万达的集团管控模式
万达商业管理系统模式
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构
万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构
三、万达招商运营中心架构
四、万达商管项目经营管理
万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求
新项目：项目摘牌后30天
老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次
责任部门
股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；
项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成
万达集团管理制度
万达集团管理制度
万达集团是中国的一家大型综合性企业集团，拥有不同行业的公司，包括地产开发、文化产业、金融、酒店管理等。作为一个大型企业集团，万达集团拥有一系列的管理制度，以确保公司的运营和发展。
万达集团的管理制度主要包括以下几个方面：
1. 组织结构：为确保各个部门和子公司之间的协调和合作，万达集团设有明确的组织结构，包括董事会和各级管理层。
2. 决策流程：万达集团有一个明确的决策流程，以确保决策的合理性和高效性。决策必须经过层层审批和讨论，最终由董事会做出。
3. 内部控制：为确保公司的财务和经营活动的合规性，万达集团实行严格的内部控制制度。包括审计、风险管理、内部审查等。
4. 人力资源管理：万达集团有一套完善的人力资源管理制度，包括招聘、培训、绩效评估、薪酬激励等。这些制度帮助吸引和留住高素质的人才。
5. 社会责任：万达集团注重社会责任，拥有一系列的社会责任管理制度。为环境保护、公益事业等方面做出贡献。
这些管理制度帮助万达集团保持良好的运营状态，确保公司的
长期发展。这些制度在不同的部门和子公司中可能会有一些差异，但总体上都符合万达集团的整体战略和价值观。
万达管理制度
万达管理制度
万达管理制度的核心目标是在全球范围内建立起统一的管理标准和规范，在不同的地区、不同的企业之间保持高效、有序的运营。万达管理制度主要包括以下几个方面内容：
一、组织架构清晰：万达集团设立了清晰的组织架构，包括集团公司、控股子公司、全资子公司等不同层级的组织，以实现决策的分层和权责的明确。
二、职责分工明确：万达管理制度明确了各级组织的职责和权限，并规定了管理层和员工的责任和义务。不同岗位的职责和权限相互衔接，各部门之间协作配合，实现高效的工作流程。
三、流程规范化：万达管理制度建立了一整套规范的管理流程，包括公司治理、战略规划、项目管理、财务管理、人力资源管理等不同环节的流程，以确保各项工作按照规定的程序进行，提高工作效率。
四、绩效考核严格：万达管理制度规定了绩效考核的标准和方法，并建立了相应的考核体系。针对不同岗位的员工，制定了相应的考核指标和权重，通过考核结果来评价和激励员工的工作表现。
五、沟通交流畅通：万达管理制度倡导开放、高效的沟通交流，通过举办各种会议、座谈会、培训等方式，促进各级和不同部门之间的沟通和合作，保持信息的畅通和共享，提升团队的协同效应。
六、纪律严明：万达管理制度对员工的纪律要求非常严格，规定了工作时间、工作服装、职业操守、保密等方面的规范，以确保员工的行为合乎道德和法律的要求，维护公司的声誉和形象。
总之，万达管理制度是一个完善且有效的制度体系，旨在提供一个有序、稳定的工作环境，为员工提供明确的工作指导，促进企业的发展和壮大。通过严格执行管理制度，万达集团能够保持其在全球范围内的市场竞争力，实现可持续发展。
解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责
定，及时向集团财务部编报租金到账方案，向集团投资部编
报未来年度租金收入预测；
协助已转让工程的租金收缴工作，负责与业主及其代理
人的沟通协调，督导、协调各地商管公司配合受租工作；
负责各地万达广场房屋租金、停车场收入、物业管理费
指标的制定与考核工作；组织有关收费减免政策的审核工
作；
负责督导、核查各地商管公司多种经营、广告位经营的
收费管理、合同履行、指标考核工作；
负责各地万达广场房屋租金、各项收费的信息采集、整
理和综合分析，评定商家履约情况，定期进行信誉评估，形
成份析报告；
负责评定各地商管公司收租收费工作。
4、万达商管公司——品质管理部职责
协助各地商管公司逐步完善目前现行三标一体化制度
解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责
LT
解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责
万达〔专题阅读〕集团将所有业务领域统一划分为工程
前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、集团总体架构
万达采用高度集权化的管控模式，除局部工程管理和销
售实施放在区域公司，其他大局部职能由集团总部牢牢把
督、检查主力店有关租赁合同、物业效劳合同的执行情况并
定期进行评估；
负责监督、指导和检查各地停车场的运行管理和收费管
万达商业管理模式完整版
万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责
集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构
万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、组织架构?
