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(word完整版)万达的企业战略

万达的企业战略——商业、养老地产、电商一、万达的成功，源自战略选择的成功,怎么强调它的重要性都不过分企业战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

公司选择某种战略，意味着其在不同的竞争方式中作出了什么样的选择，从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。

当一家公司实施的战略,竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。

只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后,一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。

而且没有任何竞争优势是永恒的.竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。

“有人问我，你为什么总是对国家大的趋势节点把握这么准，老是踩着这个点。

这不是蒙的，这来自于企业对形势的判断和转型的动力.”王健林在开场时说的话印证了上面的观点。

王健林讲述了万达的四次转型发展历程：从一个区域的品牌变成全国性的品牌，从几十亿的公司变成百亿级的公司,这是第一次转型；从住宅房地产向商业地产转型，是第二次转型，这次转型使得企业文化有了根本性的变化，企业口号由“老实做人,经营做事”变成了“贡献财富，贡献社会”；向文化旅游转型是第三次转型;第四次转型是从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型，向跨国企业转型。

其中前两次转型已完成，第三次正在进行当中，第四次转型才刚刚开始。

万达的第一次转型,也就是其第一个战略是从一个区域公司(大连公司），变成一个全国性的公司.92年万达的收入接近20亿，占大连房地产市场份额四分之一左右。

万达认为一个城市最多就几十亿的市场份额,再发展就是100亿，200亿，你占一半企业也是很小的。

出于这个战略分析,万达决定93年跨区域发展,成为中国第一家跨区域发展的房地产企业.当时跨区域发展的企业,异地工商局不给注册，万达没有退缩,而是想了一个变通方法，其在当地找了一个华侨房地产公司，每年给华侨房地产公司100多万，条件是成为它的分公司（就是挂靠经营,分公司还是有万达管理和控制，当然一切经营风险由万达承担)。

万达集团工作总结

万达集团工作总结万达集团工作总结一、工作目标和任务：在过去的一年里，万达集团的目标是在全国范围内推广和拓展高端商业地产项目，并进一步加强集团自身的市场地位，提高公司竞争力，为未来的可持续发展打下坚实的基础。

此任务的重点包括以下几个方面：1.加强和扩大集团的商业地产项目，包括购物中心、大型综合体和甲级写字楼。

2.优化管理和组织结构，提高管理效率和效力。

3.加强品牌宣传和推广，树立集团形象，提高知名度和美誉度。

二、工作进展和完成情况：在过去一年里，万达集团取得了以下成绩：1.项目扩展方面，万达地产的新增购物中心、大型综合体和甲级写字楼达到51个，总建筑面积超过2000万平方米。

