部属的培育与OJT
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实例：Goodyear Tire and Rubber Company
06.07.2020
20
谢谢☺
06.07.2020
21
建 立 部 属 人 才
制 作 查 核 表
像
进 行 部 属 能 力 盘 点
制
作 培 育 计 划
指 导 实 施
书
计
划
效
修
果
正
确
和
认
再
实
施
06.07.2020
11
5.启发式指导 6.制订培育计划
案例研讨：训练也没用
06.07.2020
12
游经理经常接到顾客的电话，抱怨上门维修 的工程人员漫不经心，不够敬业，态度也不 好。于是，商请培训单位邀请讲师针对所有 外勤服务人员办理一次礼仪和沟通的训练。
部属的培育与OJT
06.07.2020
1
主要内容
一、培育部属的责任 二、掌握培育部属的要点 三、新进人员的引导 四、工作教导的时机 五、做好工作教导的要领
06.07.2020
2
一、培育部属的责任 $培训（training）就是给新雇员或现有雇员传授其完
成本职工作所必需的基本技能的过程。
1.人才从哪里来？ 案例研讨：徐科长的烦恼 2.你不应当成为这样的管理者。 3.培育部属的好处 4.企业对人力训练的基本架构:在职训练、 自我启发、集中训练
1.雇员上岗引导（Employee Orientation) ＊主要内容 ＊作用： （１）它是新雇员社会化的一个组成部分。 （２）它可以减少新雇员可能感受的现实
冲击（reality shock）。
06.07.2020
18
实例：美国丰田公司的上岗引导
一个引人入胜的话题： 美国丰田公司（ＮＵＭＭＩ）的发展史
生互补作用。
：大概不会按你所期待的做； ：不够（有问题）； ©：充分（没问题）； ：毫不差错的按你所期待的做
部属的类型
部属的类型
行为
欠缺项目
知识 技能 态度
指导之注意事项
守旧型
只懒惰地做些既定 的工作，不想多做 其它工作，甚至连 学习新东西的意愿
也没有。
©
和本人商谈未来发展，使其 对未来充满希望。花时间研 习基础知识及分配有利于增 强其信心的工作。
OJT--SD--OFF J.T.
06.07.2020
3
案例研讨：徐科长的烦恼
徐科长在公司服务业已五年了，由于工作表现 一向不错，因此在一年前被升调到物料科担任科长 一职。在他担任科长后，有一个困扰一直就无法解 决。他知道管理者是要“透过别人来完成事情”， 他也很希望能够将事情尽量交给部属来完成。不过 经过一段时间后，他发现，部属的能力似乎都有限， 对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求 的标准。非常感叹，他觉得人才实在难找。因此， 一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此 事情向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常 向人事部门要求多办培训，以协助他提升人力素质。 但问题却始终没法有效地解决。
理论优先 很困难的事他都懂， 型 充满干劲，但太过 于理论化，经常失 败。
©
©
让他做竞赛或演习，从旁给 以意见，尊重本人的意思， 但在工作进行中给以意见。
老实型
点点滴滴慢慢的做， 做得很认真，但视 野狭小，遇到新情 况即无法处理。
©
©
实施基础知识研习及给以理 论性说明，让其思考。让其 跟长于理论的人一起工作。
训练完成后一段时间，经理发现接到抱怨电 话的次数并没有减少，他觉得十分纳闷，实 在不知道应该如何是好，只有感叹训练实在 也没用啊！
06.07.2020
13
问题
1.为什么游经理所办的训练无法达到效果？ 2.你觉得游经理应该办什么训练班？
06.07.2020
14
三、新进人员的引导
如何迎接新进人员？
06.07.2020
© 坚定前进 长于坚深理论和困
型
难实务，透过自己
的创意尽心竭力地
©
©
充分授权，给以重要工作作 为一项课题，给以晋升机会。
前进。
：大概不会按你所期待的做； ：不够（有问题）； ©：充分（没问题）； ：毫不差错的按你所期待的做
练习：这种人究竟是什么类型 的部属？
06.07.2020
10
OJT的步骤
06.07.2020
7
部属的类型
部属的类型
负担型
稍一不注意就偷 懒，经常犯错， 跟他说明也听不
懂
行为
欠缺项目
知识 技能 态度
指导之注意事项
多花时间在基础知识的研 习，配合本人对未来的期 待给以调动并分配给他产 生信心的工作。
评论家型 平常满口大道理， 但真的要他做时 却又不行。
© 认真的听他本人的意见， 用理论来说明他的想法有 那里不对，让他多做实务 练习或者参加竞赛。
Off J.T. (20%)
OJT(70%)
06.07.2020