三、万达招商运营中心架构?
四、万达商管项目经营管理
万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求
新项目：项目摘牌后30天内
老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次
责任部门
股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；
项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成
万达公司管理制度
万达公司管理制度
第一章总则
第一条为规范公司管理，并促进公司各项业务的健康发展，特制订本制度。
第二条公司管理制度适用于万达公司全体员工，包括领导层和基层员工。
第三条公司管理制度的内容应当符合国家法律法规和相关政策，并以公司实际情况为依据制定。
第四条公司管理制度包括组织原则、职权配置、业务流程、考核奖惩、监督管理等方面内容。
第五条公司管理制度制定和修订由公司领导团队或管理委员会负责，发布后应当通知全体员工并严格执行。
第二章组织原则
第六条公司实行总经理负责制，总经理对公司全面业务负责。
第七条公司实行董事会管理模式，董事会是公司的最高权力机构。
第八条公司设立职能部门，包括人力资源部、财务部、市场部、生产部等。
第九条公司设立管理委员会，负责具体的业务管理和执行。
第十条公司设立工会组织，代表员工利益，推动公司和员工之间的和谐关系。
第三章职权配置
第十一条公司实行科学的权责划分原则，保证管理层和员工的权力均衡。
第十二条公司领导团队包括总经理、副总经理、各部门经理等，拥有管理和决策权限。
第十三条基层员工拥有执行权，应当服从公司领导决策，同时对所负责的工作负有责任。
第十四条公司员工权利保护，不得进行任何侵犯员工利益的行为。
第四章业务流程
第十五条公司业务流程应当科学合理，便于管理者进行监督和控制。
第十六条公司业务流程包括设立业务目标、制定业务计划、分配执行任务、监督执行情况、总结业务成果等环节。
第十七条公司各部门应当根据公司整体业务情况，制定本部门具体的工作流程和行为规范，具体细化业务流程。
第五章考核奖惩
万达集团管理制度
万达集团管理制度
万达集团是中国领先的综合性企业集团，涵盖了房地产、商业地产、文化旅游、金融科技等多个行业领域。在这么多行业中，万达集团的管理制度对于保障企业的高效运转、促进员工的积极发展以及维护企业形象等方面起着至关重要的作用。一个规范、完善的管理制度，可以帮助企业建立健康的组织结构，提高企业运营的效率，降低运营风险，从而实现可持续发展。
第一部分：管理制度的意义
1. 确保企业运行的正常有序
万达集团作为一家综合性企业集团，各个业务板块之间相互关联，制度的建立可以确保相关部门之间的协作配合，避免不同部门之间的冲突，确保企业运行的正常有序。
2. 促进员工的积极发展
一个完善的管理制度可以为员工提供清晰的培训、晋升等机会，让员工在企业中感受到公平公正，激发员工的工作热情，促进员工的积极发展。
3. 保障企业形象
良好的管理制度可以规范员工的行为举止，建立企业良好的企业形象，增加企业的知名度和美誉度。
第二部分：万达集团管理制度的内容要点
1. 组织结构
规范的组织结构可以明确各个部门的职责范围，便于员工相互之间的协作和配合，提高工作效率。
2. 岗位职责
明确各个岗位的职责，让员工清楚自己的工作任务，避免工作责任模糊不清的情况发生。
3. 激励机制
建立激励机制，根据员工的工作表现和贡献情况，制定相应的奖励政策，激发员工的工作积极性。
4. 培训体系
为员工提供不同层次的培训机会，提高员工的业务素养和综合能力，为企业的长期发展提供人才储备。
5. 绩效评估
建立科学、公正的绩效评估制度，评估员工的工作业绩，为员工的晋升、奖惩提供客观的依据。
万达商业管理模式
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责
万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构
万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构
三、万达招商运营中心架构
四、万达商管项目经营管理
万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求
新项目：项目摘牌后30天内
老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次
责任部门
股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；
