16 运用绩效矩阵中断改良治理实施提醒：1．公司/工场和单元都应有各级的运行目标,单元的目标是公司目标的分化,是实现公司目标的基本.2．公司/工场和单元应树立经营.运行和质量方面的目标,也包含精益临盆的目标.这些目标应是一体性的.应组成治理的主体工作.3．目标的制订应采取Benchmarking,应是具有挑衅性.又要尽力可以或许实现.4．对目标的实现应跟踪.实现成果与目标比较,总结好的.改正不好的,不竭改良绩效.形成良性轮回.这些绩效可在公司内部交换.9/16 运用CSA削减治理和信息处理的糟蹋1．CSA：是使治理部分与实施治理义务的工作单元聚焦在治理义务和完成治理义务进程中的糟蹋.实施提醒：1．从顾客需求开端到让顾客知足的全部进程,要由有关治理部分和工作单元配合实现,各治理部分（或结合）把治理工作形成流程图,剖析和辨认出治理工作的糟蹋并把糟蹋削减.10/16 防错对象和办法的保持注释：1．FMEA：（潜在）掉效模式及后果剖析.2．RPN：安全次序数,是对掉效模式后果.频度和探测度的分解评价.实施提醒：1．防错对象及办法起源于工场的经验,起源于其他工场的经验公司要增强交换.2．卖力做好FMEA,这是最有用的预防措施,FMEA中的任何措施都应是经由实验.实践证实有用的,要稀有据支撑. 3．防错办法包含防止其印/机理或掉效模式.查出其印/机理并导致找到改正措施.查明掉效模式,最好的是防止缺点产生.4．FMEA中的措施应在掌握筹划中落实,掌握筹划的实施应有实践后果验证,对那些靠得住的有用崔噢是可以与其他工场比较形成文件化的防错模式.对那些并未掌握住的应反馈到FMEA,修订FMEA中的掌握措施和修订掌握筹划. 11/16 有用的进程审核和出厂磨练注释：1．进程审核：这里指的是验证临盆进程是否相符文件程序的划定,即监控.差别于质量治理体系的“进程审核”.实施提醒：1．进程审核是临盆治理人员的一部分职责（不清除其他人员的职责）,应有筹划并按筹划实施.经由过程审核不竭改良对文件程序履行的精确性和供给文件的有用性.12/16有用的运用SPC监控进程变更注释：1．6σ进程才能相当于实施提醒：1．统计掌握是异常有用的预防措施,应尽最大可能在更多产品/进程特征上运用.13/16工作现场的干净.有序实施提醒：1．要制订工作场合干净有序的尺度,要明白义务区域,要制订检讨和评选的轨制并保持实施.2．要使全部员工形成优越的素养,成为在企业内可以或许自律的人.成为可以或许按各类划定行事的人.14/16有用的运用问题解决,改良内部PPM注释：1．PPM：每百万产品的不及格品数.2．问题解决：从症状剖析到产生的原因,再到改良措施的进程.可用的根本技巧有分列图.鱼刺图及SPC,常采取8D 模式.实施提醒：1．对内部和外部PPM有精确的记载和统计,在当前程度上制订目标,对任何不及格都应严厉地按照划定的程序解决.15/16有用的运用最佳制作规范实施提醒：1．企业应依据本身的前提和经验,应制订一些高于一般尺度的制作规范在工场内部运用,并同一内部的设计和制作尺度.2．今朝公司没有一个尺度规范,各工场可依据本身的情形慢慢制订,然后交换或同一.16/16有用的岗亭培训体系注释：1．入门（定向）培训：泛指那些根本的.通用的.常识性或意识方面的一些常识培训,如安然培训.规章轨制和质量方面的培训.2．再培训：尽管已作了周全培训,但其工作成果证实不克不及胜任工作,其培训资历掉效,应进行再培训.实施提醒：1．单元的绩效是培训的成果,也是对培训的验证.培训的有用性应与单元的优秀绩效相一致,两者相辅相成. 2．单元内应保持有用的培训矩阵,单元人员的任何岗亭操纵应与培训矩阵一致.3．培训最终要由单元治理,培训的需求应由工作目标的实现产生并得到培训,受目标实现成果的磨练.。
精益生产员工技能矩阵表格
%
Can teach and do repairs 能培训他人并且可以维修,处理一般
%
每道工序能培训他人的人数 目标是否达到(达到:V; 没达到:X) 总体达到目标的比率
计划实际
# of people at 3/4 circle per job to meet coverage requirements Check here if target is met
Plan Actual
培训中 Know s Steps - In Training
Can perform w ithout supervision 能独立操作 能独立操作并能培训他人 Can teach
% of group that reached coverage target (% of boxes checked)
Job Number
Issue Date Team #
Name (Write Position if not T/M)
Req'd Actual
% of group that reached 检查是否 Check jobs / 达标 here if 整体达标比率 (V Or X) person target is target met (% of boxes checked)
精益生产技能矩阵表格
Author:
制订者: 产品系列: 更新日期 : 组别 姓名 职位 工序 编号 工序名称 1 2 3 Group: 4 5 6 7 8
Job Name
# of 3/4 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 能独立操作及以 上技能的工序统 circle jobs 计 per person to meet 要求 实际 rotation plan
精益生产推进方案
尊敬的各位领导、同事、大家好!
