集团管控模式和组织架构
公司治理-某集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书(PPT133页)
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
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ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
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运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
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纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
组织架构和管控模式
财务控制
财务控制的控制方式主要针对企
业的投资性业务
➢ 对下属企业不承担日常运 作方面的管理职责；
➢ 通过出售，重组，或购入 新业务或者发展新业务的 方式对下属企业进行投资 管理
➢ 设定总体的财务性经营目 标监控经营目标的实现情 况
分权
协同控制
协同控制的控制方式主要针对围
绕同一产业链的相关多元业务
➢ 为下属企业的业务发展设 定战略框架，在此基础上 发挥其主观能动性
针对集团的组织架构，涉及多层次的组织界面，需要不同的管控要求来匹配
集团战略对组织的要求
以环保热电为主、同时发展具有竞争力 的新能源相关的服务领域，努力争取成 为中国最大的环保能源发电企业
明年中实现环保能源板块在海外上市； 随后运作大型火电和资源/运输板块上 市
规范化集团及其下属公司的核心业务运 作；全面提升集团及其下属公司的经营 和管理能力，确保集团从现在的“建设 期”顺利的过渡到“发展期”
▪ 从营建入手，拓展海外市场 ▪ 电力建设板块的项目管理和协调 ▪ 为集团成员单位提供业务支持
文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt 创建人 (Prepared By): Michael Yang 审核人(Reviewed By): Vivian Wu
环保 板块
火电 板块
资源/运输 板块
电力建设 板块
5大板块发展举措
•树立良好形象 •加强投资和项目分析，优化新项目投资组合 •筹备上市，规范上市公司运作
•加快现有电厂后期建设，尽早上网发电 •专心运营，提高效率，确保利润
•着眼未来，加紧规划 •积极组织运作，加快板块建设 •建立组织机构
•搞好现有项目管理，确保进度，降低成本 •加强沟通协调，发挥协同作用
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
某集团管控和组织架构优化报告
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
集团公司管理模式
集团公司管理模式随着经济全球化的推进，集团公司成为企业组织的一种主流形式，具有不可替代的优势。
集团公司管理模式是指一系列规范化、标准化和系统化的管理方法，包括组织架构、决策机制、运营流程、信息传递、人才培养和文化建设等方面。
本文就集团公司管理模式进行探讨。
一、组织架构集团公司管理模式的组织架构应该具有*的稳定性与灵活性，既能保持整个集团的统一性和协调性，又能适应各个子公司的特点和需求。
其主要包括两个层面，集团层面和子公司层面。
集团层面：主要包括董事会、执行委员会、总裁办公室、财务管理中心、人力资源中心和业务部门。
集团董事会是对整个集团的最高管理机构，制定并执行集团的整体战略和政策，同时对子公司进行监管和协调。
执行委员会则负责组织实施集团董事会决策，并根据需求组织各个业务部门的协作。
总裁办公室则是集团最高领导人所在的办公室，直接负责集团的日常管理工作。
财务管理中心主要负责集团财务管控和审计，人力资源中心则负责集团内部人力资源的管理和培训。
子公司层面：子公司的组织架构则根据各个子公司的特点和需求而定。
一般采用分级管理制度，即设立总公司和各个分公司，由总公司负责制定和执行整个子公司的战略和政策，各个分公司则根据总公司的要求和各自的市场需求制定运营计划和实施方案。
二、决策机制集团公司管理模式的决策机制要求清晰、流畅、高效和合理，主要体现在以下几个方面：1. 权力分配要合理：集团公司应该合理分配权力和职责，明确各个部门和人员的职责和权限，做到依法决策、责权对等和内部监督。
同时要求各个部门和人员在工作中严格执行集团公司的各项制度和流程，确保决策的科学性和合法性。
2.信息共享要充分：集团公司应该充分利用现代信息管理技术，建立高效的信息共享机制，确保各个部门和子公司能够及时、准确地掌握集团内部和外部的信息和动态。
