万达的集团管控模式
万达管理制度分析
万达管理制度分析万达集团的管理制度具有以下特点：一、统一的决策体系。
万达集团采用了“三级决策体系”，即集团总部、事业部和分公司的决策分级。
集团总部对重大决策进行统一管理，事业部根据业务特点制定具体实施方案，而分公司负责具体执行。
二、明确的目标管理。
万达集团通过设立目标管理制度，明确每个子公司和部门的目标，并制定相应的指标进行考核。
目标管理制度可以激励员工积极工作，同时也能提高整个集团的绩效。
三、严格的财务管理。
万达集团建立了完善的财务管理制度，确保资金的合理使用和收支的透明化。
该制度包括预算编制、审批流程、成本控制和财务报表等方面，并通过内部审计和外部审计的方式进行监督。
四、规范的人力资源管理。
万达集团注重员工的培训和发展，并建立了完善的人力资源管理制度。
该制度包括员工招聘、培训、晋升和福利等方面，通过激励机制和绩效考核来优化人力资源配置，提高整体工作效能。
五、科学的项目管理。
万达集团在房地产开发和商业地产项目方面具有丰富的经验，采用科学的项目管理方法，确保项目的质量和效益。
该制度包括项目策划、设计、施工和运营等各个环节，并通过项目评审和风险管理来保证项目的顺利进行。
六、开放的创新机制。
万达集团鼓励员工创新和提出改进意见，并建立了开放的创新机制。
员工可以通过内部创新大赛、创新提案等方式来发表创意和建议，从而推动企业的进步。
总之，万达管理制度是一个成熟、规范且注重创新的企业管理体系。
通过科学的决策、明确的目标管理、严格的财务管理、规范的人力资源管理、科学的项目管理和开放的创新机制，万达集团能够更好地实现企业的战略目标，提高竞争力和盈利能力。
解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责
解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责万达（专题阅读）集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商业管理组织架构三、招商中心和运营中心架构四、各部管理职责1、万达商管公司——管理职能负责向集团提供投资兴建万达广场（专题阅读）（相关干货）的支持信息；参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件；负责系统所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作；负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审；负责步行街商铺租金市场调研；负责组建各在建万达广场的商管公司；负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理；负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）；负责组织万达广场的运营接管；负责指导和督促各地万达广场设备设施移交；负责万达广场开业的策划和组织实施；负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作；负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核；负责监管和考核各地万达广场的安全工作；负责集团商业管理品牌的的建设和维护；负责商业管理系统的财务核算、资金管理；负责商业管理系统的企业文化建设；负责商业管理系统的团队建设和制度建设；配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。
2、万达商管公司——招商中心职责负责制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规，指导各地商管公司建立招商管理规并监督执行；负责草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告；根据集团批准的的商业业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成；根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场的商户调整提供依据；负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划；审核招商指标并考核完成情况；审核商铺租赁合同并检查执行情况；负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作；责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核；负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见；负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新；负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议，为项目招商提供商户资源保障；跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团商管公司决策提供信息和建议；组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作。