项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见
并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成
万达集团管理运营模式
万达集团管理运营模式
简介
万达集团是一家总部位于中国的大型跨国企业集团，成立于1988年，由王健林创立。截至目前，万达集团已经发展成为拥有多个业务部门的综合性企业集团，涵盖了房地产开发、商业运营、文化产业、金融服务等多个领域。
组织架构
万达集团的组织架构呈现出高度的分业经营和集约化管理特点。集团下设不同的业务板块，包括万达地产、万达商业、万达文化、万达金融等，每个板块都有相对独立的管理层和运营团队。同时，集团内还设有中央管理部门，负责整体协调、决策和战略规划。
运营模式
万达集团的管理运营模式可以总结为以下几个关键要素：
多元化经营
万达集团以多元化经营为核心战略，通过在不同领域的投资和发展，实现业务的互补和整合，降低风险，提高综合竞争力。通过房地产开发和商业运营，万达集团形成了一个完整的商业生态圈，在不同业务板块之间实现资源共享和协同发展。
资本运营
万达集团以资本运营为核心能力，通过资本投资获取长期收益。集团以自有资金和合作伙伴资金为驱动力，进行战略投资和并购交易，实现资金的有效配置和收益最大化。此外，万达集团还通过发行债券和上市融资等方式获取资金支持。
标准化管理
万达集团在各个业务板块中实施标准化管理，通过统一的管理制度、流程和标准，提高运营效率和协同效应。集团内部建立了一套完善的管理体系，包括人力资源管理、财务管理、风险管理等，确保各个业务板块的运营规范、安全稳定。
创新驱动
万达集团注重创新驱动，提倡内外部创新。集团鼓励员工提出创新理念和业务模式，并提供相应的资源和支持。此外，万达集团还积极与国内外的创新企业、科研机构等合作，进行技术创新和商业创新，不断推动企业的发展和变革。
万达商业管理模式
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构
万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构
三、万达招商运营中心架构
四、万达商管项目经营管理
万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求
新项目：项目摘牌后30天内
老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次
责任部门
股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；
项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报
万达商业管理模式
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构
万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构
三、万达招商运营中心架构
四、万达商管项目经营管理
万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求
新项目：项目摘牌后30天内
老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次
责任部门
股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；
项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成
万达商业管理模式完整版
万达商业管理模式HEN System OffiCe room [HEN 16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688]
集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分別由相应专业部门进万达商管运作模式：组织结构薪酬考核管理职责
行管理。
一、万达集团总体架构
万达采用髙度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度：一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、组织架构？
三、万达招商运营中心架构？
四、万达商管项目经营管理
