工程项目责任成本管理流程图(4阶段22环节)
(完整版)建筑工程项目成本管理
目录摘要关键字一、引言二、建筑项目成本管理概述（一）建筑工程项目成本管理的内涵（二）建筑工程项目成本的构成（三）建筑工程项目成本管理的作用（四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程（一）建筑工程项目成本管理的具体流程（二）建筑工程项目管理的阶段分析四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题（一）项目管理人员成本控制意识薄弱（二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重（四）忽视工程项目"质量成本"的管理（五）忽视工程项目"工期成本"的管理（六）成本核算流于形式，指导意义不大五、加强建筑项目成本管理的对策（一）增强项目管理人员成本管理意识（二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系（三）加强项目实施过程中的成本管理（四）加强质量成本管理（五）完善工期成本管理（六）加强工程项目成本核算监督力度六、结束语参考文献摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。
但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。
工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。
本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。
关键词：建筑工程项目成本管理建筑工程项目成本管理一、引言建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。
随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。
但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。
如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。
【项目管理知识】成本管理：工程项目责任成本管理的实施
成本管理：工程项目责任成本管理的实施1施工企业实施责任成本管理的必要性施工企业具有有别于其他企业的特点,施工项目大都由单项工程构成,成本支出繁多,施工成本难以控制,但是却与责任成本管理的运用范围相适应。
同时,如何降低建设过程中的耗费,使投入资金达到优化配置,也是所有企业所共同关注的问题。
责任成本管理将企业总体目标中的价值目标按照经营责任归属、传递、控制、考核、报告经济信息,并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较分析,形成全员参与,保证企业总体目标的实现。
它强调按确定的经济指标进行事前、事中控制、事后分析考核,做到经济责任、经济权力、经济效益、经济利益相结合,并把企业资产和生产资料的使用、经营、管理落实到每个职工,充分发挥其作用,这样就能有力保证企业经济效益有新的增长,企业资产能保值和增值。
因此,施工企业制度迫切需要建立责任成本管理。
现代企业的市场竞争实际上是价格的竞争,而价格竞争的背后,实质上是成本的竞争。
尤其是建筑市场,谁的成本低,价格就低,就能占有市场。
现在竞争对手之间技术优势、施工能力相差无几,比拼的就只有价格、即比拼成本。
因此,低成本战略打造价格优势也是构建企业核心竞争力的重要手段。
推行完全责任成本管理是提高效益直接、有效的手段。
效益来自收入和成本的多少,多收入和少支出都是手段,但能否多收是由市场确定的,而少支出则是我们企业能够控制的。
传统的成本管理是静态的管理,工程完成后算帐,即使亏损也无法弥补;责任成本管理是市场经济下的,贯串施工全过程的报考的成本管理,可及时协调成本计划,保证项目责任成本目标的实现;传统的成本管理是单一的算帐,具有单一性;责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理,具有综合性;传统的成本管理是业务部门算帐,算、干分离,职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实,参加工程项目的全体人员参加算帐,参加管理,真正的生产线的管理和控制。