解码万达商管运作架构_组织结构图、各部管理职责
解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责万达（专题阅读）集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商业管理有限公司组织架构三、招商中心和运营中心架构四、各部管理职责1、万达商管公司——管理职能负责向集团提供投资兴建万达广场（专题阅读）（相关干货）的支持信息；参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件；负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作；负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审；负责步行街商铺租金市场调研；负责组建各在建万达广场的商管公司；负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理；负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）；负责组织万达广场的运营接管；负责指导和督促各地万达广场设备设施移交；负责万达广场开业的策划和组织实施；负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作；负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核；负责监管和考核各地万达广场的安全工作；负责集团商业管理品牌的的建设和维护；负责商业管理系统的财务核算、资金管理；负责商业管理系统的企业文化建设；负责商业管理系统的团队建设和制度建设；配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。
2、万达商管公司——招商中心职责负责制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行；负责草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告；根据集团批准的的商业业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成；根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场的商户调整提供依据；负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划；审核招商指标并考核完成情况；审核商铺租赁合同并检查执行情况；负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作；责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核；负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见；负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新；负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议，为项目招商提供商户资源保障；跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团商管公司决策提供信息和建议；组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作。
万达集团管理制度
万达集团管理制度
万达集团是中国的一家大型综合性企业集团，拥有不同行业的公司，包括地产开发、文化产业、金融、酒店管理等。
作为一个大型企业集团，万达集团拥有一系列的管理制度，以确保公司的运营和发展。
万达集团的管理制度主要包括以下几个方面：
1. 组织结构：为确保各个部门和子公司之间的协调和合作，万达集团设有明确的组织结构，包括董事会和各级管理层。
2. 决策流程：万达集团有一个明确的决策流程，以确保决策的合理性和高效性。
决策必须经过层层审批和讨论，最终由董事会做出。
3. 内部控制：为确保公司的财务和经营活动的合规性，万达集团实行严格的内部控制制度。
包括审计、风险管理、内部审查等。
4. 人力资源管理：万达集团有一套完善的人力资源管理制度，包括招聘、培训、绩效评估、薪酬激励等。
这些制度帮助吸引和留住高素质的人才。
5. 社会责任：万达集团注重社会责任，拥有一系列的社会责任管理制度。
为环境保护、公益事业等方面做出贡献。
这些管理制度帮助万达集团保持良好的运营状态，确保公司的
长期发展。
这些制度在不同的部门和子公司中可能会有一些差异，但总体上都符合万达集团的整体战略和价值观。
万达商业管理系统模式
万达商管运作模式：组织结构I薪酬考核I管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
