FT-CB-LC006成本动态管理控制流程
成本动态管理控制流程
成本动态管理控制流程1. 简介成本动态管理是企业管理中的一项重要内容，通过对成本进行实时监控和分析，帮助企业管理者了解企业的实际成本情况，并制定相应的管理决策。
成本动态管理控制流程是指在实施成本动态管理过程中所需要进行的各项具体步骤和操作。
2. 成本动态管理控制流程步骤2.1 设定目标成本动态管理控制流程的第一步是设定目标，即明确管理者希望通过成本动态管理达到的目标。
目标可以是降低成本、提高效益、优化资源配置等，需要根据企业的实际情况来确定。
2.2 收集数据在进行成本动态管理之前，需要收集相关的数据，包括生产成本、销售成本、人力资源成本等。
数据的收集可以通过企业内部的相关部门协调完成，也可以通过外部的专业机构进行收集。
2.3 分析数据收集到数据之后，需要对数据进行分析，了解成本的组成和分布情况。
分析数据可以使用统计分析工具和成本分析方法，比如成本构成分析、成本差异分析等。
2.4 制定计划根据对数据的分析，可以制定相应的成本管理计划。
计划可以包括调整成本结构、降低成本的具体措施和时间表等。
2.5 实施措施在制定计划之后，需要将计划付诸实施。
实施措施可以包括优化生产流程、降低原材料成本、提高人力资源利用率等。
2.6 监控执行过程在实施措施的过程中，需要对执行情况进行监控。
监控可以通过制定指标、建立绩效考核体系等方式进行。
2.7 分析结果根据对执行情况的监控，可以对成本管理结果进行分析。
分析结果可以比较实际成本与预算成本的差异，评估成本管理的效果。
2.8 调整措施根据对分析结果的评估，可以对措施进行调整。
调整可以包括优化原有措施、制定新的措施等。
2.9 反馈信息成本动态管理控制流程的最后一步是对管理结果进行反馈。
可以通过报告、会议等渠道，向相关人员反馈成本管理的结果和改进措施。
3. 总结成本动态管理控制流程是一个循环的过程，需要不断进行数据收集、分析、制定计划、实施措施、监控、分析结果、调整措施等环节。
集团股份有限公司成本动态管理控制流程
1目标
准确反映房地产开发项目各阶段成本当前状况，规范成本控制流程，提高成本控制效率。
2适用范围
房地产开发项目的拓展阶段、设计阶段、施工阶段的成本动态控制。
3术语和定义
动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
4部门职责
4.1 区域审算合约部：负责在房地产项目开发的各个阶段提出成本建议；负责制订目标成本及责任成本
体系；负责组织、汇总各部门分项成本统计；负责汇编《项目建安成本动态控制表》，对超出目标的部门进行预警；负责编制成本动态管理控制报告。
4.2 集团成本管理中心：负责指导区域的成本动态管理，审核《项目建安成本动态控制表》。
4.3 其他相关部门：负责各分项成本统计工作；负责配合进行成本动态控制执行；参加成本控制相关文
件的评审；根据审批意见进行目标调整。
5工作程序
6权限及标准
7主要文档
8主要附件
8.1《建安成本动态控制表》
8.2《目标成本调整审批表》
1单项超目标范围是指占比超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万。
2总体超目标范围是指占比超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。
动态成本管理制度
动态成本管理制度一、前言随着市场经济的不断发展，企业经营环境日益复杂，市场竞争日益激烈，企业要在激烈的市场竞争中生存并取得持续发展，必须不断降低成本，提高效益。
而动态成本管理制度的建立，对于企业来说就显得尤为重要。
下面我们就来谈一下动态成本管理制度的相关内容。
二、动态成本管理制度的概念动态成本管理制度是企业为了适应市场经济发展需要，合理利用资源，降低成本，提高企业经济效益，对企业成本进行全面、系统、科学的管理和控制的一种管理制度。
它是以企业所需的成本为基础，通过动态的方式对成本进行控制和管理，使成本一直保持在一个最佳状态。
动态成本管理制度强调对成本的灵活管理和控制，使企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、动态成本管理制度的特点1. 灵活性：动态成本管理制度注重对成本的灵活管理和控制，基于市场的需求变化，及时调整和改进成本管理和控制的方法和手段，以满足企业实际的经营需求。