责任成本管理可以促进全体职工和基层领导转变思想观念,克服那种只管干不管算,重完成产量不重视资源投入,重产值不重视效益的现象,扭转要我算变成我要算,增产节约,不断提高经济效益;可以提高全体职工的全面管理意识,从而达到提高工程质量,加快工程进度,确保安全生产队目的,正确出来成本与质量、进度、安全等的关系;可以调动全体职工的积极性,提高工作效率,降低施工成本中的工费成本。
成本管理流程3
2.成本核算（事中）流程第一步：准备确定成本计算对象、成本项目、成本计算期企业的生产类型不同，对成本管理的要求不同，成本计算对象和成本项目也就有所不同，应根据企业生产类型的特点和对成本管理的要求，确定成本计算对象和成本项目，并根据确定的成本计算对象开设产品成本明细账。
第二步：设置账户设置成本费用账户：“生产成本”“制造费用”“管理费用”“财务费用”“销售费用”“废品损失”“停工损失”第三步：进行要素费用的分配对发生的各项要素费用进行汇总——编制各种要素费用分配表——编制记账凭证——并按照凭证的用途计入有关的生产成本明细账。
对能确认某一成本计算对象耗用的直接计入费用，如直接材料、直接工资，应直接记入“生产成本——基本生产成本”账户及其有关的产品成本明细账；对于不能确认某一费用，则应按其发生的地噗或用途进行归集分配，分别记入“制造费用”、“生产成本——辅助生产成本”和“废品损失”等综合费用账户。
第四步：进行综合费用的分配对记入“制造费用”“生产成本——辅助生产成本”和“废品损失”等账户的综合费用，月终采用一定的分配方法进行分配，最终记入“生产成本——基本生产成本”以及有关的产品成本明细账。
第五步：进行完工产品成本与在产品成本分配通过要素费用和综合费用的分配，所发生的各项生产费用的分配，所发生的各项生产费用均已归集在“生产成本——基本生产成本”账户及有关的产品本明细账中。
在没有在产品的情况下，产品成本明细账所归集的生产费用即为完工产品总成本；在有在产品的情况下，就需将产品成本明细账所归集的生产费用按一定的划分方法在完工产品和月末在产品之间进行划分，从而计算出完工产品成本和月末在产品成本。
第六步：计算产品的总成本和单位成本在品种法、分批法下，产品成本明细账中计算出的完工产品成本即为产品的总成本；分步法下，则需根据各生产步骤成本明细账进行顺序逐步结转或平行汇总，才能计算出产品的总成本。
以产品的总成本除以产品的数量，就可以计算出产品的单位成本。
工程项目标价分离管理办法
工程项目标价分离管理办法（暂行）第一章总则第一条标价分离是实现项目“两制”的前提，是实施项目成本管理的基础。
为了落实“两制”建设，明确项目成本责任，提高企业经济效益，特制定本办法。
第二条本办法适用于各直营公司工程项目及各子公司以局名义承接的建筑工程项目。
第二章职责第三条局（一）法务合约部制定项目标价分离管理办法。
（二）人力资源部制定不同类型项目管理人员和辅助人员配备标准，项目岗位绩效薪点工资实行标准和办法，超额完成成本降低率指标的分配奖励办法。
（三）技术质量部审批局ISO9001.2000 标准中规定限额的施工方案，审核并优化施工组织设计（或施工方案）。
（四）工程管理部制定机械设备、周转工具租赁办法，建立局物资材料采购和劳务市场链，协助技术质量部优化施工组织设计（或施工方案）。
（五）财务部制定现场管理费费用标准及管理办法。
（六）工程管理部、资金部、财务部、法务合约部和人力资源部抽查考核施工期间责任成本执行情况和考评项目竣工后责任成本执行结果。
—3 —第四条直营公司（一）项目标价分离率必须达到100%。
（二）在收到中标通知书后二十八天内，按本办法完成标价分离方案和测算成本的编制，并报局法务合约部备案。
（三）与项目经理部签订“项目责任成本合同”或“项目管理目标责任书”（具体格式由各公司自定并报局法务合约部备案）。
（四）制定“项目执行各项管理工作”要求，按工程的形象进度节点或时间节点对项目经理部进行节点考核，并实施对项目经理部的奖罚。
（五）工程竣工后，对项目进行责任成本的最终考核，按“办法”规定的成本范围对项目责任成本进行整体核实后，上报局审批。
第五条项目经理部（一）施工期间的责任成本控制。
（二）配合公司做好施工期间责任成本调整和竣工责任成本结算。
（三）资料的保存和收集，并交公司归档。
第三章标价分离的概念第六条“标价分离”就是中（议）标价（标）或合同价与项目责任成本（价）的分开。