、万达商管组织架构息I&JnSfHl审计海斑口前和科U屮唧炳店总»| n■竺mw 1、万达招商运营中心架构万达声业瞼理有浪公哥—招商中心和运骨中心运迪屮心惡轉理四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求£・•!*<>毎托t*GBKMKTAuAMA1lHAAVhAMdEMM 制*M•僧啊i人事封r ]| im而]MB»«Ml凰悝韋閒E輕理I I士力山Xttfl- it堆7i总ttfl・tt梆暉PJQW理安仝插・ffJJ万诂广场总幷理（qnfr{|0,>KIRMAWa W*Ha趾豪卷齐・w&JMm厚teft r'ft新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部（发出指令）一一项目公司（编制计划表一根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）一一项目公司财务部汇总一一计划部一一计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审一一反馈意见并项目公司对口部门修改一一修改并汇总至项目公司财务部一一最终定稿一一0A上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总一一形成＜各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》一一汇报2、项目经营决策文件2.1项目经营期2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月, 则以开工前6个月为经营期开始时间。
万达商业管理模式
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件2.1项目经营期.25469 637D 捽 38333 95BD 閽36101 8D05 贅 >36547 8EC3 軃2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
万达集团管理运营模式
万达集团管理运营模式简介万达集团是一家总部位于中国的大型跨国企业集团，成立于1988年，由王健林创立。
截至目前，万达集团已经发展成为拥有多个业务部门的综合性企业集团，涵盖了房地产开发、商业运营、文化产业、金融服务等多个领域。
组织架构万达集团的组织架构呈现出高度的分业经营和集约化管理特点。
集团下设不同的业务板块，包括万达地产、万达商业、万达文化、万达金融等，每个板块都有相对独立的管理层和运营团队。
同时，集团内还设有中央管理部门，负责整体协调、决策和战略规划。
运营模式万达集团的管理运营模式可以总结为以下几个关键要素：多元化经营万达集团以多元化经营为核心战略，通过在不同领域的投资和发展，实现业务的互补和整合，降低风险，提高综合竞争力。
通过房地产开发和商业运营，万达集团形成了一个完整的商业生态圈，在不同业务板块之间实现资源共享和协同发展。
资本运营万达集团以资本运营为核心能力，通过资本投资获取长期收益。
集团以自有资金和合作伙伴资金为驱动力，进行战略投资和并购交易，实现资金的有效配置和收益最大化。
此外，万达集团还通过发行债券和上市融资等方式获取资金支持。
标准化管理万达集团在各个业务板块中实施标准化管理，通过统一的管理制度、流程和标准，提高运营效率和协同效应。
集团内部建立了一套完善的管理体系，包括人力资源管理、财务管理、风险管理等，确保各个业务板块的运营规范、安全稳定。
创新驱动万达集团注重创新驱动，提倡内外部创新。
集团鼓励员工提出创新理念和业务模式，并提供相应的资源和支持。
此外，万达集团还积极与国内外的创新企业、科研机构等合作，进行技术创新和商业创新，不断推动企业的发展和变革。
市场竞争力凭借多年的经验积累和战略布局，万达集团在国内外市场上具有较强的竞争力。
集团在房地产开发、商业运营和文化产业等领域均有突出的市场地位和市场份额。
同时，万达集团以其丰富的资本实力和全球化战略，持续寻求海外市场的拓展和发展。
总结万达集团作为中国一家知名的综合性企业集团，其管理运营模式凭借多元化经营、资本运营、标准化管理和创新驱动等特点，提高了企业的竞争力和长期发展能力。
万达商业管理模式
万达商管运作模式：组织结构I薪酬考核I管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构？三、万达招商运营中心架构？四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部――最终定稿一一0A上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总一一形成＜各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件?2.1 项目经营期项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前 6 个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过 6 个月，则以开工前 6 个月为经营期开始时间。
万达商业的管理模式