同时，在决策过程中要求各个部门和人员需要遵循信息公开、公正、公正的原则，确保决策的客观性和真实性。
3.决策流程要规范：集团公司应该建立规范的决策流程体系，确保各个部门和子公司适应整个集团的决策流程，并根据自身的需求和市场变化进行相应的调整和改进。
集团化管理模式及组织架构课件
组织架构变革的路径与策略
总结词 组织架构变革的路径与策略探讨
渐进式变革
通过逐步调整组织结构、职能和流程， 逐步优化管理效率和运营效果。
激进式变革
一次性大幅调整组织架构，快速提升 管理效率和运营效果，但需注意可能 带来的风险和阻力。
混合式变革
结合渐进式和激进式变革的特点，根 据企业实际情况选择合适的变革路径。
组织架构变革与管理
组织架构变革的动因与阻力
总结词
组织架构变革的动因与阻力分析
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术更新换代，企业 需要不断调整组织架构以适应外部环境变化。
内部发展需求
员工与管理层抵制
企业规模扩大、业务多元化发展，需要优 化组织架构以提升管理效率和资源整合能力。
组织架构变革可能涉及职位调整、权力重 新分配等，员工和管理层可能因个人利益 受损而产生抵制情绪。
财务管控型
01
强调财务指标与风险管理
02
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
03
强调财务指标与风险管理
04
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
矩阵制
总结词
项目导向、资源共享
详细描述
矩阵制是一种项目导向的组织结构形式，其特点是组织结构以项目为核心，项目团队成 员来自不同的职能部门。这种结构形式有利于实现资源的共享和优化配置，提高组织的
效率和灵活性。
网络制
总结词
外部合作、轻资产运营
VS
详细描述
网络制是一种以外部合作为主要特征的组 织结构形式，其特点是组织结构相对松散， 核心企业通过与其他企业合作来实现业务 发展。这种结构形式有利于降低组织的运 营成本和风险，实现轻资产运营。
美的集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目
各业务单元需有类似的运营层面的关键成功因素
过分鼓励各单元追求不存在的协同，转移高管层对本业务单元的管理精力
通过指导、服务、控制业务单元的战略及经营来创造价值
批准或否决业务单元战略规划审批主要的固定资产投资计划设定绩效指标并积极监控任免业务单元高管层/继任人选
总部人员的规模
小
较小或中等
大
大
对管控模式的理解
对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现
较少基于降低成本，地域扩张进行收购 很少出售业务
许多收购：基于战略相关性，业务创造 较少出售业务
较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购 较少出售业务
持续收购持续出售业务
掌控相关界面来保证利用协同效应
业务单元 的独立性
在战略和运营上有自己的独立性就财务表现向总部负责
在运营上有自己的独立性，在战略上有较大程度的独立性就费用水平和盈利能力向总部负责
有一定的独立性就运营层面的表现向总部负责
较少程度的独立性就财务表现向总部负责
总部关注的价值
股东价值
企业价值
首要遵循业务操作标准
首要遵循管理标准
人员的设置
培养强大的功能型技术经营改进与企业战略直接相联系
缺点
无法实现规模效益公司总部必须仔细监控下属公司的业绩非正式的流程缺乏对公司运营的影响
如果公司治理结构和管理流程执行不当则会影响价值创造财务表现可能会滞后于实际业务的发展
由于缺乏交叉功能协作，企业适应市场变化的能力减弱过分注重成本节约会更改对新市场机会的忽视一般会妨碍业务对市场进行细分并发展相应的产品和渠道
需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导致了“核心专业人员”的发展需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势知识作为公司资产的重要性‘投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资产需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应对“必须的组织解体”方法的接受知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势
集团公司管控架构设计
运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例
特点
举例
集团总部的举措
确定战略方向，领导开发和实施战略 较少基于成本和地域扩张收购，很少出售业务 制订综合性的公司业务方针和经营目标