6
二、掌握培养部属的要点
1.工作原理 工作表现=知识*技巧*态度 2.管理者应有的想法（VISION） ＊想要培育何种部属？ ＊想要创造何种工作环境？ ＊自己应该如何做？ ＊B=f(P,E) P:Personality; E:Environment 3.OJT的六大战术 4.OJT的步骤
为期四天的上岗引导
目的：传递有关公司和雇员政策等基 本情况，更为重要的是使新雇员接受公 司文化－－质量意识、团队意识、个人 发展意识、沟通和相互尊重意识。
源自文库
06.07.2020
19
2.工作轮换(Job Rotation)
什么是工作轮换？它是培训管理人员的技术之一。 优点：使受训者 ＊丰富工作经验； ＊明白自己的长处和弱点； ＊改善部门间的合作关系。 注意事项
15
四、工作教导的时机
平时工作时 部属报告时 部属犯错时 交办工作时 开会时 检核工作时 部属询问问题时
06.07.2020
16
五、做好工作教导的要领
1.工作教导的四个步骤
学习热身 传授工作
习
回馈检讨
2.把握成人学习的规律
3.教导的注意事项
4.做好教导的评估
部属实做练
06.07.2020
17
六、有关人力培训的两个重要观 念
06.07.2020
4
问题： 1.徐科长的烦恼是什么？ 2.徐科长为何要向经理及人事 部门求援？他的想法可能是什 么？ 3.如果你是经理或人事部门，该 如何协助徐科长？
*启示录：人才来自于主管对部属的在岗教导！
06.07.2020
5
何谓OJT? On the Job Training
SD(10%)
舍不得发 挥型
只要肯好好做， 有能力做得更好， 但就是不肯积极
的做。
©
©
干脆交给他很重要的工作， 并对其表现加以赞赏。依 其要求给以调动某些有挑
战性的工作。
唐吉柯德 型
积极热心，但常 糊里糊涂，无法 安心交代他一个 人独立完成任务。
©
多花时间在基础知识的研 习。反复做竞赛或演习。 与另一个人一起工作以产
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谢谢☺
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建 立 部 属 人 才
制 作 查 核 表
像
进 行 部 属 能 力 盘 点
制
作 培 育 计 划
指 导 实 施
书
计
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效
修
果
正
确
和
认
再
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施
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5.启发式指导 6.制订培育计划
案例研讨：训练也没用
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游经理经常接到顾客的电话，抱怨上门维修 的工程人员漫不经心，不够敬业，态度也不 好。于是，商请培训单位邀请讲师针对所有 外勤服务人员办理一次礼仪和沟通的训练。
部属的培育与OJT
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1
主要内容
一、培育部属的责任 二、掌握培育部属的要点 三、新进人员的引导 四、工作教导的时机 五、做好工作教导的要领
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2
一、培育部属的责任 $培训（training）就是给新雇员或现有雇员传授其完
成本职工作所必需的基本技能的过程。
1.人才从哪里来？ 案例研讨：徐科长的烦恼 2.你不应当成为这样的管理者。 3.培育部属的好处 4.企业对人力训练的基本架构:在职训练、 自我启发、集中训练
1.雇员上岗引导（Employee Orientation) ＊主要内容 ＊作用： （１）它是新雇员社会化的一个组成部分。 （２）它可以减少新雇员可能感受的现实
冲击（reality shock）。
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实例：美国丰田公司的上岗引导
一个引人入胜的话题： 美国丰田公司（ＮＵＭＭＩ）的发展史
生互补作用。
：大概不会按你所期待的做； ：不够（有问题）； ©：充分（没问题）； ：毫不差错的按你所期待的做
部属的类型
部属的类型
行为
欠缺项目
知识 技能 态度
指导之注意事项
守旧型
只懒惰地做些既定 的工作，不想多做 其它工作，甚至连 学习新东西的意愿
也没有。
©
和本人商谈未来发展，使其 对未来充满希望。花时间研 习基础知识及分配有利于增 强其信心的工作。
OJT--SD--OFF J.T.