万达商管运作模式：组织构造|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为工程前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进展管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除局部工程管理和销售实施放在区域公司，其他大局部职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的开展流程，将所有部门划分入工程前、中、后期三个局部。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，到达快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管工程经营管理万达商管之工程经营管理，包括工程经营分析〔现金流分析〕、工程经营决策文件、工程经营管理责任书、工程奖金考核、工程年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新工程：工程摘牌后30天老工程：每季度首月10日前进展修订，每半年会审一次责任部门股份公司方案部牵头组织、营销部、财务部、本钱控制部配合；工程公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报容：工程现金流分析表、开发方案表〔包括关键节点、面积指标、本钱收益〕、销售方案及回款分解表、工程本钱明细表。
流程要求方案部〔发出指令〕——工程公司〔编制方案表—根据方案表形成销售方案表、工程本钱明细表、现金流表〕——工程公司财务部汇总——方案部——方案部组织营销部、财务部、本钱控制部联合会审——反应意见并工程公司对口部门修改——修改并汇总至工程公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——方案部组织财务部、营销部、本钱控制部汇总——形成<各工程开盘前及经营期资金平衡分析表?——汇报2、工程经营决策文件2.1工程经营期2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：工程簪理中心方案部2.1.3上报容：工程总体经营期〔用于财务税费测算〕和工程分期经营期〔用于工程奖金测算〕工程总体经营期：方案开场时间：原那么上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，那么以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，那么以开工前6个月为经营期开场时间。
万达集团规章制度
万达集团规章制度篇一：万达商业管理模式万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——oa上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成2、项目经营决策文件2.1项目经营期2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
万达商业管理模式
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件2.1项目经营期2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
万达子公司管理模式
万达子公司管理模式
万达集团是中国最大的商业地产公司之一，旗下拥有多个子公司，涵盖了电影、文化旅游、酒店、零售等多个领域。
万达子公司
的管理模式可以从多个角度来进行分析。
首先，从组织结构和管理层面来看，万达子公司采用了集团化
管理模式，各个子公司相对独立，但又受到总部的统一管理和指导。
这种模式使得各个子公司可以根据自身特点和市场需求进行灵活的
运营决策，同时又能够享受到集团资源和品牌的支持。
其次，从运营模式来看，万达子公司在不同领域采取了多元化
的经营策略。
比如，在电影产业，万达院线采取了垂直一体化的经
营模式，从电影制作、发行到放映形成了闭环；在文化旅游领域，
万达文旅则通过打造文化主题公园、度假村等多种形式，实现了文
化与旅游的融合；在零售领域，万达广场则致力于打造大型综合性
商业综合体，提供购物、餐饮、娱乐等多种服务。
此外，万达子公司在管理模式上也注重创新和国际化。
万达集
团不断引进国际先进的管理理念和经验，不断进行组织结构和管理
流程的优化和改进。
同时，万达也积极开展国际化战略，通过收购、
合作等方式，逐步拓展海外市场，实现全球化布局。
总的来说，万达子公司的管理模式是多元化、灵活性强、注重创新和国际化的。
这种管理模式使得万达集团在多个领域都取得了显著的成就，成为了中国商业地产行业的领军企业之一。
第八章附件7：组织变革案例—《万达集团的管控模式衍变之路》
2005年，万达决定撤销住宅管理公司于商业管理公司，分别把相关业务归纳消化到不同部门，改为集团对业务部门的职能化管理模式，以商业地产链条为基础调整整体组织架构。通过此举，公司由原本的三级管理变为二级扁平化管理，在部门设置上，新成立了一个规划院、一个招商部门、一个商业管理公司。在职能化管理模式中，集团直接管理各个部门，管理平台太过狭长，导致整体管理效果欠佳，在第二阶段的管理模式上，万达仅仅停留了两年的时间。