全方位的本土化战略和品牌管理战略 收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲” 联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过程对环境给予积极的保护
没有共享服务
战略控制
财务控股
运营管理
较少基于战略相关性,技能传递的投机收购
许多收购：基于战略相关性，业务创造
持续收购
较少基于降低成本,地域扩张进行收购
总部审阅业务部门的战略计划和目标
共同制定战略计划和目标
没有战略规划
总部制定计划和预算
掌控相关界面来保证利用协同效应
很高程度的共享服务
较少出售业务
描述
例子
I. 集团总部的举措 II. 对成员单位的管理 III. 对协同效应的管理 IV. 总部的共享职能和服务
总部通过改变公司的业务组合来创造价值 总部鼓励各业务部门的独立发展 总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务
集团管控研讨
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目录
集团管控模式介绍
范例介绍
小结
/CONTENTS
业务单元A
业务单元B
业务单元C
各业务单元合计
集团总部的费用
集团总部的价值增加
集团总部的价值消耗
公司总体的价值
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）
集团管控框架体系
集团管控框架体系集团企业管控重要波及三个层面旳问题：管控模式、管控手段、支撑系统。
一、管控模式总部对下属企业旳管控模式，按总部旳集、分权程度不一样而划提成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实行几乎什么都管。
为了保证战略旳实行和目旳旳达到，集团旳多种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团旳人事制度政策旳制定，并且负责管理各下属企业二级管理团体及业务骨干人员旳选拔、任免。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性要很高。
为了保证总部可以对旳决策并能应付处理多种问题，总部旳职能人员旳人数会诸多，规模会很庞大。
如GE企业在1984年此前采用旳就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2023多人。
直到杰克。
韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM企业可以说是这方面旳经典，为了保证其全球“随需应变式”战略旳实行，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实行。
2、战略管控型集团总部负责集团旳财务、资产运行和集团整体旳战略规划，各下属企业（或事业部）同步也要制定自己旳业务战略规划，并提出达到规划目旳所需投入旳资源预算。
总部负责审批下属企业旳计划并予以有附加价值旳提议，同意其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性也规定很高。
为了保证下属企业目旳旳实现以及集团整体利益旳最大化，集团总部旳规模并不大，但重要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间旳资源需求、协调各下属企业之间旳矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管旳培育、品牌管理、最佳典范经验旳分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式旳经典企业有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向这种管控模式。
集团财务管控系统总体架构方案
成本控制压力
随着业务规模不断扩大， 成本控制成为集团亟待解 决的问题。
项目目标与预期成果
构建统一财务管理平台
整合现有财务资源，建立统一、高效的财务 管理平台。
提高数据处理效率
优化财务处理流程，提高数据处理速度和准 确性。
强化资金监控与风险控制
建立完善的用户权限管理体系，对不同用户分配 不同的数据访问和操作权限。
采用强密码策略和多因素身份认证方式，确保用 户身份的安全性和可信度。
启用审计跟踪功能，记录用户对数据的访问和操 作行为，便于事后追溯和定责。
风险识别、评估和应对流程
建立专门的风险管理团队，负责 识别、评估和应对可能的数据安
全风险。
数据表设计
遵循数据库设计原则，合理划分数 据表结构，减少数据冗余和提高查 询效率。
索引优化
针对查询频繁且数据量较大的表， 建立合适的索引，提高数据检索速