2. 实效性：动态成本管理制度是为了使企业在市场竞争中取得更好的经济效益，因此它是以提高企业效益为宗旨的，具有很强的实效性。
3. 科学性：动态成本管理制度是建立在科学的管理理念和方法基础上的，通过科学的手段对成本进行管理和控制，使之发挥最大的效益。
4. 适应性：动态成本管理制度是为了适应市场经济发展需要而建立的，它具有较强的适应性，能够随时应对市场的需求变化，保持企业的竞争力。
5. 集中性：动态成本管理制度强调对成本的集中管理和控制，使企业成本保持在一个最佳状态，达到最佳效益。
6. 参与性：动态成本管理制度注重企业内部的员工参与和配合，通过员工的智慧和努力，共同推动企业的发展，实现共赢。
四、动态成本管理制度的基本原则1. 整体控制：动态成本管理制度要求对企业的成本进行整体控制，通过整体的管理和控制，使企业的成本保持在一个最佳状态，提高企业的经济效益。
2. 需求导向：动态成本管理制度强调以市场的需求为导向，根据市场的需求变化，及时调整和改进成本管理和控制的方法和手段，以满足企业实际的经营需求。
ft-cb-lc6成本动态管理控制流程
1目标
准确反映房地产开发项目各阶段成本当前状况，规范成本控制流程，提高成本控制效率。
2适用范围
房地产开发项目的拓展阶段、设计阶段、施工阶段的成本动态控制。
3术语和定义
动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
4部门职责
4.1 区域审算合约部：负责在房地产项目开发的各个阶段提出成本建议；负责
制订目标成本及责任成本体系；负责组织、汇总各部门分项成本统计；负责汇编《项目建安成本动态控制表》，对超出目标的部门进行预警；负责编制成本动态管理控制报告。
4.2 集团成本管理中心：负责指导区域的成本动态管理，审核《项目建安成本
动态控制表》。
4.3 其他相关部门：负责各分项成本统计工作；负责配合进行成本动态控制执
行；参加成本控制相关文件的评审；根据审批意见进行目标调整。
5工作程序
6权限及标准
7主要文档
8主要附件
8.1《建安成本动态控制表》
8.2《目标成本调整审批表》
1单项超目标范围是指占比超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万。
2总体超目标范围是指占比超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。
建设工程项目成本动态控制流程
1. 目标：依据准确、充分，调整及时，能准确反映项目目标成本当前状况，为客观公正考核提供信息。
2. 适用范围：本流程适用于集团房地产项目的成本动态控制。
3. 术语和定义：3.1 动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
4. 部门职责和涉及岗位：4.1流程所有者：成本控制部4.2涉及部门及岗位：成本控制部、营销策划部/项目公司营销部、招标采购部、项目部/项目公司工程部、规划设计部、集团财务中心、决策层、其它各相关部门4.3相关部门：4.3.1成本控制部：负责编制成本动态控制计划，汇总各部门分项成本统计；编制项目发展成本动态控制表和建安成本动态控制表，并对超出成本目标的部门进行预警；负责组织成本协调会，提出成本改进措施；负责根据实际情况组织调整目标成本；4.3.2营销策划部/项目公司营销部：负责营销费用统计；4.3.3招标采购部：负责材料设备费用统计；4.3.4项目部/项目公司工程部：负责工程签证费用统计；4.3.5规划设计部：负责工程设计变更费用统计；4.3.6集团财务中心：负责管理和财务费用统计；4.3.7决策层：负责成本改进措施和目标成本调整的审核、审批；4.3.8其它相关部门：负责本部门相关费用的统计（参考预算编制及审核流程中各部分所负责成本部分）；5. 工作程序：6. 关键控制点及主要文档7. 主要附件7.1项目发展成本动态控制表7.2建安成本动态控制表7.3项目成本变动汇总表7.4目标成本调整审批表项目发展成本动态控制表项目名称：项目进度：控制时间：年月——年月建安成本动态控制表项目名称：项目进度：控制时间：年月日——年月日项目成本变动汇总表项目名称：编制时间：编制人：审核人：目标成本调整审批表项目：工程：编号：。
成本动态管理控制流程
2 目标3 准确反映房地产开发项目各阶段成本当前状况，规范成本控制流程，提高成本控制效率。
4 适用范围房地产开发项目的拓展阶段、设计阶段、施工阶段的成本动态控制。