【组织变革案例】
万达集团的管控模式衍变之路
万达集团的核心竞争力之一就是“倒金字塔”式的集团管控模式。而这种“倒金字塔”式的集团管控模式衍变过程经历了组织结构的四个演变阶段：
第一阶段（2001~2004年），模块化管理模式
2000年的万达集团确立了商业地产与住宅地产两条腿走路的发展战略，在2001年正式进入商业地产领域，分别成立了住宅管理公司和商业管理公司两家子公司，对销售和持有业态进行管理。然而，模块式管理模式使住宅及商业管理公司部分职能出现重叠，造成资源管理方面的浪费。万达的集团层面对住宅公司与商业管理公司不能形成有效的资源支持，总部的管控能力弱。
第三ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ段（2007~2008年），流程化专业整合型管理模式
进入2007年以后，万达集团按照业务流程，将所有部门划分为项目前、项目中、项目后三个部分。一个副总裁负责前期的拿地、设计、招商；一个副总裁主管施工，达到快速统一的工厂化速度；商业管理、院线、百货的管理则交由负责后期的副总裁管理。另外，还有负责管理集团整体资金运作的财务副总裁和人力副总裁，五个副总裁直接对董事长负责。在这次调整中，负责招商的商务部门正式与规划部门一同并入项目前期，意味着从组织管控上固化了订单地产的开发理念，也反映了万达对商业规律的更深刻认识。集团总部管理资源因此更加系统化、专业化，万达集团的“倒金字塔结构”操作型管控模式逐渐形成。
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3
沃尔玛简介
沃尔玛商店 沃尔玛全球总店数 美国沃尔玛总店数 美国沃尔玛广场（含商店）数 美国山姆会员商店数 美国沃尔玛社区店数
数量 7266 4141 3418 971 132
国际沃尔玛总店数（不含美国） 3125
中国沃尔玛总店数
204
P49
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2
沃尔玛既是万达的商业伙伴，也是万达的商业启蒙者。
“ 现在全球零售业最大特点就是连锁经营，从区域连锁 到国家连锁到全球连锁，这是今后商业发展最主要的方向， 只有连锁才能做到集中采购，才能降低价格，才有竞争力。 沃尔玛、家乐福为什么厉害，就是集中采购，天天平价。 ”
宁波鄞州万达广场 上海五角场万达广场
沃尔玛 沃尔玛
体量 序 （㎡） 号
6万
15
5万
16
5万
17
5万
18
4.3万 19
9万
20
15.5万 21
4.5万 22
10万 23
13万 24
14万 25
14万 26
60万 27 33万
开业时间
2006-12-28 2007-10-25 2007-12-21 2008-5-16 2008-12-20 2009-9-17 2009-9-19 2009-11-20 2009-11-27 2009-12-11 2009-12-18 2009-12-19 2009-12-22
22
沃尔玛集团管控启示之三
“眼明脑快”的信息系统
6
万达的发展历程与沃尔玛的启蒙
2000年，双方开始合作
沃尔玛给万达的商业启蒙
组 织 管
理公 方司 面
体
制
直线职能式 私有制
“小政府管理”
弱矩阵式
股份制 “地方政府管理” （分权管理）
强矩阵式
上 市 “中央政府管理” （集权管理）
年代
89 年
产 品
油田劳务
91
93
年
年
五金化工
95
97
99
年
年
年
建筑房产 制药 足球
18
沃尔玛组织架构——地区公司
全球总部 地区公司
分店
沃尔玛地区公司（以中国公司为例）
权限 管理中国248个分店，其中包括好又多102个 店，山姆会员店3个。总员工超过7万。
组织 中国公司下设运营、行政人事等副总裁。首席 运营官下设运营总监管理发展、兼并及联合、资产保 护等部门。另运营官下设四个区域总监管理各地分店。 中国公司采用的是一种类似美国总部的矩阵组织架构。
中国沃尔玛广场（分店）数 中国山姆会员商店数 中国沃尔玛社区店数 中国沃尔玛好又多店数 沃尔玛员工 沃尔玛全球总人数 美国沃尔玛人数 国际沃尔玛人数（不含美国） 中国沃尔玛人数
99 3 2 100 人数 超过190万人 超过136万人 超过62万人 超过7万人
注：1.上表数据为2008年统计数据。2.右侧数据统计时间为2009年5月。
沃尔玛中国收购好又多后，未进行全方位整合， 由中国公司直接管理。
19
沃尔玛组织架构——地区公司
沃尔玛全球总部 中国首席执行官
35%股权
首席运营官
其他高级副总裁
首席行政官 好又多 山姆会员店
总监 发展部 兼并及联合 资产保护 共享及服务 行政部 信息系统部 HR部
A区 B区 C区 D区
注：该组织图信息来源于公开资料，可能有不完整之处。
中国公司 日本公司 加拿大公司
美国总裁 区域经理
巴西公司 阿根廷公司
美国分店
…… 韩国公司 德国公司
注：1.该组织图信息来源沃尔玛公司信息，可能有不完整之处。2。韩国公司、德国公司先后于2006年、2007年撤销，沃尔玛全面退出该市场。
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导的接货部门、防损部门等，辅以与总部对接的HR 部、财务部等。是一种简单直线职能制组织结构。
21
沃尔玛组织架构——分店
分店总经理
常务副总