精益生产推进大体分为三个阶段，主要步骤如下：
一阶段：实施准备
二阶段：精益示范
三阶段：成果巩固
其中，培训贯穿在整个项目过程中。项目周期取决于项目的复杂程度及预期的效果，一般项目以广3个月为宜。通常选取部分的子项目即可达成预期的目的，如果全部要实施的话，保守估计要一年左右的时间。
生产交期压缩30%
系统资源配置评估
系统异常评估
工段“孤岛”对策
排场方式小批量优化
检讨和持续改进一2人天
作业效率管理
不足点持续改进
现场基础改善
物品三定与目视化一2人天
现场评价80分以上
制定目视管理基准一2人天
建立班组活动园地一2人天
快速反应质量控制一2人天
改善提案活动导入一5人天
设备管理
TPM0、ISteP导入一15
编写示范线《现场管理基准》
编写《精益指标体系》
项目总结
完成项目总结报告
整理主要输出文件
制订后期拓展计划
项目评价和结束会议
JIT&价值流图
培训100%实施
培训I（计划内）
5S与目视化管理
QC基本工具应用
班组管理技能提升TWI
标准作业与作业标准
基础工业工程IE
全面生产维护TPM
员工多技能评估矩阵
工位器具标准化
标准手持设定
物流供应方案
方案约束事项检讨及对策
最佳组装生产模式确定
布局调整计划与实施一3人天
员工多技能交叉训练
工装器具改进
标准作业OJT
生产节拍控制器
快速换模(SMED)优化设备效率一5人天
换模时间压缩30%
某水力发电企业精益生产管理现状及对策研究
面 。生产过程 的精益 化 、 合理化 ， 企业上下 保持始 终的危机 意 识， 是丰 田不断创新 的原动力 。 ２精 益 生 产 方 式理 念及 构 成 ． （ 基本理念。精益生 产的基本理 念可概括 为以下几点 ： １） １“ ） 利润 源泉 ” 理念 ； “ 露问题 ” ２）暴 理念 ； ）遵 守标准 ” ３“ 理念 ； ４“ ） 以现 场为 主” 念 ； ） 持续改 善 ” 理 ５“ 理念 ； ）人 本化 ” ６“ 理念 ； ７ “ 队 ” 念 ； ）职 能 化 ” 念 。 ）团 理 ８“ 理 其 核心理念是追求消灭包 括库存在 内的一切 “ 浪费 ”并 围 ， 绕此 目标发展 出一系列具 体方法 ， 步形成适于企业特 色的生 逐 产经 营管理体 系。 （ ） 益 生产 方 式构 成 。“ 益 生 产 方 式 ” 基 本 构 成 有 ： ２精 精 的 “ 时生 产 （Ｉ ） 、 小 批 生产 ” “自动 化 ” “ 面 质 量 控 制 准 Ｊｒ” “ ］ 、 、全 （ Ｑ ）和 “ Ｔ Ｃ ” 现场改善” 。 其 中，准 时生产 （Ｉ ） 和“ “ Ｊ ” 自动化” “ Ｔ 是 精益生产方式” 的主 要构成 ， 也是“ 精益生产方式 ” 的基本原理和思想 。即通过 “Ｉ ” Ｊ Ｔ 实现生产 的“ 时化 ” 通过 “ 准 ， 自动化 ” 确保质量方面 的要求 。构 成“ 精益生 产方式 ” 流的 Ｊ 主 Ｉ Ｔ生产 的 ４个 核心要素是 ： ） 板 １看 系统 ； ） ２ 生产均衡化 ； ） ３小批 生产 ； ） ４ 设备布置和 多能工制度 。 （ ） 究 内容 三 研 １某水 电企 业 挑 战 与 机 遇 。 以企 业 挑 战 与 机 遇 的思 考 认 识 ． 为基础 ， 于企业 外部环境 与 内部 资源情况 ， 基 采用 Ｓ Ｔ分 析 ＷＯ 等方法进行 分析 ， 而找到安全生产相关 问题 对企业发展 的影 从 响及对 策方 向， 为进一步针对性分析 安全 生产 具体 问题及对 策 找到方 向。 ２某 水 电企 业 精 益 生产 管理 现 状 分 析 。包 括 ： １精 益 生 产 ． （）
矩阵式过程评价的原理与方法
矩阵式过程评价的原理与方法矩阵式过程评价是近年来逐渐被广泛应用的评价方法，其强调对过程的管理与优化，而不是单纯的结果导向。
这种方法在多个领域都有应用，如项目管理、品质管理、生产过程等。
本文将详细介绍矩阵式过程评价的原理与方法。
一、矩阵式过程评价的原理矩阵式过程评价的基本原理是通过将一个复杂的流程分解为一系列相互关联的子过程，然后对这些子过程进行独立的评价和优化。