5 术语和定义6 动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
7 部门职责4.1 区域审算合约部：负责在房地产项目开发的各个阶段提出成本建议；负责制订目标成本及责任成本体系；负责组织、汇总各部门分项成本统计；负责汇编《项目建安成本动态控制表》，对超出目标的部门进行预警；负责编制成本动态管理控制报告。
4.2 集团成本管理中心：负责指导区域的成本动态管理，审核《项目建安成本动态控制表》。
8 其他相关部门：负责各分项成本统计工作；负责配合进行成本动态控制执行；参加成本控制相关文件的评审；根据审批意见进行目标调整。
12主要附件8.1《建安成本动态控制表》8.2《目标成本调整审批表》1单项超目标范围是指占比超岀目标成本5%或单项总额超岀目标成本5万。
2总体超目标范围是指占比超岀目标成本5%或总体总额超岀目标成本50万。
以上为精心整理的精品资料，可供您在工作中参考使用，以便于节省您的工作时间。
以上资料仅供个人使用，不得用于商用。
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动态成本控制管理流程.doc
动态成本控制管理流程1机密动态成本控制管理流程XX房地产开发有限公司2009年4月16日动态成本控制管理流程1.流程概述1.1.流程目的及适用范围1.2.流程关系1.3.定义1.4.参与部门及职责1.5.输入及输出2.流程图3.流程操作指引3.1.合约采购主管部门应在实际合同签订情况、未完工程的设计变更及现场签证情况、单项工程结算情况的基础上，在每月5号前编制出建设成本动态情况表，按统一格式及按成本责任的不同反映各项建筑成本累计发生情况，列示其与目标成本的差额，通报产品研发主管部门（成本）；3.2.合约采购主管部门提交《建设成本动态情况表》，格式见《成本管理信息月报》中建设成本部分；3.3.财务部门应在费用实际发生情况的基础上，对非建设成本按公司统一格式进行动态反映，列示其与目标成本的差额，通报产品研发主管部门（成本）；3.4.财务部门提交《非建设成本动态情况表》，格式见《成本管理信息月报》中非建设成本部分；3.5.产品研发主管部门（成本）综合合约采购主管部门及财务部门提交的资料，分析当月项目全成本信息，于次月15日前提交公司副总以上领导查阅；3.6.项目总体动态成本突破超过0.5%或单项控制成本突破100万，产品研发主管部门（成本）组织由总经理主持、分管副总及工程管理部门、产品研发主管部门、营销主管部门、财务部门参加的重大事项评审小组成本专题会议，讨论通过设计变更等方式降低成本或提高售价弥补成本超支的措施；3.7.项目总体动态成本突破小于0.5%且单项控制成本突破小于100万，产品研发主管部门（成本）组织相关责任部门召开成本例会，对于成本变更做出成本隐患预测。
3.8.降低成本或提高售价的方案一经讨论通过，各业务部门要积极组织落实，产品研发主管部门负有监督责任，并在公司管理及业务例会上对方案落实情况进行通报；3.9.产品研发主管部门每月在编制动态成本情况表的同时，应在实际已付款基础上，综合在建及其他未开工工程情况、政府政策变化、市场行情变化等其他因素，按月预见性地做出项目成本分析，对项目目标成本的最终可能情况做出预测，提出成本注意事项及控制成本建议。
成本动态管理控制流程
1目标
准确反映房地产开发项目各阶段成本当前状况，规范成本控制流程，提高成本控制效率。
2适用范围
房地产开发项目的拓展阶段、设计阶段、施工阶段的成本动态控制。
3术语和定义
动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
4部门职责
4.1 区域审算合约部：负责在房地产项目开发的各个阶段提出成本建议；负责制订目标成本及责任成本
体系；负责组织、汇总各部门分项成本统计；负责汇编《项目建安成本动态控制表》，对超出目标的部门进行预警；负责编制成本动态管理控制报告。
4.2 集团成本管理中心：负责指导区域的成本动态管理，审核《项目建安成本动态控制表》。
4.3 其他相关部门：负责各分项成本统计工作；负责配合进行成本动态控制执行；参加成本控制相关文
件的评审；根据审批意见进行目标调整。
5工作程序
6权限及标准
7主要文档
8主要附件
1单项超目标范围是指占比超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万。