度。
数据库备份与恢复
制定数据库备份策略，确保数据安 全，同时提供快速恢复机制。
接口规范与数据传输协议
接口规范
制定统一的接口规范，包括接口地址、请求方法、参数格 式、响应格式等，确保前后端数据交互的一致性。
提供结转损益、自动转账、对账和结 账等期末处理功能，确保账务处理的 完整性和连续性。
成本控制模块功能点
成本核算
支持多种成本核算方法，如 品种法、分批法、分步法等 ，满足企业不同成本核算需 求。
费用分配
提供制造费用、辅助生产费 用的分配和结转功能，确保 成本计算的准确性和合理性 。
成本分析
支持成本构成分析、成本差 异分析等多种成本分析方法 ，帮助企业深入了解成本情 况并优化成本控制。
企业管理模式及组织架构基本知识
企业管理模式及组织架构基本知识企业管理模式及组织架构基本知识一、管理模式二、组织结构一、管理模式目前成熟的三种集团管理（管控）模式：1、财务控制型：该管理方式以追求资本价值最大化为目标，以财务指标考核控制为主，集团注重只负责资本运营、财务规划、投资决策等，集团只关注下属盈利和投资回报，不过问具体生产经营。
该模式适应下属单位业务相关度小的情况。
属于分权模式。
2、运营控制型：该方式集团作为经营决策和生产指标管理中心，直接管理各项生产经营活动，管理事无巨细，十分深入。
适用于业务单一的集团。
属于集权模式。
3、战略控制型：该模式介于财务控制型和运营控制型之间，集权与分权结合，目前被大多数跨行业集团采用。
二、组织结构组织结构是组织内部分工协作的基本形式，它规定了管理对象、工作范围和联络事宜。
1、组织设计的5原则目标任务分工协作管理幅度集权分权稳定适应为了完成任务,大家分工,有人管理领导但不能一个人说了算否则不能稳定5原则的要求目标任务:组织结构是战略实现的手段,两者是目标和手段的关系,衡量组织结构的优劣就看是否有利于组织战略目标的实现分工协作原则:工作量大,为了提高效率,因此必须进行合理分工,但是在分工的基础上,必须加强协作与配合,才能保证管理工作的顺利开展横向协调途径:系统管理\委员会\全局观念5原则的要求有效管理幅度:直接下属的人数要有一定水平的控制集权与分权相结合:稳定性和适应性:既要稳定运转,又要能够适应环境的变化2、组织机构的类型1 ）直线制组织机构直线制组织机构是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。
经理班组长班组长员工员工员工员工员工员工直线制优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。
缺点：缺乏专业化分工，要求领导是全才；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，科学有效的组织管控至关重要。
一个完善的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，并促进各业务单元之间的协同合作。
以下是为集团名称制定的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，包括战略规划、投资决策、资源配置、风险管理、品牌建设等。
总部应聚焦于宏观管理和关键决策，为下属企业提供战略指导和支持服务。
2、业务单元划分根据集团的业务领域和发展战略，将业务划分为不同的单元，如业务单元 1、业务单元 2、业务单元 3等。
每个业务单元应具有相对独立的运营决策权和市场竞争力，同时又能在集团整体战略框架下协同发展。
3、组织层级设置合理确定集团的组织层级，避免层级过多导致信息传递不畅和决策效率低下。
一般来说，可以采用总部事业部子公司的三级架构，或者总部子集团孙公司的四级架构，具体应根据集团规模和业务复杂程度来确定。
二、管控模式选择1、财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。
这种模式适用于多元化程度高、业务相关性弱的集团。
2、战略管控型总部在财务管控的基础上，增加对下属企业战略规划的审核和指导，通过战略协同实现集团整体价值最大化。
适用于业务多元化但存在一定相关性的集团。
3、运营管控型总部深度介入下属企业的日常经营管理，对生产、销售、人力资源等各个环节进行严格控制。
适用于业务单一、规模较大且需要高度集中管理的集团。
集团名称应根据自身发展阶段、业务特点和战略需求，选择合适的管控模式。
例如，在集团发展初期，可以采用运营管控型，确保对核心业务的有效控制；随着业务的拓展和多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与职责界定1、决策权明确集团总部和下属企业在重大投资、融资、人事任免、业务拓展等方面的决策权归属。
一般来说，总部应掌握涉及集团整体利益和战略方向的决策权，而下属企业则在日常经营管理中有一定的自主决策权。