“标”是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程价款。
3.成本预控实施细则-计划部
责任成本预控实施细则为有效规范项目责任成本管理，全面加强项目责任成本预控工作，结合集团公司《项目责任成本预控实施细则》、‘4个阶段22个流程’及公司实际制定本办法。
第一条总则一、工程项目责任成本预控贯彻统一领导与分级实施的原则，方案先行与注重经济的原则，量价分离与价格上移的原则，书面交底与确保时效的原则。
二、工程项目责任成本预控依据国家相关法规与政策、招投标合同文件、企业内部各项规章制度办法及规定。
第二条组织机构设置及其职责一、公司成立以主管领导为组长，分管领导为副组长，成本管理部、经营部、施工技术部、物资部、财务部、设备部、安质部等相关部门负责人为成员的责任成本预控管理领导小组。
标前阶段的成本预控由经营部牵头负责，中标后的成本管理预控工作由成本管理部牵头组织制订新上场项目责任成本预控具体方案，抓好“法人管项目”各项资源配置，监督实施过程。
二、项目部主管领导、分管领导及相关业务部门（工程部、物资部、计划部、安质部、协调部、办公室）参与本项目预控方案的制订并组织实施，项目部要提前做好图纸审查、合同文件审查、工程量审查工作，做好“成本预控实施方案”的准备与具体执行工作。
第三条成本预控主要工作一、项目管理规划：项目中标后，公司由分管施工生产或成本的领导带队，公司施工生产、成本、参加投标的有关施组和报价人员、公司内部有相关施工或管理经验丰富的人员组成策划小组，会同项目部主要管理人员，研究招投标文件，详细踏勘现场，充分进行市场调查，制订项目成本预控具体实施方案，形成项目管理规划书，（规划书内容及要求参见公司企划【2014】128号文《关于印发<项目管理规划书>的通知》），项目规划内容应至少包含如下内容：（一）本工程的安全、质量控制要点，技术难点及技术方案优化；（二）本工程报价侧重点分析及对合同条款要点的理解与解释；（三）变更索赔总体规划及效益增收点；（四）成本控制要点及项目实施的组织形式；（五）生产要素配置方案的策划、指导；（六）前期的工作重点以及生产生活临时设施建设策划；（七）当地劳务、材料、机械的市场行情及招标采购流程；（八）公司相关管理规定的要求和解释；（九）相关业务工作指导和容易忽略问题的强调等。
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明确项目全装修工程管理的标准化工作流程； 控制项目全装修工程管理各阶段的工作内容要点、细节； 保证工程质量的全过程监督、检查和检验
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2.1流程关键路径 2.2流程框架内容介绍 2.3流程执行重点、流程成果清单
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2.3、流程执行重点——样板
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控制要点： 1、基层的防腐要点；2、基层的固定方式。
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2.3、流程执行重点——样板
工序样板——安全文明规范样板
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设计交底
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精装修施工准备
配合装修施工
工程/项目
全装修总包进 场
提供经审批的装 修材料进场计划 组织装修施工 图会审和设计
交底 组织图纸深化 设计并审核
组织土建与精 装修交接
施工交底
全装修工序样 板房及交付样
板层施工
组织现场装修 施工
装饰工程施工
提供材料和饰品的建议
全装修工程管 理策划书
图纸会审及深 化设计
成本管理
支持性文件
工程与材料供应 商管理流程
工程与材料采购 管理流程
全装修工程标准 招标文件
审核装修预算
装修施工图审图 要点
旭辉集团装修节 点标准
装修与土建移交 验收作业指引
标准工期
全装修样板引路 作业指引
全装修工程管理 作业指引
施工项目成本控制
浅谈施工项目成本控制摘要：本文从不同施工阶段简述了施工项目成本控制的内容及措施。