2.管理和组织结构方面，我们在执行过程中提高了管理效率，加强了内部协作，完成任务的质量和效率都得到大幅提升。

3.品牌推广方面，我们做了大量的市场和品牌推广，包括媒体和活动宣传、市场调研等。

万达集团日益成为全国范围内知名的商业地产开发公司之一。

三、工作难点及问题：1.市场竞争压力持续加大，我们需要更好地评估竞争环境和其他公司提供的商业模式。

2.资金缺口依旧存在，需要更好地与金融机构合作，并寻求其他的投资机会。

3.人才竞争态势加剧，我们需要进一步完善员工培训和职业发展机制，并提供更有竞争力的薪酬待遇。

四、工作质量和压力：在集团工作期间，我们面临着高强度和高要求的工作环境和工作任务，而且时间进度十分紧迫。

然而，我们坚持原则性和务实性，保证了工作的质量和精度。

五、工作经验和教训：1.有明确的工作目标并及时反馈。

2.优化组织架构、提高内部协作并提高了管理效率。

3.加强市场宣传，提高品牌知名度和美誉度。

4.更好地激励员工积极参与集团的发展和建设。

六、工作规划和展望：在未来的发展中，万达集团将会进一步提高自身的市场地位和知名度，并加强整个公司的未来可持续发展。

以下是未来的发展计划：1.扩大公司的收入范围：新曼哈顿计划——建成“万达城”，形成集购物、休闲、娱乐、奢华酒店、度假酒店于一体的全新城镇化模式。

万达商业地产模式

万达商业地产模式万达商业地产模式的核心是大型综合性商业项目的开发。

万达商业地产以住宅区为基础，结合商场、娱乐设施、写字楼等多种商业场所，创造了一个融合购物、娱乐、餐饮、办公等多种功能于一体的商业空间。

这种商业模式的核心理念是通过大规模商业项目的开发，提供丰富多样的消费品牌和服务，以满足不同消费者的需求。

万达商业地产模式的成功秘诀在于其对消费者需求的准确把握和独特的商业定位。

万达商业地产以"万达广场"为品牌，定位于高品质、高服务标准的大型综合性商业项目。

万达广场在定位上不同于传统的商业地产，其目标消费者既包括高收入人群，也包括中产阶级和年轻人群体。

为了满足不同消费者的需求，万达广场集合了众多国际和国内知名品牌，提供了多样化的购物选择和娱乐场所，创造了一个高端、时尚的消费环境。

另外，万达商业地产模式还注重商家服务和管理。

万达商业地产通过积极招商引资，吸引了众多国内外品牌入驻，提供了多样化的商户选择。

万达商业地产还通过培训和指导，提升商户的服务质量和管理水平。

此外，万达商业地产通过建立完善的运营体系和物业管理机构，提供了高质量的商业环境和服务，为商户和消费者创造了良好的经营和购物体验。

万达商业地产模式的成功得益于中国经济的快速发展和人民生活水平的提高。

随着城市化进程的加快，人们对丰富多样的消费选择和高品质的购物环境的需求也不断增加。

万达商业地产模式通过满足消费者需求，提供多元化的消费和娱乐场所，实现了商业地产的快速发展。

总的来说，万达商业地产模式的成功在于其准确把握消费者需求，独特的商业定位和高品质的服务。

该模式通过大型综合性商业项目的开发，提供了多样化的购物、娱乐和办公场所，为商户和消费者创造了良好的经营和购物体验。

随着中国经济和人民生活水平的提高，万达商业地产模式将继续推动商业地产行业的发展。

大连万达集团公司发展历程及战略完整版

大连万达集团公司发展历程及战略HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】大连万达集团有限公司发展历程及战略一、万达简介（一）集团简介万达集团创立于1988年，现已形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。

万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。

万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。

万达商业(03699.HK）是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。

万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。

2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。

万达文化产业集团是中国最大的文化企业，资产903亿元，2015年收入512亿元，旗下包括影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司，目标是2020年成为收入排名全球前五的文化企业。

万达金融集团旗下拥有网络金融、投资、保险等公司，为商家和消费者提供一站式创新金融服务，2015年收入209亿元。

（二）董事长简介王健林，1954年生，四川人，大连万达集团股份有限公司董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国慈善联合会副会长，中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。

二、发展历程综合万达集团二十余年的发展历程，可将其总结为以下四个发展阶段。

（一）初创阶段1988年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金。

万达集团的核心竞争力

万达集团的核心竞争力万达集团的核心竞争力可概括为：敢创新，能执行，有文化。

一、敢创新创新不是万达集团独有的，所有的企业都讲要创新。

但是敢创新，真正敢为人先，敢走别人没有走过的路的企业是非常之少。

“先行者绝大部分会成为先烈，少部分人会成为先进”，这就是创新的结果。

创新者失败的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜样的作用，就会激励很多后来人，朝着成功的梦想去努力。

这样才会有企业的生生死死，才会有不同的科技进步，才会有不一样的商业模式。

这种企业发展起来兴盛又衰亡，才能激励后人来创业、来发展。

中国有句名言“富贵险中求”，讲的就是这个道理。

无论做什么职业，一定要敢冒险才行。

但是冒险不等于蛮干，冒险是自己看准了没有把握，但是模式清晰，方向准确，敢于尝试。

蛮干是什么都不想，看着什么挣钱干什么。

万达集团能够成为全国民营企业的龙头，用一句话概括：万达集团的发展史就是一部创新史。

万达集团的创新走了关键的四步。

第一步，搞旧改（旧城区改造）。

万达集团成立于1988年，最初注册资金100万是借的，没有用地的指标。

经过努力争取到一块棚户区改造地块，此地块当时大连市三家建筑企业在政府给予补贴的情况下都不接，因为经过测算不盈利。

万达集团动脑筋想办法，逼着自己创新。

在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。

一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。

小小的创新，让企业掘到了第一桶金，这成为万达集团发展的起点，并且开创了在全国房地产开发中进行了城市旧区改造的先河。

致使到20世纪90年代中期，万达集团在大连房地产市场占有率已经高达20%以上。

第二步，跨区域。

为了做大规模，为了企业更好地发展，仅在大连是不够的，必须要跨区域开发。

当时的政策是异地不能注册公司，“不过你要真想做成一件事，就一定能找到办法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，总能找到一个既能规避管制又不犯错的途径——与当地企业合作。