2总体超目标范围是指占比超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。
8.1《建安成本动态控制表》8.2《目标成本调整审批表》。
成本动态管理控制流程
1目标
准确反映房地产开发项目各阶段成本当前状况，规范成本控制流程，提高成本控制效率。
2适用范围
房地产开发项目的拓展阶段、设计阶段、施工阶段的成本动态控制。
3术语和定义
动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
4部门职责
4.1 区域审算合约部：负责在房地产项目开发的各个阶段提出成本建议；负责制订目标成本及责任成本
体系；负责组织、汇总各部门分项成本统计；负责汇编《项目建安成本动态控制表》，对超出目标的部门进行预警；负责编制成本动态管理控制报告。
4.2 集团成本管理中心：负责指导区域的成本动态管理，审核《项目建安成本动态控制表》。
4.3 其他相关部门：负责各分项成本统计工作；负责配合进行成本动态控制执行；参加成本控制相关文
件的评审；根据审批意见进行目标调整。
5工作程序
6权限及标准
7主要文档
8主要附件
8.1《建安成本动态控制表》
8.2《目标成本调整审批表》
1单项超目标范围是指占比超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万。
2总体超目标范围是指占比超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。
成本动态控制流程
成本部经理
项目部经理
建安成本动态控制表
项目发展成本动态控制表
5、资料存档
5.1《发展成本动态控制表》、《建安成本动态控制表》由项目资料信息员负责保管，工程竣工验收后移交档案室存档。
成本专业工程师
5主要涉及文档/信息流程
文档名称
编制部门/
人员
主要内容
联
数
提交部门/
人员
提交时限/
频率
建安成本动态控制表
东莞市鼎峰房地产开发有限公司
编号：
版号：A/0
成本动态控制流程
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
成本动态控制流程
1.范围
本流程适用于公司开发项目的成本动态控制。
2.控制目标
2.1控制目标
依据准确、充分，调整及时，能准确反映项目目标成本当前状况，为客观公正考核提供信息。
A（数量）
Q（质量）
C（成本）
T（时效）
R（风险）
调整频度
目标成本调整需求的依据的准确和充分性
目标成本变动比率
审核及审批及时性
3.主要涉及岗位
3.1流程所有者：成本部经理
3.2相关岗位：
3.2.1设计部：设计部经理、建筑工程师、结构工程师、园林工程师
3.2.2项目部：土建工程师、水电工程师、园林工程师
4.2成本负责人每年1月10日和7月10日前，根据开发部、市场营销部、设计部、项目部、财务部分别提供的各自负责的成本统计情况，汇编成《项目发展成本动态控制表》，对超成本目标的子目，进行预警，报部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
动态成本管理操作指引
动态成本管理实施细则1.总则1.1目的1.1.1以决策目标成本为控制线，及时、准确的反馈项目动态成本。
1.1.2记录及监控招标、合同签订、变更签证、结算等成本发生情况，预估待发生成本，及时发现项目实际成本与目标成本的偏离，通过超支预警等措施使项目实际成本控制在目标成本的合理范围内。
1.2适用范围1.2.1适用于公司开发项目的工程类动态成本（以下简称动态成本）监控与管理。
1.3术语和定义：1.3.1超支预警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项，或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由预警人发起的预警流程。
1.3.2动态成本报表：体现项目实施过程中截止报告期累计已发生及预期发生的成本的报表，由《动态成本表》、《动态成本回顾表》组成。
1.3.3项目成本月报：反映项目实施过程中成本动态执行情况、变更签证异常统计、成本管控过程中的重大、突发、争议事项的解决情况等的月度报告。
