集团管控模式和组织架构

比较有限，通常是季度 性的
关注战略、财务考核和 指导方向
一定程度，频率较高 关注运营指标
程度较高
关注职能和运营层面， 以及业务单元之间的互 动
在运营上有自己的独立
业务单元 独立性
的
在战略和运营上有自己的独立 性
分享及利用公司知识积累 的能力将日益重要
组织结构将更容易基于经 常性的变化而调整
对于组织的理解也将日益 灵活 (“虚拟公司”)
在特特殊的技能和专业技 术上，不同的组织单元相 互依赖，而非依赖于总部
需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持 灵活性
知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导 致了“核心专业人员”的发展
重新定义业务组合
总部需对资本运作及资产 价值有深入的认知
总部需对各业务单元的未 来发展趋势有深刻的把握
对各业务发展趋势缺 乏把握
非经济的兼并收购
通过协调各部门活动，制定 内部交易方案，共享技能/ 经验，优化资源配置，以发 挥协同效应创造价值
公司制度和指导方针 公司决策机制及流程 内部交易价机制 资源配置
独立的或关联 服务
总部需具备丰富的共享服 务运作经验
强制要求各业务单元 使用同样的共享服务 ，忽视了业务的独特 性
资料来源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander
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根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参 与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型
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总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公 司所采用的管控模式
对组织设计的理解
战 市场研究 略 战略规划编制
监控评估
经 编制
营 计 划
执行监控 评估考核
投资管理
投资项目的 审批和立项 管理
投资项目实 施的监控
子公司运作评估 股权管理 投资收益分析 董事会委派管理 资产清理
以客户为中心
组织将成为以客户为中心的组织 （而非以CEO为中心）
日益复杂的需求与期望 竞争程度日益激励
积进的分权 职责明晰
资料来源：毕博公司分析
将运营方面的控制能力下放到各 事业部，使总公司的人员降到最 少是相当普遍的
个人&团队将对达到某个特定的 目标负有更多的责任
需要对地方市场的响应能力 需要适应不断变化的业务环境的灵活性
▪ 一般是成本中心 ▪ 提高产出（产量、质量等） ▪ 培养强大的功能型技术 ▪ 经营改进与企业战略直接相联系
▪ 由于缺乏交叉功能协作，企业适应 市场变化的能力减弱
▪ 过分注重成本节约会更改对新市场 机会的忽视
▪ 一般会妨碍业务对市场进行细分并 发展相应的产品和渠道
▪ 适用于单一产业单一到多样产品、 相似客户群和单一渠道
需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 ‘投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资
产
需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的 机会比竞争对手更早地作出响应
对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的
主要资产
对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势
各业务单元需有类似的运 营层面的关键成功因素
过分鼓励各单元追求 不存在的协同，转移 高管层对本业务单元 的管理精力
3
管理单一业务 单元的发展
4
职能及共享服务
通过指导、服务、控制业务 单元的战略及经营来创造价 值
批准或否决业务单元战 略规划
审批主要的固定资产投 资计划
设定绩效指标并积极监 控
资料来源：毕博公司分析
5
组织机构设计需要遵循的主要原则
对组织设计的理解
战略上激进——而不是在组织设计上
没有完美的组织结构
无论哪种组织架构都 在简化一些工作的同 时令另一些工作更加 困难
关键在于辨别出最关 键的因素，并围绕它 进行设计
在机构整合过程中需 要对妥协方进行补偿
设计需要从对外界现实 环境的清晰理解出发
工作的划分——组织架构定义的 工作职责需要紧密合作还是独立 5 运作？
实施风险——是否实施新的组织架构将 带来业务中断、人员流失、行业内和/或 7 公共关系上的风险？
7
业务部门内部的组织架构有多种设置模式
对组织设计的理解
适用范围
优点
缺点
职能型
产品开发生命周期长 整合后可以形成规模经济 产品和服务标准度高
随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味 着将很快被淘汰
逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（ 如：变革管理服务的高速发展）
领导/协调将通过共享价值与愿景 来实现而非通过由上自下的指导 与控制
越来越多的分权现象给集中控制造成难度 人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（
知识和技能）— 对于他们的激励是成功的关键
普通招聘
薪酬管理
内部招聘/调动 试用期管理
薪酬规划 薪资体系 福利设计
职业生涯管理
人事档案管理
职业生涯规划
人事政策
人才培养
档案/合同管理
晋升管理
离职/退休管理
财务管理
计划和管理分析
会计
计划预算
内部会计政策 运营和业务分
会计核算
析
总帐/应收应付
管理报表/决策 支持
双向汇报关系 复杂的信息流
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每个业务单元可以采用子公司/事业部/分公司/运营部门等不 同形式
对组织设计的理解
弱
Hale Waihona Puke Baidu
总部的掌控程度
强
权利 义务 优点
缺点 适用 范围
子公司
▪ 独立法人 ▪ 享有高度的战略和经营自主权
▪ 利润中心 ▪ 提高净资产回报率为股东创造价值
▪ 业务单元对自身盈亏负责 ▪ 与高增长战略相一致 ▪ 公司高管可集中精力于新的发展机
2
本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织 架构设计
I. 公司治理结构的内涵 II. 公司治理结构设计的一般原
则 III. 公司治理结构的基本模式 IV. 公司治理结构的发展趋势
I. 总部的管控角色定位模式 II. 总部为业务单元创造价值的
方式 III. 总部和业务单元的集权/分
权方式