如何成为奇迹的开拓者

万达如何成为奇迹的开拓者？2011年，万达集团携33座万达广场震撼全中国，铸就了中国商业地产第一品牌。

如果把万达比喻成乘风破浪的巨轮，却不能描绘出万达的财富传奇;如果说万达像是一座金矿，但是又不足以形容它升值的速度。

从记者的角度来看，万达是东方的巨人，商业的骄子。

它以品质铸就万千辉煌，以实力成就造城传说。

万达没有来临时，谁会想到偏僻的锦华路能成为成都人的消费胜地?万达是这个奇迹的创造者，更是这个奇迹的开拓者。

为什么三年前成都锦华路万达广场只用了14个月的时间就实现了满场开业?为什么万达广场能在短短的7年内遍布全国，誉满天下?为什么万达广场具有如此强大的魅力，瞬间改写成都的商业格局?为什么万达在很短的时间内就能完成别的企业想都不敢想的复杂业态组合?为什么万达广场能够实现满铺开业并且基本没有培育期?成都锦华路万达广场在造就城市商业繁荣的同时，也向世人展现了代表未来方向，极有生命力、极有竞争力、极能满足消费者需求的商业模式，万达给成都带来的远远不仅是一座广场，更是全新的商业思维。

独门武功：订单地产独步天下在人们惊叹万达速度、艳羡其经济效益时，恐怕很少有人仔细想过，是什么造就了这一切。

万达之所以能够钓到大鱼，是因为网够大、够结实，这个网就是订单地产商业模式，万达独步天下的奥秘。

万达订单地产的要诀有五个方面：一是联合发展。

万达集团和众多国际国内知名的主力店商家签订了联合发展协议。

签约的主力店有两种类型，一种是无条件跟随万达，不管万达在什么地方开店都跟随万达;另一种是有选择地跟随。

两种联合发展方式都签有协议，约定好双方的权利和义务。

二是技术对接。

在万达项目的设计方案出来之后，万达和各主力店都有专人负责进行技术层面的对接，如餐饮的隔油池、游泳池的降板、超市的荷载等内容在方案设计阶段就给予确认，尽量避免商家进场后的改建，减少浪费。

三是平均租金。

万达和各主力店约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度;而且一个项目能拿到多少租金、利润，万达在拿地之前就清清楚楚，确保投资低风险甚至零风险，所以万达商业地产的发展是又好又快。

解密：万达集团的成功管理精髓

与陈春花所倡导的“会后要落实”这一理念相同，万达对会议结果
的追踪可谓到了较真的地步。目前完成了哪些工作，还需要做哪些工作，下次开会预计进度是百分之多少，能否在预定时间完成整个项目目标等，记录员会将这些数据一一录入系统，下次开会一一核对复盘，并再次建立新的任务进度。另外，手机会在快接近任务节点时，自动提醒你加快项目进程。为了抓落实，万达真的够“狠”。
万达的调薪制度
员工什么时候具备涨薪资格，每次涨多少，该走怎样的程序，万达把不同情形的涨薪全部写在了制度里，所有的答案一目了然，哪怕涨幅超过制度规定的0.01%都无法执行下去，杜绝了打擦边球的可能。
• 为了让制度被员工熟悉和熟知，万达尽可能将制度表格化，既减少了长篇累牍的枯燥感，图表的形式又容易被员工记住，可谓一举两得。
回避制度
• 万达还有一个雷打不动的规定：回避制度，即员工的亲属不得在集团范围内担任任何职务，就连王健林也不例外。
二、让制度说话
王健林对万达制度有过这样的点评：万达制度的最大特点是能用，好操作，所有制度为有用而设，不搞形式主义。所有制度为有用而设，不搞形式主义。在万达，事项、标准、考核、审批流程等等，所有的内容都非常直接，一针见血。
• 准时开，准点散，这是万达会议的又一大特点。在万达，只要王健林讲话，如果他说要讲1个小时，那基本上距离结束时间左右不会差 5分钟。不管多长的会议，由于每个人发言都很精准，所以准时散会就是一件很容易的事。
• 万达不开“裹脚布”会，一切精简。万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。PPT的使用也限量。一般开会不许超过10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。一家企业要来万达全面取经，涉及到管理、财务、人力、管控、信息化、纪检、企业文化等，万达每个板块的一把手每人讲述一刻钟，每人仅仅10张PPT，效率之高、干货之干，令那家企业高管们惊叹不已。