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总部对各业务单元的市场 趋势及内部运作有深厚的 经验
制定不合适的业务体 系及业务目标，过宽 的管理幅度和深度。 例如繁冗的预算制定 体系及投资计划审批 体系
通过提供职能服务以及共享 服务创造价值
提供职能上的专业技能 提供更有效的共享服务 协助各业务管理层实施
需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 ‘投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资
产
需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的 机会比竞争对手更早地作出响应
对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的
主要资产
对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势
有利于围绕该产品的业务发展 部门负责人各自为政，信息封锁
在多种经营企业中有利于权力下 在部门内部 放 职能无法共享，资源造成浪费
有利于新产品成长
有利于及时送货、降低运输成本 部门负责人各自为政，信息封锁
有利于积累当地客户知识
在部门内部
有利于捕捉更多客户
职能无法共享，资源造成浪费
同时有利于专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求 促进复杂决策
流程管理
流程体系建设 企业制度管理 质量管理体系 风险控制体系
行政秘书
秘书服务 文档管理 行政督办 来访接待 后勤管理
法 合同审核 律 法律纠纷处
理
公 企业形象 关 媒体管理
展会管理
人力资源管理
人力资源规划
绩效管理
人力资源年度计划
绩效管理体系
招聘管理
员工绩效管理
2
集权/分权——决策应该采用集权还 是分权？
部门划分——组织架构设计中划分 4 部门的主要纬度是什么（职能、区
域、产品、客户或渠道）？
业务线与职能线的权力平衡——业 6 务线与职能线之间权力划分
组织架构设 计的主要考
虑因素
管理幅度——向每个经理汇报的
人数是多少？组织架构应该是
3
“扁平化” 还是“多层级式”？
更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了 与客户之间的距离
基于项目的工作趋势 — 明晰的定义、一次性的目 标、定制的时间进度
4
组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）
对组织设计的理解
描述
原因
“分类化” 学习型组织 动态组织结构
相互依存
保留核心的技能与知识； 并将其它职能/工作外包出 去— “Shamrock” 理念
普通招聘
薪酬管理
内部招聘/调动 试用期管理
薪酬规划 薪资体系 福利设计
职业生涯管理
人事档案管理
职业生涯规划
人事政策
人才培养
档案/合同管理
晋升管理
离职/退休管理
财务管理
计划和管理分析
会计
计划预算
内部会计政策 运营和业务分
会计核算
析
总帐/应收应付
管理报表/决策 支持
…而同时需要考虑自身企 业文化和能力水平
市场机会和客户 需求
来自标竿企业的 启示
管理队伍和变革 意愿
组织的接受程度 和能力
组织架构并不能解 决基础设施的问题
沟通障碍——系 统问题
6
在设计过程中需要重点对以下因素进行论证
对组织设计的理解
1
战略重点——是否组织架构能够支持并 促进组织实现其战略目标？
▪ 一般是成本中心 ▪ 提高产出（产量、质量等） ▪ 培养强大的功能型技术 ▪ 经营改进与企业战略直接相联系
▪ 由于缺乏交叉功能协作，企业适应 市场变化的能力减弱
▪ 过分注重成本节约会更改对新市场 机会的忽视
▪ 一般会妨碍业务对市场进行细分并 发展相应的产品和渠道
▪ 适用于单一产业单一到多样产品、 相似客户群和单一渠道
避免相同职能的重复设置，降低 成本
部门间协调工作量大，有时运作 效率低
有利于资源的集中利用,同一职 能采用统一的政策
高层领导日常协调工作量大
有利于从客户出发进行产品/服 务组织
部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部
有利于满足客户要求，积累行业 知识和客户经验
职能无法共享，资源造成浪费
I. 组织架构设计理念 II. 集团管控模式对总
部特征的影响 III. 业务部门的设置模
式 IV. 管理部门的设置要
求
3
组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念
对组织设计的理解
一体化的组织 构架设计
共享价值与愿景
描述
原因
组织的定义不仅仅局限于“结构 ”— 它包括系统、流程、操作程 序、人员的职责及组织文化
对管控模式的理解
运作层面
运营干预度