2.职责分工：2.1.1成本管理部：负责根据项目目标成本及实际运行情况编制动态成本相关报表，提报《项目成本月报》，发起动态成本月度回顾流程；负责总结分析报告期成本，监督成本改进措施的执行情况，负责月度项目成本分析预测，并提出成本注意事项及控制成本建议。
2.1.2项目总经理：审核分析项目动态成本、《项目成本月报》，根据流程权限审批动态成本月度回顾流程；制定成本改进措施并根据审批结果组织实施。
3.工作内容和程序3.1施工图阶段动态成本管理3.1.1城市公司成本管理部按照《主体工程成本分析工作指引》的要求开展工作。
3.1.2城市公司成本管理部接到设计管理部正式发出的主体施工图后45天（其他施工图30天）内，依据施工图计算清单工程量和综合单价。
3.1.3城市公司成本管理部对施工图造价指标和决策目标成本进行分析，针对主体施工图按指引要求编制《项目主体工程成本分析报告》，经城市公司领导审批后上报集团过程成本管理职能。
动态成本控制流程
1.目标：
通过规范动态成本管理，准确地反映成本当前变动状况。
2.适用范围：
适用于北京公司项目开发阶段成本动态控制管理。
3.术语和定义：
3.1成本拆分：是将每个合同的所发生的费用根据成本核算的方法，分摊到最末级的项目的明细成本科目
中，从而获得已发生的合同性成本，包括合同拆分、非合同拆分、变更拆分、材料动态成本拆分、合同预测拆分、实际成本拆分、实付成本拆分等；
3.2关键成本指标：目标成本、动态成本、实际成本、实付成本等；
3.3动态成本＝待发生成本＋已发生成本；
3.4已发生成本＝合同性成本＋材料成本＋非合同性成本；
3.5合同性成本＝未结算合同性成本＋已结算合同性成本。
4.部门职责：
4.1相关成本业务部门：负责录入各自发生的成本信息；负责提出目标成本调整要求；
4.2造价合约部：负责对工程类成本和非工程类进行拆分；负责执行监控工程目标成本，分析工程成本控
制中的问题，并组织纠偏；
4.3财务管理中心：负责对区域公司超目标成本进行审核；
4.4区域公司领导：负责审批成本目标的调整；监督目标成本的落实，决定成本控制的奖惩。
5.工作程序：
6.权限与标准
7.主要文档
8.主要表单：
8.1成本动态表控制
8.2成本信息月报
8.3目标成本调整审批表。
动态成本管理流程
项目动态成本管理流程（讨论稿）北京海赋兴业房地产开发有限公司1. 目的规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。
2、适用范围适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。
3、术语和定义3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类成本和营销类成本等。
4、职责4.1.成本采购部4.1.1.负责项目目标成本管理；4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信息报告；4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请；4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控；4.1.5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理；4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。
4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制；4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制；4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制；4.2.工程部4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
4.3.设计部4.3.1.负责项目设计类目标成本控制；4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标；4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制；4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。