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案例研讨：徐科长的烦恼
徐科长在公司服务业已五年了，由于工作表现 一向不错，因此在一年前被升调到物料科担任科长 一职。在他担任科长后，有一个困扰一直就无法解 决。他知道管理者是要“透过别人来完成事情”， 他也很希望能够将事情尽量交给部属来完成。不过 经过一段时间后，他发现，部属的能力似乎都有限， 对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求 的标准。非常感叹，他觉得人才实在难找。因此， 一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此 事情向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常 向人事部门要求多办培训，以协助他提升人力素质。 但问题却始终没法有效地解决。
理论优先 很困难的事他都懂， 型 充满干劲，但太过 于理论化，经常失 败。
©
©
让他做竞赛或演习，从旁给 以意见，尊重本人的意思， 但在工作进行中给以意见。
老实型
点点滴滴慢慢的做， 做得很认真，但视 野狭小，遇到新情 况即无法处理。
©
©
实施基础知识研习及给以理 论性说明，让其思考。让其 跟长于理论的人一起工作。
训练完成后一段时间，经理发现接到抱怨电 话的次数并没有减少，他觉得十分纳闷，实 在不知道应该如何是好，只有感叹训练实在 也没用啊！
06.07.2020
13
问题
1.为什么游经理所办的训练无法达到效果？ 2.你觉得游经理应该办什么训练班？
06.07.2020
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三、新进人员的引导
如何迎接新进人员？
06.07.2020
© 坚定前进 长于坚深理论和困
型
难实务，透过自己
的创意尽心竭力地
©
©
充分授权，给以重要工作作 为一项课题，给以晋升机会。
前进。
：大概不会按你所期待的做； ：不够（有问题）； ©：充分（没问题）； ：毫不差错的按你所期待的做
练习：这种人究竟是什么类型 的部属？
06.07.2020
10
OJT的步骤
06.07.2020
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部属的类型
部属的类型
负担型
稍一不注意就偷 懒，经常犯错， 跟他说明也听不
懂
行为
欠缺项目
知识 技能 态度
指导之注意事项
多花时间在基础知识的研 习，配合本人对未来的期 待给以调动并分配给他产 生信心的工作。
评论家型 平常满口大道理， 但真的要他做时 却又不行。
© 认真的听他本人的意见， 用理论来说明他的想法有 那里不对，让他多做实务 练习或者参加竞赛。
Off J.T. (20%)
OJT(70%)
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二、掌握培养部属的要点
1.工作原理 工作表现=知识*技巧*态度 2.管理者应有的想法（VISION） ＊想要培育何种部属？ ＊想要创造何种工作环境？ ＊自己应该如何做？ ＊B=f(P,E) P:Personality; E:Environment 3.OJT的六大战术 4.OJT的步骤
为期四天的上岗引导
目的：传递有关公司和雇员政策等基 本情况，更为重要的是使新雇员接受公 司文化－－质量意识、团队意识、个人 发展意识、沟通和相互尊重意识。
源自文库
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2.工作轮换(Job Rotation)
什么是工作轮换？它是培训管理人员的技术之一。 优点：使受训者 ＊丰富工作经验； ＊明白自己的长处和弱点； ＊改善部门间的合作关系。 注意事项
15
四、工作教导的时机
平时工作时 部属报告时 部属犯错时 交办工作时 开会时 检核工作时 部属询问问题时
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五、做好工作教导的要领
1.工作教导的四个步骤
学习热身 传授工作
习
回馈检讨
2.把握成人学习的规律
3.教导的注意事项
4.做好教导的评估
部属实做练
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六、有关人力培训的两个重要观 念
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问题： 1.徐科长的烦恼是什么？ 2.徐科长为何要向经理及人事 部门求援？他的想法可能是什 么？ 3.如果你是经理或人事部门，该 如何协助徐科长？
*启示录：人才来自于主管对部属的在岗教导！
06.07.2020
5
何谓OJT? On the Job Training
SD(10%)
舍不得发 挥型
只要肯好好做， 有能力做得更好， 但就是不肯积极
的做。
©
©
干脆交给他很重要的工作， 并对其表现加以赞赏。依 其要求给以调动某些有挑
战性的工作。
唐吉柯德 型
积极热心，但常 糊里糊涂，无法 安心交代他一个 人独立完成任务。
©
多花时间在基础知识的研 习。反复做竞赛或演习。 与另一个人一起工作以产