每个子过程都有其输入、输出和关键参数，这些参数共同决定了整个流程的性能。
通过对每个子过程的优化，可以达到提升整个流程性能的目的。
二、矩阵式过程评价的方法1. 定义子过程：首先，将整个流程分解为一系列的子过程。
这些子过程应该是相互独立，但又相互关联的。
定义子过程需要深入理解整个流程，并对其进行合理的划分。
2. 确定评价指标：针对每个子过程，确定关键的评价指标。
这些指标应该能够反映子过程的性能，并能用于指导优化工作。
3. 收集数据：通过实际测量、历史数据或者模拟等方法，收集每个子过程的关键指标数据。
4. 评价与优化：根据收集到的数据，对每个子过程进行评价。
找出性能不佳的子过程，并对其进行优化。
优化的方法可以是改进设计、调整参数、提高工艺等。
5. 反馈与调整：在优化过程中，需要不断收集数据，进行新的评价。
根据评价结果，对优化措施进行调整，直至达到满意的性能。
6. 持续改进：矩阵式过程评价是一个持续的过程。
随着技术的进步和经验的积累，可以对子过程进行进一步的优化，从而提高整个流程的性能。
三、矩阵式过程评价的优势1. 关注过程而非结果：传统的评价方法往往只关注最终的结果，而忽视了过程中的问题。
矩阵式过程评价则更注重对过程的优化和管理，能够发现并解决过程中的问题。
2. 提高整体性能：通过对每个子过程的优化，可以提高整个流程的性能。
这种优化方式能够避免“木桶效应”，即流程的整体性能受限于最弱的子过程。
3. 提高工作效率：矩阵式过程评价能够将复杂的流程分解为更小、更易于管理的子过程。
精益生产示范区建设规范及评价要求
精益生产示范区建设规范及评价要求精益生产示范区是指通过精益生产理念和方法，对生产过程进行优化，提高产品质量和效率的一种生产管理模式。
为了确保精益生产示范区的建设能够达到预期的效果，需要制定建设规范及评价要求，以引导和监督建设工作。
一、建设规范：1. 指导思想：明确精益生产示范区以精益思维为指导，以客户需求为中心，持续改进为目标，以降低浪费、提高效率、快速响应市场为核心原则。
2. 建设目标：明确建设目标，包括提升产品质量、缩短生产周期、降低成本、增加价值等，并将目标具体量化。
3. 规划布局：根据生产组织的需求和实际条件，合理规划生产区域、设备布置、工艺流程等，确保生产流畅，避免瓶颈和浪费。
4. 资源配置：合理安排生产资源，包括设备、人员、原材料等，确保生产过程中资源的可及性和充分利用。
5. 流程优化：通过流程分析、价值流映射等方法，找出生产流程中的瓶颈和浪费，进行优化，提高整体效率。
6. 持续改进：建设示范区是一个持续改进的过程，需要建立有效的改进机制，推动全员参与、持续学习和持续创新。
7. 性能指标：建立合理的性能指标体系，对示范区的生产效率、质量水平、成本控制等进行监控和评估。
二、评价要求：1. 经济效益：评估示范区是否能够实现预期的经济效益，包括降低生产成本、增加产品附加值等指标。
2. 质量水平：评估示范区的产品质量是否能够达到标准要求，包括产品不良率、退换货率等指标。
3. 交付周期：评估示范区生产的产品是否能够按时交付，包括订单交付延迟时间等指标。
4. 流程效率：评估示范区生产流程的效率，包括生产周期、加工时间、设备利用率等指标。
5. 创新能力：评估示范区在持续改进和创新方面的能力，包括改进提案数量、创新项目数量等指标。
6. 文化氛围：评估示范区是否形成了积极向上的企业文化，包括团队协作、员工参与度等指标。
综上所述，精益生产示范区的建设规范和评价要求是为了引导和监督示范区的建设工作，确保其能够达到预期的效果。
GBT19001-2016质量管理体系各部门完整的SWOT分析矩阵表
O3.销售每月有提前提供明确的销售计划
W6与03结合.依每月的销售计划提前做好人力/设备/物料的评估规划. 提前做好应对安排.以弥补部门现在系统计划能力不足的缺陷，后期通过不断培训以提高自身能力.
O4.有标准IE工时表
S1与04、05结合.有完善的作业流程和供料计划.再接合现有的标准.能制订出更合理的生产计划.更能满足客户的交期需求.