4.4.项目拓展部4.4.1.负责控制项目前期费用；4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。
4.5.营销部4.5.1.负责项目营销类成本的控制；4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制；4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。
4.6.分管副总/总经理4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。
动态成本控制管理流程
动态成本控制管理流程一、确定成本控制目标企业必须明确成本控制的目标，比如降低成本、提高利润、提高竞争力等。
在确定目标的同时，还要考虑外部环境的变化和内部能力的限制，确保目标的可行性和有效性。
二、制定成本控制策略制定成本控制策略是根据成本控制目标和企业内外环境进行全面分析后的结果，包括成本控制的方向、重点和策略。
比如，可以采取降低生产成本、优化资源配置、提高生产效率等措施来实现成本控制目标。
三、收集和分析成本数据四、制定成本控制计划和预算根据成本数据的分析结果，制定成本控制计划和预算。
成本控制计划是根据成本控制策略制定的具体实施方案，包括各项成本的控制目标、控制措施和具体实施时间表。
成本预算是根据成本控制目标和计划进行具体金额的预测和分配，为成本控制提供具体的指导和限制。
五、执行成本控制计划执行成本控制计划是根据制定的控制目标和计划进行实施，包括控制成本的具体措施，比如降低人工成本、节约能源、降低库存成本等。
同时，还需要建立有效的成本控制制度和激励机制，确保各项措施的有效执行和结果的达成。
六、监控和评估成本控制效果监控和评估成本控制效果是动态成本控制管理流程的重要环节。
通过定期对成本控制效果进行监控和评估，及时发现和解决问题，对成本控制策略和计划进行调整和优化，保证成本控制目标的实现。
成本控制管理是一个动态的过程，需要不断进行改进和优化。
在持续改进成本控制管理流程中，可以结合相关的创新技术和管理工具，比如信息技术、精益生产和六西格玛等，不断提高成本控制的效率和效果。
总结来说，动态成本控制管理流程是一个全面、系统和连续的过程，需要根据外部环境和内部要求对成本控制目标、策略、计划和执行进行不断调整和优化。
通过有效的成本控制管理，企业可以降低成本、提高利润、提高竞争力，从而取得持续发展和竞争优势。
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5.1施工图设计任务书
5．4建安成本预算书
5．9责任成本管理体系
6工程采购与施工阶段成本动态控制
6.1项目部编制材料设备采购计划;
6.2区域审算合约部进行材料设备采购;
6.3项目部负责工程签证管理,并将《工程签证单》提交审算合约部审核；
6.4设计管理部负责设计变更管理,并将《设计变更单》提交审算合约部审核；
2.3设计承包商按照《概念设计任务书》进行概念设计;
2.4审算合约部提出方案设计成本建议，设计管理部参照建议编制《方案设计任务书》;
2.5审算合约部参与《方案设计任务书》审核,关注项目总体成本目标及方案设计成本建议的体现。
2.2设计管理部
2.3设计管理部
2.２概念设计任务书
２.3方案设计任务书
3初步设计阶段成本动态控制
3.２设计管理部
3.３审算合约部
3．４审算合约部
3.2初步设计任务书
3.3建安成本概算
3.4成本目标分解
４施工样板房设计阶段成本动态控制
4.1设计管理部进行施工样板房设计,向审算合约部及施工单位提供施工样板房图纸；
4.2施工单位根据施工样板房图纸进行施工，建造施工样板房；
4.3审算合约部根据施工样板房图纸核算工程清单及工程量,测算各个单项成本，进而推算各项目标成本范围。
6.5审算合约部将上述信息填入《建安成本动态控制表》中，每月汇总报集团成本管理中心;
6.6审算合约部判断发生成本与目标成本范围之间是否存在差异；
6.7当发生成本与目标成本之范围间的差异在目标范围内，由审算合约部向责任部门发出成本预警,区域领导层审批；
6.8当发生成本与目标成本之间的差异超出目标范围，由审算合约部向集团报批:
复地(集团)股份有限公司流程手册文件
编号：FT-ＣB－LC006
版本:1.0
成Hale Waihona Puke 动态管理控制流程编制日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1ﻬ目标