万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方而，其屮细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求
新项目：项目摘牌后30天内
老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次
责任部门
股份公司讣划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；
项目公司财务部负责部门、英他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发汁划表（包括关键肖点、而积指标、成本收益）、销售讣划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求
计划部（发岀指令）一一项目公司（编制计划表一根据汁划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）一一项目公司财务部汇总一一计划部一一计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审一一反馈意见并项目公司对口部门修改一一修改并汇总至项目公司财务部一一最终左稿一一0A上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总一一形成＜各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》一一汇报
万达子公司管理模式
万达子公司管理模式
万达集团是中国最大的商业地产公司之一，旗下拥有多个子公司，涵盖了电影、文化旅游、酒店、零售等多个领域。万达子公司
的管理模式可以从多个角度来进行分析。
首先，从组织结构和管理层面来看，万达子公司采用了集团化
管理模式，各个子公司相对独立，但又受到总部的统一管理和指导。这种模式使得各个子公司可以根据自身特点和市场需求进行灵活的
运营决策，同时又能够享受到集团资源和品牌的支持。
其次，从运营模式来看，万达子公司在不同领域采取了多元化
的经营策略。比如，在电影产业，万达院线采取了垂直一体化的经
营模式，从电影制作、发行到放映形成了闭环；在文化旅游领域，
万达文旅则通过打造文化主题公园、度假村等多种形式，实现了文
化与旅游的融合；在零售领域，万达广场则致力于打造大型综合性
商业综合体，提供购物、餐饮、娱乐等多种服务。
此外，万达子公司在管理模式上也注重创新和国际化。万达集
团不断引进国际先进的管理理念和经验，不断进行组织结构和管理
流程的优化和改进。同时，万达也积极开展国际化战略，通过收购、
合作等方式，逐步拓展海外市场，实现全球化布局。
总的来说，万达子公司的管理模式是多元化、灵活性强、注重创新和国际化的。这种管理模式使得万达集团在多个领域都取得了显著的成就，成为了中国商业地产行业的领军企业之一。
万达经营模式运营管理
万达经营模式运营管理
简介
万达集团（Dalian Wanda Group）是一家总部位于中国大连的跨国企业集团，
由中国商业巨头王健林于1988年创立。万达集团主要经营包括地产开发、商业管理、金融投资、文化旅游等多个领域。万达集团的经营模式运营管理非常重要，它旨在实现持续增长和持续盈利。
经营模式
万达集团的经营模式基于多元化发展战略。该模式将不同的业务板块进行整合，通过互相支持和协同作用，实现业务之间的良好衔接与无缝对接。万达集团的多元化经营模式包括以下几个关键要素：
地产开发
万达集团在地产开发领域具有强大的实力和丰富的经验。该集团通过购地、规划、设计、建设、销售等一系列流程，开发高品质的居住、商业和办公楼宇等房地产项目。通过地产开发，万达集团实现了对资本的有效运作，为集团的其他业务板块提供了稳定的现金流。
商业管理
万达集团的商业管理板块主要负责管理和运营万达广场、万达购物中心等商业
地产项目。该板块通过引入国内外知名品牌、提供专业的物业管理和运营服务等方式，为商业地产项目带来良好的租客结构和高品质的消费体验。商业管理板块的成功运营为万达集团带来了可观的租金收入和业务增长。
金融投资
万达集团的金融投资板块致力于对各种金融资产的投资和管理。该板块通过投
资股票、债券、基金等金融工具，实现对资本市场的参与和利润增长。金融投资为万达集团提供了多元化的投资回报，并为集团的整体业务提供了支持和保障。
文化旅游
万达集团的文化旅游板块是其多元化经营模式中的重要组成部分。该板块通过
投资和管理文化娱乐设施、旅游景点等项目，推动中国文化产业的发展，并带动相关产业链的增长。文化旅游板块的成功运营为万达集团带来了良好的品牌形象和巨大的市场影响力。