论万达商业地产成功之处

论万达商业地产成功之处商业地产作为房地产业的一枝奇葩，以商业和地产结合的新型模式受到高度的关注。

提起商业地产，我们第一个要研究和学习的对象就是万达，一年销售300亿人民币，万达商业的成功之处在哪里？一、万达集团发展历程大连万达集团成立于1988年，已发展成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产400亿元，年销售额300亿元，年纳税20亿元。

万达集团在全国四十多个城市投资项目，已在全国开业19个万达广场，6家五星级酒店，持有的收租物业面积达到300万平方米。

万达集团计划到2010年，资产超过600亿元，年销售收入超过400亿元，年利润超过60亿元，年纳税超过30亿元，开业40个万达广场、16家五星级酒店、70家影城600块电影银幕、25家连锁百货，持有的收租物业面积超过600万平方米，将成为中国一流的企业集团。

二、万达商业地产发展模式大连万达商业地产开发起于1999年，在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。

在近20年的实践中，万达不断改进着自己的商业地产发展模式，在各时期推出的商业地产产品，其独特创新赢得市场的同时也为其带来了各种问题。

万达商业的地产之路就是在不断解决问题的过程中成长起来的。

从单店、组合店、城市综合体，到现在发展为影院、酒店，无论是由主动还是被动因素促成，都是万达对商业地产实现方式的不断探索，以下是万达商业地产的发展历程：第一代：单店模式从2002 年开始，主要有长春万达购物广场、青岛万达购物广场、南京万达购物广场等六个项目，都是当地最好的黄金地段。

模式向空中发展，一般是一个5万平方米左右的单体楼，地下为停车场，第一层开设精品店，二层、三层租给沃尔玛，四层是家居广场或电影城。

这种模式开启订单地产的先河，不仅节约资金，即大堂、电梯、卸货区的布置按用户需要量身定制，绝无浪费，而且降低了风险，根据事先签订的协议，项目竣工90天即开始收取租金。

万达销售型商铺研究

万达的销售型商铺——适用性
万达能在短时间内快速的崛起，积累起如此雄厚的资本，说明其本身的销售型物业经过了市场的检验，值得借鉴。
万达的销售型商铺——完整性
万达并不会因为修建速度快，质量就有所下降，是因为他们对项目研发及开发有一套成熟的质量管控体系。万达拥有一套完善的标准化设计文件。在设计时，除了要满足当地的设计规范外，还需参考万达内部相应规范对设计进行调整。
第一代产品
组合店模式
发展时期 04-05年建筑形态组合盒式建筑或盒子+高层产品类型纯商业或商业+高层选址特点核心商圈黄金地段规模体量 10万平方米左右业态功能商业或商业+居住/酒店代表项目武汉万达、哈尔滨万达
单店模式
发展时期 01-03年建筑形态单体盒式建筑产品类型纯商业选址特点核心商圈黄金地段规模体量 5万平方米左右业态功能代表项目商业长沙万达、南昌万达
没有血管心脏也无法存活
酒店
住宅写字楼
自持商业与销售物业——相互依存，互为支撑
酒店
酒店
写字楼大商业
住宅
写字楼大商业
住宅
步行街
底商
步行街
底商
大商业，必须有
没有大商业，缺少一个核心吸引力，会使销售物业后期乏力，难以独立存活，客户不能收回投资预期。
销售物业，更必须有
销售物业作为整个项目能够按预期开展下去的保证，能否快速销售是项目成败的关键。
三边工程模式
项目启动
方案设计方案设计配合报建配合报建施工图设计
施工施工图设计
施工
从拿地到开业不能超过18个月，项目部实行工期末位淘汰制。
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大连万达集团有限公司发展历程及战略.doc

大连万达集团有限公司发展历程及战略一、万达简介（一）集团简介万达集团创立于19882015年资产6340亿元，收入2901企业，世界最大的五星级酒店业主；市值亿美元，成为世界一截至2016年72831万平的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。