– 决策制定的重要性
/ 风险/时间跨度 战略设计
– 机构成熟度
– 业务竞争力
– 行业动态
战略指导
－企业管控模式－
运营 管理型
战略 控 制型
掌控力度高
战略 设 计型
财务 控 财务方面 制型
掌控力度低
多元业务
共享技能
共享业务 同一业务
系统
系统
业务协同程度
– 业务组合 – 组织机构／资源共享性 – 协同效应
资料来源：毕博公司分析
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组织机构设计需要遵循的主要原则
对组织设计的理解
战略上激进——而不是在组织设计上
没有完美的组织结构
无论哪种组织架构都 在简化一些工作的同 时令另一些工作更加 困难
关键在于辨别出最关 键的因素，并围绕它 进行设计
在机构整合过程中需 要对妥协方进行补偿
设计需要从对外界现实 环境的清晰理解出发
比较有限，通常是季度 性的
关注战略、财务考核和 指导方向
一定程度，频率较高 关注运营指标
程度较高
关注职能和运营层面， 以及业务单元之间的互 动
在运营上有自己的独立
业务单元 独立性
的
在战略和运营上有自己的独立 性
2
本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织 架构设计
I. 公司治理结构的内涵 II. 公司治理结构设计的一般原
则 III. 公司治理结构的基本模式 IV. 公司治理结构的发展趋势
I. 总部的管控角色定位模式 II. 总部为业务单元创造价值的
方式 III. 总部和业务单元的集权/分
权方式
各业务单元需有类似的运 营层面的关键成功因素
过分鼓励各单元追求 不存在的协同，转移 高管层对本业务单元 的管理精力
3
管理单一业务 单元的发展
4
职能及共享服务
通过指导、服务、控制业务 单元的战略及经营来创造价 值
批准或否决业务单元战 略规划
审批主要的固定资产投 资计划பைடு நூலகம்
设定绩效指标并积极监 控
独立的或关联 服务
总部需具备丰富的共享服 务运作经验
强制要求各业务单元 使用同样的共享服务 ，忽视了业务的独特 性
资料来源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander
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根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参 与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型
重新定义业务组合
总部需对资本运作及资产 价值有深入的认知
总部需对各业务单元的未 来发展趋势有深刻的把握
对各业务发展趋势缺 乏把握
非经济的兼并收购
通过协调各部门活动，制定 内部交易方案，共享技能/ 经验，优化资源配置，以发 挥协同效应创造价值
公司制度和指导方针 公司决策机制及流程 内部交易价机制 资源配置
客户类别非常重要
客户型 对不同客户有不同服务
事 业
客户谈判能力强
部
不同产品针对不同客户
型 产品型 产品开发和生命周期短
整合后规模经济不明显
地域型
产品本身价值和运输价值低 必须上门完成服务 要求离客户近以便运输和维护 必须在当地设立机构
矩阵型
对创新的要求 优秀的信息技术支持 共享人力资源
合并报表
资金管理
费用控制
投资评估
成本分析
融资管理
费用报销 风险管理
内部银行 内部结算 内部贷款
税务 税务筹划 税务审查
审计
内部审计 项目审计 管理审计 离任审计 同级审计
企业文化
党委/团委 工会 企业文化建设
信息技术
信息系统规划 IT项目实施管
理 供应商管理
会 ▪ 无法实现规模效益 ▪ 公司总部必须仔细监控下属公司的
业绩 ▪ 非正式的流程缺乏对公司运营的影
响
▪ 适用于多元化经营的公司，即多产 业、多产品、多消费群、多渠道
事业部
▪ 非独立法人，但对经营资产有明确的使 用权
▪ 有较高的经营自主权但无很大的战略决 策权
▪ 利润中心 ▪ 提高财务回报率和关键的战略性目标
资料来源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987
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在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功 能表现出不同的特征
对管控模式的理解
财务控制型
战略设计型
战略控制型
运营管理型
总部对业务 单 程度较低，灵活性较大 元的干涉程度 局限于财务考核与资本配置
▪ 保证不同产品业务之间市场资源的共享 ▪ 通过共享服务实现规模效益 ▪ 在保证业务单元经营自主的前提下影响
其战略 ▪ 如果公司治理结构和管理流程执行不当
则会影响价值创造 ▪ 财务表现可能会滞后于实际业务的发展