W7与T4结合，同采购沟通，多备几家供应商，进行优胜劣汰.加强供应商的评估管理，将来料风险降低.
T5.制程品质异常多，返工多.
W5与T5结合，加强全员品质意识和品质专业培训，提高全员对品质的认识
T6.清尾问题长期没有解决，影响出货
W2与T6结合.加强同其它部的沟通，提高信息的流通的及时性.
T7.机台稼动率低.常做机型模具故障频繁.生产效率低影响原订计划
Oห้องสมุดไป่ตู้0.工程资料、样板的准确性
O11.各部门质量观念、意识强
威胁
(Threats)
ST防御策略（利用优势,化威胁为机遇)）
WT避险策略（减少劣势,规避威胁）
T1.市场导入新产品，对客户需求品质标准、质量要求信息不明确
S4.S5.T1结合，通过产品检验、试验标准，利用检验、试验设备，达成客户要求
W1.W2.W10.T1.T2结合，通过精益管理项目培训，梳理内部信息链，建立信息交流窗口，确保信息完整性，传递及时顺畅
W1.大部分是新人，新人细心度和专业性有待提高
S2.部门新人多，便于管理.
W2.部门协调缺乏技巧
S3.人员接受能力比较强.培训机制完善.
W3.推动力不足.生产计划调整频繁
这样运用精益生产,实现生产线平衡
这样运用精益生产，实现生产线平衡研究意义1.降低生产成本生产成本由人力、材料、管理三方面构成。
通过精益生产可以提高材料利用率、降低废品率、减少材料库存，有效减少材料的资金占用率；现场改善追求使人更高效、更轻松愉快的工作方法，通过合理的人员配置和新方法的使用，使得投入同样的人员可以得到更多的产出或者同样的产出可以由更少的人员完成，有效节约人力成本；通过布局优化可以有效减少工作场地占用，提高空间利用率，节省场地租用或使用费用；管理有序的现场，使得现场管理无需花费大量的人力物力去解决琐碎问题，有效降低生产管理成本。
2.提高产品质量大量的产品缺陷数据统计表明，大约 90％的制造缺陷是在生产现场中发现与捕获的。
持续的现场改善从根源上不断的消除各种导致缺陷的问题，WIP 的大量减少避免了生产过程中因堆积停滞而造成的质量问题。
3.提高生产效率通过现场改善可以平衡生产线，减少停滞和等待，消除大量人力资源的浪费，有效提高劳动力生产率；可以减少大量的搬运、移动使物流顺畅，有效提高生产线物流效率；井然有序的现场使得问题无处藏身，可以减少大量的查找、统计、输导工作，有效降低管理的难度，直接和间接地提高了管理效率。
4.降低库存过高的库存会将各种各样的问题掩盖，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生了什么。
而在精益思维下，一目了然，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存损失。
研究对象的基本情况：A公司，成立至今二十余年，台湾独资，已取得 ISO9001 国际标准质量体系认证，企业生产、加工和销售各种家用门锁，总投资额为 3500 万美元，占地15 万平方米，拥有正式员工1500 余名。
A公司成立至今也曾一度辉煌，后来由于竞争加剧，公司内部管理混乱，库存巨大，不能及时交货等现象的多次出现，形势急转直下，一度出现亏损，目前仍在亏损的边缘徘徊，A公司正面临着越来越严峻的形势。
精益生产成熟度评估
采用按日或周数量平均来实 施均衡化排程
均衡化排程延伸到以每日或周的数 量和品种的均衡
生产排程按照节拍生产每种产品 来最大化库存周转率、灵活性和 平滑每日排程。
订单管理
订单根据销售部门方便来设 定，没有考虑对生产的影响
存在清晰的订单管理规则来支 存在清晰的订单管理规则来 存在清晰的订单管理规则来支持平 销售部门理解顾客需求，通过积
是采用看板来限制过量生产 下游流程实施从超级市场拉
动。
有些产品布局按工序的流动， 大多数工作站可移动，并按
采用一些可移动设备和作业单 产品族布局，多数工序从头
元。
到尾完成
节拍时间已认知，但大多数区 大多数作业已平衡到节拍时
域都没有达到工作平衡到节拍 间的95％，采用加班或持续
时间的95％
改进来解决一些不平衡问题
浪费识别 不关注识别和消除7种浪费