万达金融集团旗下拥有网络金融、投资、保险等公司，为商家和消费者提供一站式创新金融服务，2015年收入209亿元。

（二）董事长简介（三）第三次战略转型——综合性企业集团2006年开始，万达由单一房地产企业向综合性企业集团转型。

一方面，不断强化商业龙头地位，一方面不断拓展新领域。

2007年，成立万达连锁百货，正式进军零售业；2009年，投资200亿元建设长白山国际度假区，确定文旅为新的重点发展方向；2011年始，万达先投资5亿元成立万达影视制作公司，后收购美国AMC，2014年，四、万达PEST分析和SWOT分析（一）万达集团PEST分析1、政治和法律环境近年来，国家对限购、房产税、公积金、保障房、土地制度等相关法律法规条款的提出，在控制房价的同时，间接促进了商业地产的发展。

十八大报告提出了新四化，要做到促进工业化、信息化、城镇化、农村现代化同步发展，推进经济结构战略性调整。

目前我国经济发展重点已逐步从外贸转向了内需，这为商业地产的发展带来了良好的机遇，城镇化推动布阵。

促进非物质文化遗产（2）经济环境在经济环境方面，2015年人均GDP超过52000元，为零售业的快速发展打下了良好的基础。

同时政府的“十二五”规划大举刺激了消费水平的提升，中国消费品消费总额到2015年达30万亿人民币，这为商业地产的发展提供了前所未有的机遇。

国民收入逐步增加，人民生活水平显著提高，加上五一、十一长假等重要节日以及逐渐便利的交通条件，使得文化旅游产业的发展形势良好，具有非常美好的发展前景。

万达广场成功的七要素

万达广场成功的七要素王健林：万达广场成功的七要素王健林公开分享了万达广场成功的经验，其中包括选址、定位、设计、业态、管理、信息化、规范化七大要素。

观点地产网 9月27日，万达集团董事长王健林在论坛上公开分享了万达广场成功的经验，其中包括选址、定位、设计、业态、管理、信息化、规范化七大要素。

以下为万达集团董事长王健林演讲实录：在目前全国消费市场增速下滑的驱使下，万达依然能保持增长的态势，尽管增长幅度没有以前大，但在全国已经开业的70多个连锁店，没有听到有哪个地方万达广场关门，可能部分项目有点困难，但经过调整以后又很好，为什么万达广场能够开一个火一个？第一，选址。

大型购物中心尤其是综合体，不同于传统的百货店，因此万达广场不会选择在城市核心区建店。

核心区成本太高，且租金未见得比郊区店多三四倍，收益投资率不高。

对于万达广场的选址原则，首先要求交通便利，至少有两个主道，这样才能方便进出，否则将来随着人流、么几个购物广场，皆因这些地段核心区域特别好，但这不作为万达市场定位的趋势。

大众消费才能聚集人气，奢侈品小众消费人气不会太高，人气一少，购买客单价虽然会提高，但是附带的随机消费频率也会随之而降低。

我们曾经做过一个调查，在所有购买行为当中，目的性消费行为一般占20-30%，极少超过30%，而随机性消费行为则占到2/3，消费者可能原本只是去看个电影，但因为时间的关系，有时会考虑吃顿饭，也可能随便买个东西，也可能看完电影后就继续K歌，很多行为都是随机的，从这个角度来讲，大众消费才有人气。

另外，大众消费定位也便于复制，便于“工厂”化的开展。

从2010年、2011年开始，万达广场的开店速度加快，2013年我们将有20个广场开业，17个酒店落地，而2014年则将有22个万达广场及16个酒店开业，而从2014开始，万达每年都会以不少于20个万达广场、14、15个酒店的速度发展。

而如果定位奢侈品，那么就会受到城市、地段的限制，不利于做大。

万达集团商业地产六大经营理念（范文）

万达集团商业地产六大经营理念（范文）第一篇：万达集团商业地产六大经营理念（范文）万达集团商业地产六大经营理念万达集团是中国目前惟一跨区域规模发展的商业地产开发企业，其在商业地产开发上的经营理念关键有六点：只租不售；准确定位；招商在前；规划设计；成本控制；物业管理。