准确反映房地产开发项目各阶段成本当前状况，规范成本控制流程,提高成本控制效率。
2适用范围
房地产开发项目的拓展阶段、设计阶段、施工阶段的成本动态控制。
Ａ(数量)
Q(质量)
C（成本）
T(时效）
R（风险)
市场调查的充分性
市场定位及方案设计等的合理性
资料的准确性
各阶段费用估算的准确性
各部门工作开展的及时性
3术语和定义
动态成本:指当前工程项目中即时的成本。
4部门职责
4.1区域审算合约部:负责在房地产项目开发的各个阶段提出成本建议;负责制订目标成本及责任成本体系;负责组织、汇总各部门分项成本统计;负责汇编《项目建安成本动态控制表》，对超出目标的部门进行预警;负责编制成本动态管理控制报告。
审算合约部
各项目标成本范围
5施工图设计阶段成本动态控制及预算
5.1审算合约部提出施工图设计阶段成本建议，设计管理部参照建议编制《施工图设计任务书》；
5.2设计承包商根据《施工图设计任务书》进行设计并提交施工图；
5.3施工单位根据施工图拟定建安成本预算，并提交给审算合约部；
5.4审算合约部根据施工图核算工程清单及工程量,结合施工单位提交的预算制定项目建安成本预算书;
3.1在初步设计开始前,审算合约部制定各项初步的成本目标,并报区域领导层审批;
3.2审算合约部提出初步设计的成本建议，设计管理部参照建议编制《初步设计任务书》;
3.3设计承包商根据《初步设计任务书》进行初步设计；
3.4审算合约部根据初步设计方案进行建安成本概算;
3.5审算合约部进一步分解细化各项成本目标，报区域领导层审核,并报集团成本管理中心备案；
1.2审算合约部参与项目总体成本目标的测算;
1.3审算合约部将可行性研究报告中关于总体成本目标的内容报集团成本管理中心备案。
投资发展部
可行性研究报告
项目总体成本目标
2概念设计及方案设计阶段成本动态控制
2.1根据项目总体成本目标测算结果,审算合约部提出概念设计成本建议;
2.2区域设计管理部参照审算合约部建议，编制《概念设计任务书》；
7.5审算合约部进行工程结算,进入工程结算流程;
7.6工程结算书需在集团成本管理中心备案。
审算合约部
成本动态管控报告
工程结算书
6权限及标准
步骤
权限及标准
５
审算合约部根据施工图核算工程清单及工程量,结合施工单位提交的预算制定项目建安成本预算书;区域领导层审核建安成本预算书;集团成本管理中心复核预算书；集团主管副总裁审核、总裁审批预算书,最终确定目标成本。
4.2集团成本管理中心：负责指导区域的成本动态管理，审核《项目建安成本动态控制表》。
4.3其他相关部门：负责各分项成本统计工作；负责配合进行成本动态控制执行；参加成本控制相关文件的评审；根据审批意见进行目标调整。
5工作程序
活动
步骤及说明
负责部门／负责人
输出
1土地拓展可行性研究阶段成本动态管理控制
1.1区域投资发展部负责编制可行性研究报告,其中涉及项目总体成本目标信息；
5.5区域领导层审核建安成本预算书;
5.6集团成本管理中心复核预算书;
5.7集团主管副总裁审核、总裁审批预算书；
5.8区域审算合约部根据审核及审批意见对成本预算分解目标进行调整修正;
5.9审算合约部制定责任成本管理体系(具体参见《责任成本管理体系作业指引》），并报区域领导层审批。
5.１设计管理部
5．4审算合约部
6.８
当发生成本与目标成本之间的差异超出目标范围,由审算合约部向集团报批：
当单项超出目标成本时，由集团成本管理中心审核，集团主管副总裁审批;
当总体超出目标成本时,由集团成本管理中心审核，集团主管副总裁复核，由总裁审批。
当单项超出目标成本范围时，由集团成本管理中心审批；
当总体超出目标成本范围时,由集团主管副总裁审批；
审批时,需要提出成本调整建议，成本调整包括调整预算或降低工程标准两类措施。
6.9项目部具体进行成本调整，审算合约部对成本调整过程进行监督，发现异常及时提出建议。
６.1项目部
6.２审算合约部
6.3项目部
6.4设计管理部
６.５审算合约部
6.1材料设备采购计划
6.2材料设备采购单
6.3工程签证单
6.４设计变更单
6.5建安成本动态控制表
７结算阶段成本动态控制
7.1审算合约部组织各部门进行成本统计;
7.2各部门提交成本统计清单;
7.3审算合约部综合成本动态管理的总体情况，编制成本动态管控报告;
7.4因涉及到销售定价问题，相关成本变动信息，须在区域营销管理部进行备案；