万达上市后商管运作模式(组织结构、薪酬考16995939
万达上市后商管运作模式：组织结构、薪酬考核
万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。本文从组织结构、经营管理、管理职责等方面详细阐述万达商管运作模式，有助于了解其商业地产流程核心。
一、万达集团总体架构
万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构
三、万达招商运营中心架构
四、万达商管——项目经营管理
万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求
新项目：项目摘牌后30天内
老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次
责任部门
股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合;
项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求
计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成
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19
沃尔玛组织架构——地区公司
沃尔玛全球总部 中国首席执行官
35%股权
首席运营官
其他高级副总裁
首席行政官 好又多 山姆会员店
总监 发展部 兼并及联合 资产保护 共享及服务 行政部 信息系统部 HR部
A区 B区 C区 D区
注：该组织图信息来源于公开资料，可能有不完整之处。
“中央集权”的管理体制
未加密版下载地址: http://blog.sina.com.cn/dichanjiaoliu
10
零售业的产业链
产业链
生产
物流
销售
一般商店
供应商
批发商 运输公司 分销商
沃尔玛连锁
沃尔玛战略供应商 沃尔玛供应基地 沃尔玛门店制作
沃尔玛全球采购中心 沃尔玛地区配销中心
某商店
沃尔玛连锁超市 （分店）
调研、规划、选址、 特许加盟等
采购、商品开发、
分货、配送、仓储、 加工、收货等
市场调研、广告、 促销方案等
客户管理
客户信息采集、会 员管理、客户关系
管理等
销售
销售计划制定、销 售执行、售后服务
等
总部
分店
管理类职能
指导与考核 人力资源管理
财务管理
业务指导、门店考
核、经营信息采集、 处理等
HR政策、HR规划、 招聘、培训、薪酬、
沃尔玛连锁
•全球第一大连锁零售商 •1962年由沃尔玛创立 •覆盖全球16个国家 •拥有超过200万员工 •拥有7899间店铺 •拥有最大的商业信息系统 •2006年销售过3000亿美元
未加密版下载地址: http://blog.sina.com.cn/dichanjiaoliu
4
万达与沃尔玛交往的 10 年
同年，万达学会引入主力店竞争的方式；开始采用“批量谈判”的方式提高效率。 2003年，沃尔玛与万达签订战略合作协议。 2004年，万达与家乐福接触。
翌日，沃尔玛主动向万达发合作函。 同年11月，沃尔玛全球总裁亲临万达，希望万达加大开发量。 2005年，万达表示商业地产若上市会考虑沃尔玛等战略合作伙伴入股。 2006年，合作出现裂缝，沃尔玛开始与其他地产商接触。 2007年，上海，万达召开主力店招商大会。沃尔玛评价万达“现在会打牌了”。 2008年，上海，万达“万商会”正式成立。包括沃尔玛在内的1000名来自全球的品牌商代表参会。 2009年，北京，第二届“万商会”召开。包括沃尔玛在内的2000名来自全球品牌商总裁、副总裁参会。
中国沃尔玛广场（分店）数 中国山姆会员商店数 中国沃尔玛社区店数 中国沃尔玛好又多店数 沃尔玛员工 沃尔玛全球总人数 美国沃尔玛人数 国际沃尔玛人数（不含美国） 中国沃尔玛人数
99 3 2 100 人数 超过190万人 超过136万人 超过62万人 超过7万人
注：1.上表数据为2008年统计数据。2.右侧数据统计时间为2009年5月。
广场名称 长春重庆路万达广场
进驻 超市
沃尔玛
青岛台东路万达广场
沃尔玛
长沙万达广场
沃尔玛
南昌万达广场 济南泉城路万达广场
沃尔玛 沃尔玛
沈阳太原街万达广场一期 沃尔玛
天津金街万达广场
沃尔玛
南京新街口万达广场
沃尔玛
大连万达广场
其他
南宁民生路万达广场
沃尔玛
武汉中山大道万达广场 沃尔玛 哈尔滨中央大街万达广场 沃尔玛
导的接货部门、防损部门等，辅以与总部对接的HR 部、财务部等。是一种简单直线职能制组织结构。
21
沃尔玛组织架构——分店
分店总经理
常务副总