副总
财务总监
白 班 收 货 部
夜夜 班班 收理 货货 部部
防 损 部
各 商 品 部
行
人
政
事ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
部
部
前
台
财
收
务
银
部
部
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调研、规划、选址、 特许加盟等
采购、商品开发、
分货、配送、仓储、 加工、收货等
市场调研、广告、 促销方案等
客户管理
客户信息采集、会 员管理、客户关系
管理等
销售
销售计划制定、销 售执行、售后服务
等
总部
分店
管理类职能
指导与考核 人力资源管理
财务管理
业务指导、门店考
核、经营信息采集、 处理等
HR政策、HR规划、 招聘、培训、薪酬、
绩效、劳动关系等
融资、资金分配、 日常财务管理等
行政与公共关系
行政、后勤、工会 关系、政府关系等
管理信息系统
系统构建、维护等
总部
分店
图示：
高参与
中高参与
中参与
低参与
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几乎不参与
14
沃尔玛集团管控启示之二
“倒金字塔”式组织架构
15
沃尔玛的“倒金字塔”式组织架构
全球总部 地区公司
分店
沃尔玛美国总部 沃尔玛中国总部 沃尔玛城市分店
一级决策 二级决策
执行
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16
沃尔玛组织架构——全球总部
全球总部 地区公司
分店
沃尔玛美国总部
权限：管理全球16个国家、41个配销中心、7899家 商店、超过200万员工的业务。全球总部和地区公司 职能几乎涵盖了除销售执行以外的所有部分。下放给 各分店的权力非常有限。
目录
1. 沃尔玛对万达的管理启蒙
……………………………………………………
P03
2. 万达集团管控的实现
……………………………………………………
P29
2.1 战略目标调整 …………………………………………………
P30
2.2 管控模式选择 …………………………………………………
P34
2.3 信息化的使用 …………………………………………………
产业链上下游企业实现无缝连接。通过建立采购中心与供应商紧密连 接，通过建立配销中心缩短物流环节，通过信息系统建立，实现供应 商、沃尔玛和客户的实施信息共享。
沃尔玛以客户需求为最高导向，拉动整个产业链。即以最终顾客的需 求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。 能够快速将销售终端信息反馈到产业链上游，从而拉动产业链。
01
03
05
年
年
年
商业地产Ⅰ代
Ⅱ代产品
07
09
年
年
商业地产Ⅲ代
业 商态 业 方产 面业
链
模 式
多元混合业态 多产业链单环节
无商业模式→普通商业模式
商业地产组合业态（酒店、院线、百货、商业地产） 商业地产全产业链
连锁经营、订单地产
7
沃尔玛连锁管理对万达集团管控具有启蒙意义
“董事长对于总部控制的理解，最早来自于沃尔玛等连锁企业。 他们是万达最早的商业启蒙者。”
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包括区域配送中心 20
沃尔玛组织架构——分店
全球总部 地区公司
分店
沃尔玛分店
权限 按照总部的要求实现销售。仅仅负责货物的接 收、管理。信息化系统终端的操作、维护。分店范围 内的部分人力资源和财务管理。
组织 围绕货物管理和销售的中心职能设置有副总领
沃尔玛连锁
•全球第一大连锁零售商 •1962年由沃尔玛创立 •覆盖全球16个国家 •拥有超过200万员工 •拥有7899间店铺 •拥有最大的商业信息系统 •2006年销售过3000亿美元
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4
万达与沃尔玛交往的 10 年
广场名称
北京CBD万达广场 哈尔滨香坊区万达广场 成都锦华路万达广场 西安碑林区万达广场 北京石景山万达广场 苏州平江万达广场 上海周浦万达广场 沈阳太原街万达广场二期 青岛CBD万达广场 重庆南坪万达广场 南京建邺万达广场 西安民乐园万达广场 洛阳万达广场
进驻 超市 沃尔玛
大润发 伊藤洋华堂 沃尔玛 家乐福 家乐福 乐购 沃尔玛 佳世客 其他 沃尔玛 华润万家 华润万家
“中央集权”的管理体制
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10
零售业的产业链
产业链
生产
物流
销售
一般商店
供应商
批发商 运输公司 分销商
沃尔玛连锁
沃尔玛战略供应商 沃尔玛供应基地 沃尔玛门店制作
沃尔玛全球采购中心 沃尔玛地区配销中心
某商店
沃尔玛连锁超市 （分店）
——万达集团副总裁尹海在谈到万达管理 方式选择时提到沃尔玛等连锁企业
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8
沃尔玛对万达集团管控的启蒙
启蒙点一 启蒙点二 启蒙点三
“中央集权”的管理体制 “倒金字塔”式组织架构 “眼明脑快”的信息系统
9
沃尔玛集团管控启示之一
5
沃尔玛超市与万达广场
序 号
开业时间
1 2003-1-16
2 2003