万达集团已经在全国十五个城市开工建设大型购物中心，面积大约220万平方米，其中12个已经竣工开业。

正在拆迁和报建的还有5个项目，二十个项目总面积接近300万平方米。

我们有个目标，2010年力争做到50个购物中心，面积600-700万平方米，租金收入40亿元以上。

万达集团和16家零售企业，其中12家跨国零售企业，8家世界500强企业，签订了战略合作协议，大家一起在中国共同发展购物中心。

这里面最重要的有四点：1、共同选址。

想去哪个城市发展，需要大家提前排定。

目标城市选定后，由我们选好一个地块，大家再对这个地块进行确认，在规定时间期限内答复。

这就是共同选址。

2、技术对接。

选址完成后，要进行规划设计，初步方案完成后，根据零售商的意见和不同要求，进行技术对接，修改完善设计方案，这些确定后才进入图纸设计阶段。

3、平均租金。

我们第一个购物中心，只有两家主力店，但合同谈判进行了八个月，尤其与沃尔玛的合同长达70多页，还附带40多页的技术标准。

如果按照这个速度，不可能规模化发展。

如果一个购物中心有5-8家主力店，光谈判就要耗很长时间，那么一年只能做一个项目。

那怎么能把购物中心的发展作为我们的支柱产业快速发展？于是我们把全国城市划分为三等，每一等租金多少钱事先明确。

这样的好处是，不用就租金进行旷日持久的谈判。

重点进行业态的组合而不是合同的谈判，有利于我们快速的发展。

4、先租后建。

当面积、租金确认后，先签租约，交一部分保证金，我们才开工建设，进行量身定做。

到目前为止，还没有发现签了租约以后对方违约的，这样做使得我们建设的面积都是收租面积，保证我们所有的投资都是有效投资。

万达管理之道材料

万达管理之道资料一、关于企业体制方面1、关于万达的执行力。

万达发展快，执行力强，而且运行质量好，用一句话形容，叫做又好又快发展。

原因有多方面，如商业模式、人才团队、企业文化等等。

（1）创新制度建设企业必须有制度，万达制度建设注重两方面：搞能用的制度和不给员工犯错机会。

（2）计划作为核心抓住四大计划：工作计划、投资计划、资金计划和开业计划。

计划模块化软件：万达每项工程、每项工作都要编成计划模块化管理软件。

（3）依靠科技管理全面信息化管理：万达集团所有工作，从万达广场、酒店到文旅项目全部实现信息化。

科技提升管理水平，获得众多专利：万达重视信息化建设，多年前就成立了信息中心，走自主研发管理软件的道路，已在国内外获得超过100个软件知识产权专利。

（4）严格执行奖惩领导以身作则：万达多年时间证明，不管国内企业还是海外企业，一个单位精气神如何，风气正不正，关键在于一把手。

所有考核量化：要做到公平公正，不以主观取人，关键是考核指标量化，不能凭主观感觉。

严格执行奖惩：规矩定了，关键看敢不敢较真。

内部审计制度：万达对所有公司每年一审计，审计后出示三种意见：第一是管理建议书，不处罚，只提管理建议；第二是整改通知书，又出发，但限于行政经济处罚；第三十审计通报，开除责任人或移送司法。

2、万达对项目的管理体制所有企业战略最终要落实到企业的管理上。

决定企业强和弱最关键的不在于战略而是在于执行。

（1）调整架构，集权管理：一是靠制度管理；二是不给员工犯错的机会，与其事后惩罚，不如预先防范，堵塞漏洞。

万达财务和成本控制实行垂直管理。

万达实行项目资金封闭管理。

项目公司实行目标责任制，按目标责任制使用资金计划，不允许到另一个项目调用资金。

（2）重点做好前期工作，也就是市场定位。

主要是三点：一是搞好自己的数据库；二是先做规划；三是可研报告。

（3）确定目标决策文件。

（4）科学工程管理首先是选择长期战略性伙伴，商业地产施工单位必须是中字头企业，现在基本是中建。

万达成功全靠这7招（万达高管揭秘）

万达成功全靠这7招（万达高管揭秘）2013年，万达集团营业收入1866亿元，成为中国民营企业中的佼佼者。

每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且"开一座火一座"，正如万达广告所说"万达广场就是城市中心"。

很多供应商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。

万达取得的这些成绩是实实在在的。

以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看，万达取得这些成绩并非偶然。

一、模块化管理：对地产建设项目的高效集中管控万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。

虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看，就是纵横交错的项目管理方法论在商业地产建设中的应用：从横向上看，万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个“阶段”；从纵向上看，万达从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个“条线”，对各个项目实施高度集中控制的运作管控模式。