副总
财务总监
白 班 收 货 部
夜夜 班班 收理 货货 部部
防 损 部
各 商 品 部
行
人
政
事
部
部
前
台
财
收
务
银
部
部
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——万达集团董事长王健林2005年 在谈其“订单地产”时提到沃尔玛
3
沃尔玛简介
沃尔玛商店 沃尔玛全球总店数 美国沃尔玛总店数 美国沃尔玛广场（含商店）数 美国山姆会员商店数 美国沃尔玛社区店数
数量 7266 4141 3418 971 132
国际沃尔玛总店数（不含美国） 3125
中国沃尔玛总店数
204
宁波鄞州万达广场 上海五角场万达广场
沃尔玛 沃尔玛
体量 序 （㎡） 号
6万
15
5万
16
5万
17
5万
18
4.3万 19
9万
20
15.5万 21
4.5万 22
10万 23
13万 24
14万 25
14万 26
60万 27 33万
开业时间
2006-12-28 2007-10-25 2007-12-21 2008-5-16 2008-12-20 2009-9-17 2009-9-19 2009-11-20 2009-11-27 2009-12-11 2009-12-18 2009-12-19 2009-12-22
15
沃尔玛的“倒金字塔”式组织架构
全球总部 地区公司
分店
沃尔玛美国总部 沃尔玛中国总部 沃尔玛城市分店
一级决策 二级决策
执行
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16
沃尔玛组织架构——全球总部
全球总部 地区公司
分店
沃尔玛美国总部
权限：管理全球16个国家、41个配销中心、7899家 商店、超过200万员工的业务。全球总部和地区公司 职能几乎涵盖了除销售执行以外的所有部分。下放给 各分店的权力非常有限。
P49
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2
沃尔玛既是万达的商业伙伴，也是万达的商业启蒙者。
“ 现在全球零售业最大特点就是连锁经营，从区域连锁 到国家连锁到全球连锁，这是今后商业发展最主要的方向， 只有连锁才能做到集中采购，才能降低价格，才有竞争力。 沃尔玛、家乐福为什么厉害，就是集中采购，天天平价。 ”
广场名称
北京CBD万达广场 哈尔滨香坊区万达广场 成都锦华路万达广场 西安碑林区万达广场 北京石景山万达广场 苏州平江万达广场 上海周浦万达广场 沈阳太原街万达广场二期 青岛CBD万达广场 重庆南坪万达广场 南京建邺万达广场 西安民乐园万达广场 洛阳万达广场
进驻 超市 沃尔玛
大润发 伊藤洋华堂 沃尔玛 家乐福 家乐福 乐购 沃尔玛 佳世客 其他 沃尔玛 华润万家 华润万家
单个环节
全产业链
11
沃尔玛产业链的三大特点
1
全产业链整合
2
无缝连接
3
客户拉动
沃尔玛非常重视整合零售业产业链的各个环节，物流和销售环节直接 通过设置职能中心将其纳入自由体系，生产环节通过与供应商达成战 略合作伙伴关系，得到有效整合。2008年更是从可持续发展的高度整 合全产业链，邀请供应商、政府机构、非政府组织共同打造供应链条。
绩效、劳动关系等
融资、资金分配、 日常财务管理等
行政与公共关系
行政、后勤、工会 关系、政府关系等
管理信息系统
系统构建、维护等
总部
分店
图示：
高参与
中高参与
中参与
低参与
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几乎不参与
14
沃尔玛集团管控启示之二
“倒金字塔”式组织架构
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沃尔玛集团管控启示之三
“眼明脑快”的信息系统
5
沃尔玛超市与万达广场
序 号
开业时间
1 2003-1-16
2 2003
3 200Leabharlann Baidu-6-19
4 2003-8-28
5 2003-9-17
6 2003-12-23
7 2003-12-24
8 2004-1-1
9 2004？
10 2004-7-17
11 2004-11-1
12 2005-4-28
13 2006-12-22 14 2006-12-23
组织 沃尔玛全球总部下设购物广场、山姆会员店等 事业部，另设金融服务部、采购总部、人事部等直线 职能部门。是一种典型的矩阵组织机构。
美国本土业务由总部通过商店管理事业部直接 管理。
17
沃尔玛组织架构——全球总部
2002年设于深圳
沃尔玛全球总部 全球首席执行官
国际业务部 新店规划 物流业务 采购总部 金融服务部 HR部 …… 商店管理 山姆会员店