…而同时需要考虑自身企 业文化和能力水平
市场机会和客户 需求
来自标竿企业的 启示
管理队伍和变革 意愿
组织的接受程度 和能力
组织架构并不能解 决基础设施的问题
沟通障碍——系 统问题
6
在设计过程中需要重点对以下因素进行论证
对组织设计的理解
1
战略重点——是否组织架构能够支持并 促进组织实现其战略目标？
更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了 与客户之间的距离
基于项目的工作趋势 — 明晰的定义、一次性的目 标、定制的时间进度
4
组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）
对组织设计的理解
描述
原因
“分类化” 学习型组织 动态组织结构
相互依存
保留核心的技能与知识； 并将其它职能/工作外包出 去— “Shamrock” 理念
对管控模式的理解
运作层面
运营干预度
– 决策制定的重要性
/ 风险/时间跨度 战略设计
– 机构成熟度
– 业务竞争力
– 行业动态
战略指导
－企业管控模式－
运营 管理型
战略 控 制型
掌控力度高
战略 设 计型
财务 控 财务方面 制型
掌控力度低
多元业务
共享技能
共享业务 同一业务
系统
系统
业务协同程度
– 业务组合 – 组织机构／资源共享性 – 协同效应
信息系统维护 信息系统支持
服务 网站信息管理
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从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围 绕四个层面展开
对管控模式的理解
创造价值的基础
举例
创造价值的前提 可能影响价值的方面
1
战略规划及控制
2
协调各业务 单元的运作
制定公司总体战略，改变公 司的业务组合来创造价值
买/卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过并收购及内部重组
▪ 保证不同产品业务之间市场资源的共享 ▪ 通过共享服务实现规模效益 ▪ 在保证业务单元经营自主的前提下影响
其战略 ▪ 如果公司治理结构和管理流程执行不当
则会影响价值创造 ▪ 财务表现可能会滞后于实际业务的发展
▪ 适用于单一产业但多产品、多消费群、 多渠道
分公司/运营部门
▪ 非独立法人 ▪ 有限的经营自主权无战略决策权
美的集团管控模式、公司治理和 组织架构管理咨询项目建议书
2006年5
Management and Technology Consultants
目录
毕博管理咨询公司简介 毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对美的集团管理咨询项目的理解 毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录
会 ▪ 无法实现规模效益 ▪ 公司总部必须仔细监控下属公司的
业绩 ▪ 非正式的流程缺乏对公司运营的影
响
▪ 适用于多元化经营的公司，即多产 业、多产品、多消费群、多渠道
事业部
▪ 非独立法人，但对经营资产有明确的使 用权
▪ 有较高的经营自主权但无很大的战略决 策权
▪ 利润中心 ▪ 提高财务回报率和关键的战略性目标
合并报表
资金管理
费用控制
投资评估
成本分析
融资管理
费用报销 风险管理
内部银行 内部结算 内部贷款
税务 税务筹划 税务审查
审计
内部审计 项目审计 管理审计 离任审计 同级审计
企业文化
党委/团委 工会 企业文化建设
信息技术
信息系统规划 IT项目实施管
理 供应商管理
I. 组织架构设计理念 II. 集团管控模式对总
部特征的影响 III. 业务部门的设置模
式 IV. 管理部门的设置要
求
3
组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念
对组织设计的理解
一体化的组织 构架设计
共享价值与愿景
描述
原因
组织的定义不仅仅局限于“结构 ”— 它包括系统、流程、操作程 序、人员的职责及组织文化
任免业务单元高管层/继 任人选
总部对各业务单元的市场 趋势及内部运作有深厚的 经验
制定不合适的业务体 系及业务目标，过宽 的管理幅度和深度。 例如繁冗的预算制定 体系及投资计划审批 体系
通过提供职能服务以及共享 服务创造价值
提供职能上的专业技能 提供更有效的共享服务 协助各业务管理层实施
2
集权/分权——决策应该采用集权还 是分权？
部门划分——组织架构设计中划分 4 部门的主要纬度是什么（职能、区
域、产品、客户或渠道）？
业务线与职能线的权力平衡——业 6 务线与职能线之间权力划分
组织架构设 计的主要考
虑因素
管理幅度——向每个经理汇报的
人数是多少？组织架构应该是
3
“扁平化” 还是“多层级式”？
避免相同职能的重复设置，降低 成本
部门间协调工作量大，有时运作 效率低
有利于资源的集中利用,同一职 能采用统一的政策
高层领导日常协调工作量大
有利于从客户出发进行产品/服 务组织
部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部
有利于满足客户要求，积累行业 知识和客户经验
职能无法共享，资源造成浪费
资料来源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987
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在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功 能表现出不同的特征
对管控模式的理解
财务控制型
战略设计型
战略控制型
运营管理型
总部对业务 单 程度较低，灵活性较大 元的干涉程度 局限于财务考核与资本配置
客户类别非常重要
客户型 对不同客户有不同服务
事 业
客户谈判能力强
部
不同产品针对不同客户
型 产品型 产品开发和生命周期短
整合后规模经济不明显
地域型
产品本身价值和运输价值低 必须上门完成服务 要求离客户近以便运输和维护 必须在当地设立机构
矩阵型
对创新的要求 优秀的信息技术支持 共享人力资源
有利于围绕该产品的业务发展 部门负责人各自为政，信息封锁
在多种经营企业中有利于权力下 在部门内部 放 职能无法共享，资源造成浪费
有利于新产品成长
有利于及时送货、降低运输成本 部门负责人各自为政，信息封锁
有利于积累当地客户知识
在部门内部
有利于捕捉更多客户
职能无法共享，资源造成浪费
同时有利于专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求 促进复杂决策
流程管理
流程体系建设 企业制度管理 质量管理体系 风险控制体系
行政秘书
秘书服务 文档管理 行政督办 来访接待 后勤管理
法 合同审核 律 法律纠纷处
理
公 企业形象 关 媒体管理
展会管理
人力资源管理
人力资源规划
绩效管理
人力资源年度计划
绩效管理体系
招聘管理
员工绩效管理