持续改进
没有正式实施持续改进的形 式
在工作现场可以看到绩效信 息，但不属于该区域或团队负 责和维护、更新
在工作场所装贴绩效信息， 该区域团队负责每天/每周/ 每月更新维护，但不是自觉 行为
公司确立全员参与持续改善政 全员参与持续改善被理解为
策，但组织中还有些部门抵触 工作的必须，而不是额外的
持平衡生产能力，但销售部门 支持平衡生产能力，通常销 衡生产能力，销售部门完全遵守规 极与顾客工作使订单的产生能够
没有完全遵守
售部门遵守规则
则
支持均衡化和负载平滑化
评分
5S & 三 工作场所凌乱，没有清晰的 定 定位、定量和定容控制
目视控制 很少或没有目视化控制，工 & 目视板 作区域没有目视信息板。
标准作业
管的管理工具
精益生产实施与评价矩阵-含雷达图表
4/16 努力改进劳动工时效率
13/16工作现场的清洁、有序
-1
5/16 努力减少生产流转批量
12/16有效的应用SPC监控过程变化
6/16 全面生产维护
11/16 有效的过程审核和出厂检验 10/16 防错工具和方法的保持
7/16 快速转换能力 8/16 应用绩效矩阵持续改进管理
9/16 应用CSA减少管理和信息处…
现状 3 5 5 5 2 4 5 4 4 4 3 5 3 3 4 5
只需填写现状一栏得分即可
16/16有效的岗位培训系统 15/16有效的应用最佳制造规范
1/16供应商（或服务）拉动系统… 5 2/16内部拉动系统集成 4 3 2 1 0 3/16 顾客拉动系统集成
14/16有效的应用问题解决，改进…
G6 G5 Y4 Y3 R2 R1 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
项目 1/16供应商（或服务）拉动系统集成 2/16内部拉动系统集成 3/16 顾客拉动系统集成 4/16 努力改进劳动工时效率 5/16 努力减少生产流转批量 6/16 全面生产维护 7/16 快速转换能力 8/16 应用绩效矩阵持续改进管理 9/16 应用CSA减少管理和信息处理的浪费 10/16 防错工具和方法的保持 11/16 有效的过程审核和出厂检验 12/16有效的应用SPC监控过程变化 13/16工作现场的清洁、有序 14/16有效的应用问题解决，改进内部PPM 15/16有效的应用最佳制造规范 16/16有效的岗位培训系统
精益生产实施矩阵
东莞培训网精益生产实施矩阵目的与适用范围：用于指导与评价企业实施精益生产方面的工作，共分16个分项。
红色预示企业处于危险境地，绿色代表企业富有竞争力。
随着工作的不断深入东莞培训网 1/16供应商（或服务）拉动系统集成注释：1.工作单元：是指具有相同加工过程、或相同产品、或同一顾客的生产工段。
2.MRP （material requirements planning ）：物料需求计划，是利用生产日程总表（MPS ）、零件结构表（BOM ）、库存报表、已订购未缴或订单等各种相关资料，经正确计算而得出物料的变量需求，进而提出各种新订购或修正各种已订购的物料的管理技术。
3.材料（Material ）：此处其含义即包括材料，也包括零辅件。
实施提示：1． 应最大限度使工作单元减少非增值活动（如领料活动）。
2． 工作单元所使用的材料应放置在单元附件。
3． 建立可视信号系统，由工作单元的消耗拉动库房补充；同样，库房也应建立可视信号，以拉动采购。
4． 材料存货有控制并不断减少，由数据和趋势证明。
2/16内部拉动系统集成 注释：1.单件流（One Piece Flow ）：零件在前一道工序加工一结束，立即流转到下一工序加工，这是最快的流转方式，工序间为“零库存”。
实施提示：东莞培训网 1. 在产品整个过程中，设定流转批量，批量越小越好、最好是单件流。
在那些控制过程建立“超市”，确定“超市”最大和最小存货水平。
2. 建立单元间的拉动系统。
3/16 顾客拉动系统集成实施提示:1. 顾客拉动是生产拉动系统的源头，应尽最大可能将顾客拉动-单元间拉动-供货系统拉动连接起来。
2. 要不断降低产成品的存货，实现产成品存货最小化乃至零库存。