关键词：成本、控制、措施中图分类号：f406.72 文献标识码：a 文章编号：工程项目成本管理是施工企业项目管理的重要内容，成本管理水平的高低，直接决定着企业利润的高低。
加强工程项目成本控制是施工企业提高自身竞争力的必然选择。
一、事先控制1、成本预测成本预测就是在施工以前对成本进行估算。
通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。
2、、施工成本计划施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节。
施工成本计划是编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。
一个施工项目成本计划包括从开工到竣工所必需的施工成本，是施工项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。
二、事中控制事中成本控制是指在施工过程中对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本（目标成本）之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。
1、人工费的控制人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例（一般为5%—10%）综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。
加强定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日；提高生产工人的技术水平和作业队的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动。
加强技术培训和多种施工作业技能的培训，不断提高业务技术水平和熟练操作程度，培养一专多能的技术工人，提高作业工效。
成本核算流程图
成本操作流程、总论成本核算的主要内容：材料成本、人工成本、制造费用；其中材料成本的计算尤为重要，一般分为主要材料和辅助材料。
人工成本和制造费用能确定产品成本归属的直接计入产品，不能明确划分成本归属的，根据实际生产工艺确定分配标准。
1、根据生产方式确定成本核算的方法：分批法根据公司生产产品的性质，我们可以按照“批号”、批“次”的确定成本。
2、成本表格：2.1《BOM 表》，即生产工艺流程标准及材料用量标准。
这是实际生产成本分配标准的重要参考资料之一；2.2仓库材料进、出、存明细表：仓库成品进、销、存明细表，这个是成本报表的重要采用数据《生产成本表》、《销售成本表》的重要依据。
2.3员工工资明细表：2.4制造费用明细表：水电费3、成本报表与成本分析：3.1成本报表主表是《产品生产成本表》和《产品销售成本表》：附表3.2成本分析的一般分析方式主要是盈亏分析和保本点分析。
3.3深入的分析是品质成本分析和重点成本分析。
二、成本核算岗工作流程1、基本生产成本的归集检查制造费用、辅助生产成本是否结转完毕——→ 检查工资分配、原材料领用、产成品发放凭证是否已编制——→ 结账后第三日打印各车间生产成本汇总表及制造费用汇总表——→ 传各车间成本核算员2、产品成本核算由车间成本核算员根据当月车间生产的产品品种数量、各产品耗用的工学习参考时及成本岗提供的生产成本汇总表等，将车间当月生产成本在完工产品、在产品和半成品之间，完工产品、半成品品种之间进行分配，结账后第四日编制产品成本计算表交成本核算岗。
3、产成品入库（1）审核产成品明细账定期审核仓库产成品、自制材料账——→ 核对入库单数量与仓库管理员登记的明细账借方数一致——→ 取下入库单——→ 分车间分品种暂时保存（2）审核成本计算表检查车间成本核算员编制的成本表——→ 核对完工产品、半成品数量和入库单数量一致——→ 根据成本计算表及入库单编制记账凭证（3）编制产成品平均成本表将每月完工产品成本资料输入《产品平均成本表》，以便动态直观反映各产品成本变动情况。
办公室上墙职责牌