在每个阶段，各个“条线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。

从纵横两个维度组合起来，就构成了由318个“节点”组成的模块化管理体系。

尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化”的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套措施，确保严格执行到位：(1)万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事；(2)万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角”，不给员工“犯错误”的机会；(3)每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署，做得好的进行经验分享，做得不好的要进行检讨，甚至通报批评；(4)把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性；(5)尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。

大连万达集团公司发展历程及战略

大连万达集团有限公司发展历程及战略一、万达简介（一）集团简介万达集团创立于1988年，现已形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。

万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。

万达商业(03699.HK）是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。

万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。

2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。

万达金融集团旗下拥有网络金融、投资、保险等公司，为商家和消费者提供一站式创新金融服务，2015年收入209亿元。

二、发展历程综合万达集团二十余年的发展历程，可将其总结为以下四个发展阶段。

（一）初创阶段1988年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金。

1992年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企业经营靠近。

万达集团董事长王健林个人经历走向成功的秘诀

万达集团董事长王健林个人经历走向成功的秘诀王健林1954年生，四川人，大连万达集团董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，中国商业联合会副会长，中国慈善联合会副会长。

个人经历王健林，男，曾用名王建林。

1954年生于四川省绵阳市，祖籍四川省广元市苍溪县。

王健林的父亲王义全是参加过长征的老红军，建国后回到老家四川长期担任地方干部。

1958年，王义全受四川省林业厅的指示到大金县（现在改名叫金川县）负责组建森工局，4岁的王健林也跟随父母来到了阿坝州的大金县生活，王健林的小学、中学分别在大金县东方红小学和金川中学度过。

1969年，14岁的王健林成为了森工局下属的营林处的职工。

1970年，在营林处工作了1年的王健林决心要参军。

不过他参军的过程却还是费了一番周折。

据王健林母亲秦嘉兰回忆，因为阿坝州当时不征收城市户口的青年，所以她就把王健林送回了苍溪老家，在那里上山下乡，就这样，王健林才当上了兵。

在去部队前，王健林改掉了自己原先的名字王建林。

关于王健林入伍还有一个故事。

一位王健林当年的战友曾在微博上回忆了当时的情景：1971年初春，吉林省集安县鸭绿江边的大山深处的军营里来了一批新兵，新兵里面有四川和辽宁抚顺的，班长去挑选新兵时，他先选2个抚顺兵，然后走到一个又小又瘦的新兵面前问他想当侦察兵吗，他没有任何犹豫的说了愿意。

就这样王健林成了一名侦察兵。

他很好地抓住了由对方抛过来的机会，在往后的人生中，这种不放过任何机会、勇于挑战的性格对他的成功起到了很大的帮助。

1978年，入伍8年的王健林晋升为排长，并进入大连陆军学院学习。

在大连陆军学院学习期间，他多次对部队的教材提出质疑，部分质疑内容被接受而写进了教材。

1979年的8月，王健林从大连陆军学院毕业，由于成绩优秀，留在学院的大队当参谋，后被调到学院的宣传处任职干事，负责动员学院的军士报考党政专修班。

万达是怎么一步步发展壮大的？王健林的创业史值得所有人学习

万达是怎么一步步发展壮大的？王健林的创业史值得所有人学习说起中国首富，很多网友会毫不犹豫的说出王健林的名字，他的一个经典语句“先做成一个亿”的小目标让我们对其更加熟知。