3. 提高生产系统的柔性，以能适应顾客的任何变化要求，从快换和加强技术熟练等方面提高。
4/16 努力改进劳动工时效率 注释：1. 劳动定额（工时定额）：单位时间内生产产品的数量或生产单位产品所需要的标准工时数。
IE最新精益生产实施与评价矩阵
精益生产实施与评价矩阵目的与适用范围：用于指导与评价企业实施精益生产方面的工作，共分16个分项。
红色预示企业处于危险境地，绿色代表企业富有竞争力。
随着工作的不断深入，评价得分点将趋近于靶心中的绿色区域。
1/16供应商（或服务）拉动系统集成1.工作单元：是指具有相同加工过程、或相同产品、或同一顾客的生产工段。
2.MRP（material requirements planning）：物料需求计划，是利用生产日程总表（MPS）、零件结构表（BOM）、库存报表、已订购未缴或订单等各种相关资料，经正确计算而得出物料的变量需求，进而提出各种新订购或修正各种已订购的物料的管理技术。
3.材料（Material）：此处其含义即包括材料，也包括零辅件。
实施提示：1．应最大限度使工作单元减少非增值活动（如领料活动）。
2．工作单元所使用的材料应放置在单元附件。
3．建立可视信号系统，由工作单元的消耗拉动库房补充；同样，库房也应建立可视信号，以拉动采购。
4．材料存货有控制并不断减少，由数据和趋势证明。
2/16内部拉动系统集成注释：1.单件流（One Piece Flow）：零件在前一道工序加工一结束，立即流转到下一工序加工，这是最快的流转方式，工序间为“零库存”。
实施提示：1.在产品整个过程中，设定流转批量，批量越小越好、最好是单件流。
在那些控制过程建立“超市”，确定“超市”最大和最小存货水平。
2.建立单元间的拉动系统。
3/16 顾客拉动系统集成1.顾客拉动是生产拉动系统的源头，应尽最大可能将顾客拉动-单元间拉动-供货系统拉动连接起来。
2.要不断降低产成品的存货，实现产成品存货最小化乃至零库存。
3.提高生产系统的柔性，以能适应顾客的任何变化要求，从快换和加强技术熟练等方面提高。
4/16 努力改进劳动工时效率1.劳动定额（工时定额）：单位时间内生产产品的数量或生产单位产品所需要的标准工时数。
2．生产效率：生产（合格）产品的定额（标准）工时数/实际需用的工时数%。
swto矩阵表02-01
4.用高性价比的产品及服务稳定现有客户的订单、争取新订单或新客户
4.组建新的专项开发团队，针对新的要求开发出新产品，拓宽公司的业务范围。
表单编号：GQM-QP-002-01
W3.供应商品质意识需要提高。
S4公司客户群较广，且主要为美国较多，另外还在北美、澳洲、欧洲拥有一些固定客户，产品单价相对较低。
W4.人工成本较高。
S5.公司拥有多年的车缝与制造经验。
W5.直接面向国外市场接单与生产,需不断提高管理水平
机会（Opportunities）
S*O维持策略(发挥优势,抓住机遇
W*O强化策略（利用机会,克服劣势）
O1.随着发展中国家的崛起，东南亚市场需求量增大。
1.公司已有成熟的产品与设计开发理念，在此基础上结合客户需求，可快速的设计开发出客户需求的产品
1.建立健全各类规章制度及理顺管理流程，提升
O2.新开发的平台产品在发达国家已占领一定市场，在国内属于技术领先地位。
2.稳定现有的优质客户、积极开拓新的客户
内部
外部
优势（Strengt职的销售团队，接收市场信息较快，能比较快速及直接服务
W1.现有的技术能力、品质管理水平还不能完全满
S2.公司生产场所交通便利、物流方便。
W2.公司信息系统不够完善，事项处理速度不够高
S3.公司生产产品类型的上、下游配套企业齐全、完善。
4.设计改良，提高生产、组装效率，减少人员需求
威胁(Threats)
S*T防御策略（利用优势,化威胁为机遇)
W*T避险策略（减少劣势,规避威胁
T1.国内制造业整体缩减，工厂数量急剧降，目标客户群体减少，外贸不景气。
1.进一步提高公司的研发团队的研发能力、技术水平、研发效率与成功率。
精益生产名词解释：政策实施Policy Deployment