目录1.分部经理岗位职责2.分部总工程师岗位职责3.分部副经理岗位职责4.分部书记岗位职责5.办公区管理制度6.综合办公室主任工作职责7.机电部部长岗位职责8.宿舍管理制度9.宿舍卫生制度10.办公区卫生制度11.设备物资管理“六条绿线”12.设备物资管理“六条红线”13.设备物资部部长岗位职责14.设备管理员岗位职责15.材料员岗位职责16.收料员职责17.库管员岗位职责18.安全环保部职责19.安全环保部部长职责20.安全环保部部员职责21.安全管理“六条红线”22.安全管理“六条绿线”23.试验员岗位职责24.材料员岗位职责25.工程测量员岗位职责26.质量检查员岗位职责27.施工技术员岗位职责28.工程部部长岗位职责29.工程技术部职责30.质量管理“六条绿线”31.质量管理“六条红线”32.项目部财务部长兼会计岗位职责33.项目部出纳岗位职责34.财务部职责35.成本管理部职责36.成本管理部部长职责37.成本管理部部员岗位职责38.责任成本管理工作流程图39.责任成本管理“4个阶段，22个环节”流程40.成本分析流程图41.索赔程序流程图42.项目外部分包验工计价流程图43.组织机构图44.施工进度图45.效果图46.施工总平面部署图分部经理岗位职责一、严格履行企业与建设单位、企业内部承包合同，确保合同目标的实现。
二、组建精干高效的项目管理班子，抓好项目部机构设置、人员选调、职责分工，合理配置生产要素和工作与生活设施。
三、负责组织制定各部室、关键岗位职责权限，并进行考核。
牵头并督促项目总工组织编制施工组织设计。
四、负责管理体系建立、运行和持续保持的资源配置。
五、主持管理评审，确定管理体系运行需改进的措施。
六、负责建立适当的沟通渠道，确保内外部相关信息沟通顺畅。
七、负责组织业主投诉、重大事故、事件的处置。
分部总工程师岗位职责一、执行国家与地方有关工程建设的技术标准、规范、规程。
二、组织工程管理部技术人员认证熟悉施工图纸，参加图纸会审，综合提出质疑问题，并形成记录，编制施工组织设计及质量计划。
建设施工责任成本管理体系
二：责任成本管理中心
责任主体的确定与责任划分。
基本原则是谁掌控，谁主导，责任主体是谁，管理人 员对职责范围内的责任成本负责。项目管理不同阶段、不 同业务责任主体不同，随着工作的推进责任主体随之递交 （建设工程项目管理职能分工表、工作职能流程图）。 总体上项目领导负全责，业主主管对事前控制发挥主导作 用，并负责监督落实执行，业务人员对事中控制负责，确 保业务工作按预定的思路、方向、方法执行，实现既定目 标。
13.其他成本控制措施及方式：临时设施和施工措施严格按施工施组实施；调 整和纠偏施组和施工计划，仍需进行优化比选。临时台班和临时用工，仍需 事前下达施工技术交底并复核签字，实际数量签证和计量复核时需核对原台 班和临时用工施工技术交底，发挥事前控制。
安质部长
1.增强安全质量成本控制意识，加强相关知识的学习和积累。预防为主，杜 绝安全、质量事故造成的直接和间接损失。
3.使用价值原理科学合理策划，制定成本低、效率高的安全、质量控 制方案和方法。
总会计师
1.协助经理管控项目的间接成本，协助经理落实执行后勤保障、间接 费用、资金成本的管控工作。 2.拟定项目的内控制度和办法。 3.制定项目会计制度设计，加强财务管理与监督；协助项目经理贯彻 责任成本制度的落实与执行。 4.加强项目财务管理和财务会计工作。 5.加强财务、物资、计划等部门的协调，提高财务会计信息质量（侧 重加强及时性和准确性）。 6.定期组织项目经济运行情况分析。 7.落实兑现责任成本管理制度奖罚办法。
3.组织全体施工技术员人熟悉技术施工组织设计，做好技术分工和协调，严 格执行施工组织设计和施工进度计划。
4.落实执行工程成本优化方案，制定工程量和其他施工措施控制流程和控制 方法，制定复核机制，落实责任主体和责任人。
E_P_C_工程总承包设计阶段成本控制
技术协作信息2023(10)总第1491期在我国经济飞速发展的影响下,固定资产的投资额度也在持续不断地提升。
根据统计数据显示,我国固定资产投入总额大约60%均来源于工程建设投资。
为此,全面提升工程建设的投资效益,是行业持续关注的重难点。
近年来,随着国内外各类工程项目规模的逐步增大,业内生态环境以及形势日益复杂,市政工程也因此出现了巨大的转变。
建造一体化、建造信息化和工业多变复杂化等问题日益明显,导致传统的工程总承包模式已经很难适应现阶段市场发展需求,不少业主和建设单位逐渐从一家单位承接业务,转变为总承包商来进行施工、采购、组织协调等各项活动的集成管控,也就是行业统称的EPC 总承包模式。
该模式在国外已经非常成熟,在我国还处于初步完善阶段,但因其优势特性受到了行业和社会的一致认可。
EPC 工程总承包项目作为市政工程全新的工程项目建设方式,其后期管理、施工实践等都直接受到设计阶段工作质量的影响。