——万达集团副总裁尹海在谈到万达管理 方式选择时提到沃尔玛等连锁企业
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8
沃尔玛对万达集团管控的启蒙
启蒙点一 启蒙点二 启蒙点三
“中央集权”的管理体制 “倒金字塔”式组织架构 “眼明脑快”的信息系统
9
沃尔玛集团管控启示之一
01
03
05
年
年
年
商业地产Ⅰ代
Ⅱ代产品
07
09
年
年
商业地产Ⅲ代
业 商态 业 方产 面业
链
模 式
多元混合业态 多产业链单环节
无商业模式→普通商业模式
商业地产组合业态（酒店、院线、百货、商业地产） 商业地产全产业链
连锁经营、订单地产
7
沃尔玛连锁管理对万达集团管控具有启蒙意义
“董事长对于总部控制的理解，最早来自于沃尔玛等连锁企业。 他们是万达最早的商业启蒙者。”
目录
1. 沃尔玛对万达的管理启蒙
……………………………………………………
P03
2. 万达集团管控的实现
……………………………………………………
P29
2.1 战略目标调整 …………………………………………………
P30
2.2 管控模式选择 …………………………………………………
P34
2.3 信息化的使用 …………………………………………………
1999年，沃尔玛准备进军东北。 同年，万达放弃足球，转向地产。
2000年，万达发现商机，与沃尔玛艰苦地谈了一年，获得不是合同，而只是对方的“兴趣函”。 2001年，万达第一个商业地产项目——长春万达广场诞生。
同年，沃尔玛在苛刻的监工和验收完项目后才与万达签订了苛刻的合同。 2002年，万达试水“沃尔玛入驻+底铺销售”的模式，逐步走向订单地产模式。
12
低成本的战略，要求整合产业链，最终决定了其管理体制
低成本战略 中央集权制
整合产业链
沃尔玛提倡”天天平价“和可持续发展。 若实现低成本战略目标，必须对整个零售 业的产业链进行整合。而整合后的产业链 运作必须要有相对集权的管理体制与其相
适应。
13
沃尔玛总部与分店职权划分
业务类职能
系统开发
物流
营销
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包括区域配送中心 20
沃尔玛组织架构——分店
全球总部 地区公司
分店
沃尔玛分店
权限 按照总部的要求实现销售。仅仅负责货物的接 收、管理。信息化系统终端的操作、维护。分店范围 内的部分人力资源和财务管理。
组织 围绕货物管理和销售的中心职能设置有副总领
18
沃尔玛组织架构——地区公司
全球总部 地区公司
分店
沃尔玛地区公司（以中国公司为例）
权限 管理中国248个分店，其中包括好又多102个 店，山姆会员店3个。总员工超过7万。
组织 中国公司下设运营、行政人事等副总裁。首席 运营官下设运营总监管理发展、兼并及联合、资产保 护等部门。另运营官下设四个区域总监管理各地分店。 中国公司采用的是一种类似美国总部的矩阵组织架构。
中国公司 日本公司 加拿大公司
美国总裁 区域经理
巴西公司 阿根廷公司
美国分店
…… 韩国公司 德国公司
注：1.该组织图信息来源沃尔玛公司信息，可能有不完整之处。2。韩国公司、德国公司先后于2006年、2007年撤销，沃尔玛全面退出该市场。
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产业链上下游企业实现无缝连接。通过建立采购中心与供应商紧密连 接，通过建立配销中心缩短物流环节，通过信息系统建立，实现供应 商、沃尔玛和客户的实施信息共享。
沃尔玛以客户需求为最高导向，拉动整个产业链。即以最终顾客的需 求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。 能够快速将销售终端信息反馈到产业链上游，从而拉动产业链。
6
万达的发展历程与沃尔玛的启蒙
2000年，双方开始合作
沃尔玛给万达的商业启蒙
组 织 管
理公 方司 面
体
制
直线职能式 私有制
“小政府管理”
弱矩阵式
股份制 “地方政府管理” （分权管理）
强矩阵式
上 市 “中央政府管理” （集权管理）
年代
89 年
产 品
油田劳务
91
93
年
年
五金化工
95
97
99
年
年
年
建筑房产 制药 足球
体量
（㎡）
50万 30万 40万 40万 30万 45万 32万 28万 38万 78万 120万 30万 11万
说明：本统计表数据来自万达官方网站及媒体资料。其中，大连万达广场开业时间不详，2004年是按照其体量、主力店、产品代等特征估计年份。
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