精益生产名词解释：政策实施PolicyDeployment
一个把公司的纵向及横向功能与战略目标相结合的管理方法。
一个明确的计划（典型的是年度计划）要写明准确的目标、行动、时间、责任，以及衡量的方法。
在这个政策实施矩阵（在下一页中显示）的例子中，一个公司正在把目前的“批量”制造方式转化为一个连续流。
为了实现这个目标，他们选择了许多的项目：
（1）引入价值流经理，
（2）建立一个精益推进办公室，以及
3）启动具体的行动转化批量生产为连续流。
在采取这些行动的同时，公司可能将组织内部一些其它建议事项先搁置一旁。
表格中央是选择项目、目标、改进目标及年度成果目标。
PolicyDeployment(政策实施)
政策实施也被称为hoshinkanri，当一个公司启动精益生产转变的时候，可以“自上而下”。
然而一但主要目标确定之后，就必须要转变为上下一同努力的过程。
公司高级管理层和项目小组之间，为了实现目标，常常就所需的及目前可用的人力资源进行评估。
这种沟通方式也常被成为“接球”，因为不同的想法会被来回的“投掷”。
政策实施的目标，是把所有可用的资源，配置到优先的项目中去。
因此只有那些值得的，以及可以实现的项目，才会被接受。
这样可以避免启动许多可能在单个部门很受欢迎，但却未必被跨职能部门一致同意的改进项目。
当一个公司在精益转化中取得进展，并获得更多的经验之后，这个过程就应当变为“下——上——下”，组织中的每个部门，都向管理层提出改进性能的建议。
在一个成熟的精益组织中，例如丰田，这个过程称为政策管理而不是政策实施。
参见：计划，实施，检查，行动（PDCA）。
安全生产矩阵评估法
安全生产矩阵评估法
安全生产矩阵评估法是一种用于评估安全生产状况的方法，通过将安全生产的几个关键要素进行矩阵化，综合评估各要素之间的关系和重要性，以确定安全生产的综合评估结果。
安全生产矩阵评估法的步骤如下：
1. 确定评估要素：确定影响安全生产的关键要素，例如设备状况、操作规程、员工培训等。
2. 确定评估指标：对于每个评估要素，确定相应的评估指标，例如设备状况可以有运行正常、需要维护、需更换等指标。
3. 构建评估矩阵：将评估要素和相应的评估指标构建成一个矩阵，横轴是评估要素，纵轴是评估指标。
根据实际情况，可以采用数字或文字等方式对每个评估指标进行打分或描述。
4. 评估权重：根据每个评估要素的重要性确定其权重，一般可以通过专家评估或综合考虑多个因素进行确定。
5. 评估计算：对于每个评估要素和指标，将其得分与权重相乘，并对所有要素求和，得出综合评估结果。
6. 结果分析：根据综合评估结果，对安全生产的状况进行分析和总结，以确定改进措施和优化安全管理。
通过安全生产矩阵评估法进行评估，可以系统地分析安全生产的各个方面，帮助企业识别存在的安全隐患和弱点，并提出改进措施，以确保安全生产的持续改进和可持续发展。
精益生产实施与评价
精益生产实施与评价精益生产是一种持续改进的生产方式，旨在通过减少浪费、提高效率和质量，为企业创造更大的价值。
实施和评价精益生产是企业成功转型的关键，下面将介绍精益生产的实施步骤和评价方式。
实施精益生产的步骤包括以下几个方面：1. 制定战略：明确精益生产的目标和愿景，确保所有员工都对精益思维的重要性有清晰的认识。
2. 培训员工：为员工提供关于精益思维和工具的培训，使他们能够全面理解并参与到改进过程中。
3. 建立价值流图：通过分析整个生产过程，找出其中的浪费环节，并制定改进计划。
价值流图可以帮助企业更直观地了解生产过程中的问题和瓶颈。
4. 实施改进计划：根据价值流图和制定的改进计划，有针对性地进行改进工作。
可以采用PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环模式，逐步改进工作流程。
5. 增加灵活性：引入柔性生产和小批量生产的概念，以便更好地适应市场需求的变化。
6. 持续改进：精益生产是一个持续改进的过程，企业应该不断地监测和评估改进效果，并根据需要进行调整和优化。