为此,设计阶段是EPC 工程总承包项目的开端,同时也是成本控制的源头,受到了行业的共同关注。
一、E P C 工程总承包项目设计阶段成本控制的必要性设计阶段主要是基于决策阶段所制定的项目规划层面上,对关键环节的经济指标和技术要求进行科学制定,包括了技术设计、初步设计与施工图纸设计。
设计阶段是影响全过程成本管理的重要基础,三个不同的环节所带来的影响也存在明显的差异性,技术设计的影响程度占35%~75%,初步设计的影响程度占75%~90%,施工图纸设计的影响程度占5%~35%。
伴随着时间的推移,设计阶段所带来的影响也会逐渐减少。
为此,在市政工程项目设计阶段中,需要将关注的重点放在前期阶段。
设计阶段投资影响曲线,见图1。
图1设计阶段投资影响曲线根据上述分析成果来看,在市政工程项目的设计阶段,要实现全过程造价管理,就必须落实以下工作内容:一是设计方案呈现出较高的优化和经济特性。
二是结合设计方案来进行相关项目投资方案的财务管理E P C 工程总承包设计阶段成本控制崔慰慰郑永苏毓敏中机国际工程设计研究院有限责任公司摘要:成本控制是市政工程长期以来关注的热点,也是保障成本的关键点。
建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施(流程图)
建筑项目施工成本管理体系及成本控制措施（流程图）« 成本管理体系 ・施工成本控制 ・ 项目成本管理计划 ・ 项目成本管理程序 ・ 项目成本管理职责项目控制原理之一*目标分解察目仙JU 层甘鮮肾热利耐解比救与分忻*棗厳插貫调豪.达的过悝施工成本管理体系主要流程图示意图包括：施工项目资金运动示意图、施工项目与各方经济关系示意图、施工项目成本管理的程序、项目经理部各岗位成本管理职责表、分承包管理体系表格、项目控制过程流程 图、项目控制原理目标分解、工作分解结构、测算计划成本示意图、项目成本管理策划业务流程、企业业 务类流程、索赔管理体系等成本是为实现一定的目的而付出 （或可能付出）的用货币测定的价值牺牲。
生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购半成品和燃料的原价和运摊销费用。
1、 为制造产品而耗用的动力费。
2、 企业生产单位支付给职工的工资、奖金、津贴、补贴和其他工资性支岀以及职工的福利费。
3、 生产用固定资产折旧费、租赁费 （不包括融资租赁费）、修理费和低值易耗品的摊销费用4、 企业生产单位因生产原因发生的废品损失，以及季节性、修理期间的停工损失。
5、 企业生产单位为管理和组织生产而支付的办公费、取暖费、水电费、差旅费，以及运输费、保险费、设 计制图费、试验检验费和劳动保护费等。
项目层次成本管理主要职责：1、 执行项目成本管理计划，实现项目成本管理目标；2、 优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施, 段降低成本的措施。
人员架构讹电扭厮件囁塑旳.it 讲金帖施'I ：功剧啣剛肋I 侦牌的爭覷崗妆贯彻途铁—————I ——；：—I建立三级顼畠曹系甩同H卅十® -罠均H fr 单储於员、、勞加的 I 生产卸电昭理各康】甲心毎乩占开亍少一抉点甲忡的也产14齐单逆工严负浙人】'柑时问逼聲血询.除腫觉射I 间蚱曙禦DEItt 时取得廉蔬 …_.............................. 」备单甕ffl 亘通ft ='.■酉休 H 』.辻ft 匸；*肯;叫I出更空鯉 ______________________________________J落实通过技术手所朴郴关单位，毡祗业主*（2H-.3、根据工程进度计划，确定项目计划成本，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制, 并按月制订成本计划，确定成本控制目标，分解项目计划成本，量化并落实到班组或责任人，明确各岗位成本责任并有效组织实施；4、编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产，及时上报各类报表；5、编制项目经理部有关费用开支的内控制度，并上报公司（分公司）；6、组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作；PDF格式，77页，编制于2011年PDF格式的稿件需要使用Acrobat Reader阅读工具才能打开，点击这里下载免费的Acrobat Reader阅读工具。