他带领万达集团是从一个传统的房地产企业一步步走向了国际舞台，今天我们就来说说他的创业史。

军人出身的王健林，凭借着超强的前瞻性思维带领万达集团总以快别人半拍的速度走在行业的前端。

1988年，王健林的万达公司成立，接下来其从旧城改造项目开始，开启他的创业之路。

当时的王健林对房地产行业一无所知，是一个真正的“外行”，关于旧城改造他更是不了解其中的深浅。

而对于同行不屑一顾的旧城改造项目，他却如获至宝。

当时，大连市政府南面有一个“棚户区”，影响了城市的面貌和形象，领导对负责旧城改造的王健林说：“就在这块地上，你想开发多少都行。

”当时的王健林干劲儿十足，对于别人不愿干也不敢干的硬骨头他决定奋力一搏。

经过一番努力，他可克服了重重困难，把当时的“棚屋区”改造成了大连著名的“北京街”。

不到一个月，800多套房子就卖光了，万达从这个项目中赚了1000多万元的第一桶金。

就这样，万达开始将旧城改造作为主业，当同行业的其他企业也参与了旧城改造时，王健林却早已成为了这一领域的行家。

当别人跟着王健林的步伐大力发展住宅地产时，王健林比别人又快了半拍，他开始尝试一种新商业地产模式。

王建林先与商家签订租赁合同，然后再建造商场，以便降低企业投资管理风险，他将这种合作模式称为“订单商业地产”。

敢闯敢干的王健林没有满足于现有的成就，再次以创新模式为企业发展迎来了“万达影城”新业态，并参与影视项目的投资和制作，进入到了文化创意产业。

回首王健林的成功人生，他凭借的正是“快人半拍”的做事方式与魄力。

在房地产行业站稳脚跟的他，好像找到了企业快速发展的核心所在，在他的带领下，企业不断发展壮大，成为了今时今日举世瞩目的商业帝国。

如果用最简单的词来概括他成功的秘诀，那就是——速度！。

万达集团的成功之道

万达集团的成功之道万达老总王健林是中国首富。

当年欠债149万元濒临倒闭的小公司，在万达集团老总王健林的带领下几次转型，历经坎坷又绝处逢生，万达集团发展成全国性住宅开发商，如今万达集团再转型商业地产，万达老总王健林进军文化产业，成为企业资产超过3000亿元的超级王国，在总结万达的发展时，万达集团老总王健林讲到“坚持是一种信念”，是企业家精神的核心，而万达集团老总王健林多年来也直秉持着这种信念。

万达集团老总王健林曾被银行行长“放鸽子” 为了一笔银行承诺的贷款，万达集团老总王健林亲自跑了五十多次，员工不用说，但银行行长就是不见万达集团老总王健林。

早上万达集团老总王健林在银行门口堵，行长看到万达集团老总王健林便从其他门进;中午在办公室堵，即便看见行长在，也只等来了秘书传达的“不在”。

晚上万达集团老总王健林在行长家的楼下堵，一站一宿，第二天早上行长看见万达集团老总王健林在楼下，宁可不去上班。

饶是如此，万达集团老总王健林林还是没有得到那笔贷款。

这给了万达集团老总王健林很大的打击，以至于让万达集团老总王健林下定决心，一定要把企业做大，做到世界级!万达集团老总王健林投身商业地产也曾“触礁” 2000年，在万科地产做减法退出商业地产的同时，万达集团老总王健林开始投身商业地产，但并不顺利。

万达集团老总王健林因为不懂规划设计，在三年多的时间里万达充当了222次被告。

2001年万达开发了第一个商业地产项目–长春万达购物中心，万达计划引进沃尔玛超市，但双方谈判历时六个多月，异常艰难，万达集团老总王健林意识到，如果没有有效的方法，加快谈判节奏，万达的快速发展将会受制于此。

为此，万达集团老总王健林提出了“订单地产”的商业模式，即沃尔玛和万达在全国采取捆绑的方式发展，凡是万达开发的购物中心，沃尔玛都进驻经营。

与沃尔玛的合作也成为万达与其它零售企业合作的蓝本，万达的“订单地产”模式基本确立。

万达集团坚信“只有坚持才能得到成功” 2004年，商业地产遭遇宏观调控，国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一。

万达的核心能力与关键成功因素

万达的核心能力与关键成功因素
1. 一把手的领导力
2. 组织学习能力
3. 严格的管控体系
4. 超强的执行力
5. 高效的商业模式
6. 商业生态系统
7. 风险管控体系
★R1反映的是万达成立至今、以商业地产开发为主业的发展格局——项目越多，资金实力越强，对各方的吸引力越大，新项目（“拿地”）也就越多，从而导致项目更多。

★R2反映了万达通过项目锻炼、总结复盘，不断完善制度与管控体系，同时依靠超强的“执行力”，不断提升“内功”，不仅加速了项目开发速度，而且降低了风险，使得R1的循环得以有效运作；
★R3反映的是万达依靠上述实力，获得了很多合作伙伴的信任与稳固的长期合作关系，从而获得了地方政府的青睐，不仅增加了万达“拿地”的机会，降低了拿地的成本，也会进一步增强自身的实力，从而进一步巩固与商业合作伙伴和地方政府的关系；
★R4反映的是万达凭借强有力的商业合作伙伴关系和商业经营管理能力，可以因其便利性、定位、购物。