评价精益生产的方式可以包括以下几个方面：1. 测量关键绩效指标：例如产能利用率、生产周期时间、质量缺陷率等，通过对这些指标的测量和比较，可以评估精益生产的效果。
2. 进行价值流分析：通过分析价值流图和生产过程中的数据，找出改进的潜力和问题所在。
3. 定期进行员工培训和参与度调查：员工是精益生产的关键推动者，对他们的培训和参与度进行评价可以了解员工对精益生产的理解和支持程度。
4. 现场观察和记录：通过对生产现场的观察和记录，了解改进措施的实施情况和效果。
5. 持续改进评估：定期进行评估活动，总结经验和教训，并制定下一步的改进计划。
总之，实施和评价精益生产是企业转型过程中的重要环节。
通过精益生产的实施，企业可以实现持续改进和提高效率和质量的目标，并为企业的发展创造更大的价值。
实施和评价的过程需要不断地监测和调整，以确保持续改进的效果。
精益生产是一种以消除浪费为核心的生产方式，旨在通过提高效率、降低成本、提升质量和满足客户需求，为企业创造更大的价值。
Lean Quality Gap Analysis-精益生产品质成熟度分析矩阵
2
Defect is found at a downstream process, prior to end of line QA, and feedback is given but limited action is taken. External inspection is required before proceeding Critical to quality processes proactively managed through go no-go gauges, run charts and mistake proofing. Key characteristics are identified on drawings and operations sheets and process control points are identified
Little or no mistake proofing has been implemented
Pokayoke (Mistake Proofing)
4 Built in quality
g
Little availability, incomplete or unused control plans
Adequate measurement equipment is available to measure significant product characteristics
MSA (Measurement System Analysis)
3 Built in quality
f Pokayoke (Mistake Proofing)
3
Some work places do in process checks, ensuring that failures are detected at the station itself. Feedback from next stations sometimes lead to corrective action
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精益生产实施与评价矩阵
目的与适用范围：
用于指导与评价企业实施精益生产方面的工作，共分16个分项。
红色预示企业处于危险境地，绿色代表企业富有竞争力。
随着工作的不断深入，评价得分点将趋近于靶心中的绿色区域。
1．入门（定向）培训：泛指那些基本的、通用的、常识性或意识方面的一些知识培训，如安全培训、规章制度和质量方面的培训。
2．再培训：尽管已作了全面培训，但其工作结果证明不能胜任工作，其培训资格失效，应进行再培训。
实施提示：
1．单元的绩效是培训的结果，也是对培训的验证。
培训的有效性应与单元的优良绩效相一致，两者相辅相成。
2．单元内应保持有效的培训矩阵，单元人员的任何岗位操作应与培训矩阵一致。
3．培训最终要由单元管理，培训的需求应由工作目标的实现产生并得到培训，受目标实现结果的检验。