关于全面推行四个阶段二十二个环节流程的通知-财(2012)171号
中国铁建股份有限公司文件 中国铁建财〔2012〕171号关于全面推行“４个阶段、２２个环节” 工程项目责任成本管理流程的通知 各集团公司、公司:根据近年来责任成本管理工作开展情况，股份公司对各单位责任成本管理流程进行了总结归纳，形成了“4个阶段、22个环节”的工程项目责任成本管理流程。
为实现标准化、可复制的责任成本管理模式，现决定在工程项目全面推行“4个阶段、22个环节”的责任成本管理流程，望认真组织学习与推行。
具体要求通知如下：一、各单位要认真组织学习本流程，掌握管理流程的实质与精髓，把本单位工程项目的责任成本管理引向深入。
二、各单位可结合自身管理特点，进一步细化本流程，确保－1－细化后的流程在本单位实用、好用。
三、各单位要通过工程项目责任成本管理流程化控制，进一步规范项目成本管理，努力提高精益化管理水平，促进项目收益水平的有效提高。
四、各单位2013年新上工程项目均要参照本流程对项目实行责任成本管理。
附件：“4个阶段、22个环节”工程项目责任成本管理流程中国铁建股份有限公司2012年11月29日－2－附件：“４个阶段、２２个环节” 工程项目责任成本管理流程 工程项目责任成本管理是以工程项目为依托，以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段的横向到边、纵向到底的全员、全过程项目成本控制方法。
工程项目从信息跟踪到最终竣工验交，根据项目进展历程和不同时期成本控制的重点，将其分为4个阶段，分别是标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段。
每个阶段有不同的管理重点环节，共计22个环节。
第一阶段：标前阶段包括：项目选择、标前测算和报价策略等3个环节。
1．项目选择对工程项目坚持“五不揽”原则，即：不揽不符合企业发展战略规划的项目、不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目、不揽垫资或资金不到位的项目、不揽预期亏损的项目、不揽风险不受控的项目。
2．标前测算以企业成本内部定额为依据，合理预测项目施工期间工、料、机单价及变化趋势和各项风险，对工程成本进行预测，为招投标工作提供决策依据。
竣工阶段的成本控制
竣工阶段的成本控制一、竣工阶段成本控制要点（一）竣工验收1、工程资料验收工程竣工验收资料是使用、维修、扩建和改建的指导文件和重要依据。
由工程部组织竣工验收工作，预测面积，提供销售所需要的数据和图纸。
由审计处对工程资料进行详细检查，再将合格工程资料提交给合约部。
由合约部根据最后的合同变更情况、工程量变化情况，做出最后审查资料提交给财务部，财务部审核完结算表后进行工程价款结算。
包括工程技术资料验收，工程综合资料验收，工程财务资料验收。
2、工程内容验收在总工程师的指导下，工程部对现场进行中间验收、专项验收、竣工验收。
验收依据为施工单位和建设单位签订的协议、合同，设计文件，图纸，以及施工和验收规范。
审计处并对比施工方提交的工程资料，进行验收。
包括：建筑工程验收内容和安装工程验收内容。
（二）竣工决算竣工决算的内容竣工决算报表包括：竣工工程概况表、竣工财务决算表、建设项目交付使用财产总表和建设项目交付使用财产明细表等；由财务部详细审查。
竣工工程造价比较分析合约部的预结算工程师在竣工结算报告中必须对控制工程造价所采取的措施、效果以及其动态的变化进行认真的比较分析，总结经验教训。
批准的概算是考核建设工程造价的依据，在分析时，可将决算报表中所提供的实际数据和相关资料与批准的概算、预算指标进行对比，以确定竣工项目总造价是节约还是超支，在对比的基础上，总结先进经验，找出落后原因，提出改进措施。
（三）保修费用的处理为了保证施工单位认真履行保修责任，实行工程预扣保修抵押金（占工程造价1%~5%）的办法。
由合约部签定相关合同。
二、竣工阶段成本控制流程图三、竣工阶段成本控制相关部门职责（一）副总裁职责：负责整个项目的全程控制（人员、成本等控制）。
（二）项目部职责：协助副总裁对整个项目竣工阶段的成本实施控制，负责信息的上传下达。
（三）工程部职责：负责工程内容验收及现场竣工验收。
（四）合约部职责：负责合同的执行的监督、控制，索赔的控制，合同的管理、核对和登记。