集团化管控模式设计方案

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幼儿园集团化管理方案

幼儿园集团化管理方案

幼儿园集团化管理方案第1篇幼儿园集团化管理方案一、引言随着我国教育事业的发展,幼儿园作为儿童成长的摇篮,其重要性日益凸显。

为提高幼儿园的管理水平,确保幼儿在园内的身心健康发展,本方案针对幼儿园集团化管理进行设计,旨在建立一套科学、规范、高效的集团化管理模式。

二、目标与原则1. 目标(1)提高幼儿园整体教育教学质量,促进幼儿全面发展。

(2)优化资源配置,降低运营成本,提高办学效益。

(3)提升幼儿园品牌形象,增强市场竞争力。

2. 原则(1)合法性原则:严格遵守国家相关法律法规,确保集团化管理的合规性。

(2)以人为本原则:关注幼儿、家长、教师的需求,提供人性化的管理与服务。

(3)标准化原则:建立统一的管理制度、流程和标准,确保集团内各幼儿园的规范运作。

(4)持续改进原则:不断总结经验,持续优化管理方案,提升管理水平。

三、组织架构1. 集团总部设立集团总部,负责制定集团发展战略、管理制度、教学质量标准等,并对各幼儿园进行指导、监督和评估。

2. 分园各分园设立园长、教学主任、后勤主任等岗位,负责分园的日常管理工作。

3. 部门设置(1)教育教学部:负责集团教育教学管理、教师培训与考核、课程研发等。

(2)人力资源部:负责集团人力资源规划、招聘、培训、薪酬福利管理等。

(3)财务部:负责集团财务预算、资金管理、成本控制等。

(4)后勤部:负责集团设施设备、安全卫生、餐饮服务等。

四、管理措施1. 教育教学管理(1)制定统一的教学大纲、课程体系和教学质量标准。

(2)开展教师培训和教研活动,提高教师教育教学水平。

(3)定期对各分园的教学质量进行评估,发现问题及时整改。

2. 人力资源管理(1)制定统一的招聘标准、流程和待遇体系。

(2)建立完善的员工培训体系,提高员工综合素质。

(3)实施绩效考核制度,激发员工积极性和创造力。

3. 财务管理(1)制定严格的财务管理制度,确保资金安全。

(2)实行预算管理,合理分配资源。

(3)加强成本控制,提高办学效益。

某药业公司集团化运营与管理方案设计

某药业公司集团化运营与管理方案设计

某药业公司集团化运营与管理方案设计某药业公司集团化运营与管理方案设计一、背景介绍随着市场的竞争日益激烈,企业在发展过程中面临着诸多挑战,特别是药业企业在面临医疗制度改革、政策调整等因素的影响下,合理规划和运营管理成为了重要的课题。

某药业公司为适应行业发展趋势,提高市场竞争力,决定进行集团化运营与管理。

二、集团化运营目标1. 实现规模经济效益:通过集团化运营,实现采购、生产和销售等环节的统一管理,优化资源配置,降低成本,提高企业的综合效益。

2. 加强市场竞争力:通过整合各个子公司的优势资源,提升研发实力,拓展市场份额,增加公司的市场竞争力。

3. 提高运营效率:通过集团化管理,优化流程,加强协同合作,提高生产、营销、人力资源等方面的效率。

三、集团化运营策略1. 统一品牌形象:集团化运营后,要统一品牌形象,以增强消费者对企业的认知度和信任度。

同时,要强化品牌意识,提高品牌价值,实现品牌的持续增长。

2. 资源整合:通过整合各个子公司的资源,实现采购、生产和销售的统一管理,共享资源,优化生产成本,提高供应链效率。

同时,要加强研发能力,提高新产品的研发速度和成功率。

3. 市场拓展:集团化运营后,要加强市场拓展,寻找新的市场机会,扩大企业的市场份额。

通过市场调研和分析,确定目标市场,制定市场拓展策略,增加销售额。

4. 强化内部管理:集团化运营后,要加强内部管理,优化企业组织结构,明确岗位职责,建立科学合理的绩效考核制度,提高员工的工作积极性和创造力。

四、集团化管理策略1. 顶层设计:通过制定集团化发展规划,明确集团总部和各个子公司的职责和权责,确保集团化运营与管理的顺利推进。

2. 统一战略决策:集团总部负责统一战略决策,通过研究市场动态和企业内外部环境,制定公司发展战略、产品规划、市场策略等,确保公司的长期发展。

3. 分公司管理:各个子公司要制定具体的运营和管理策略,根据集团总部的决策,合理规划生产、销售和人力资源等方面的工作,确保业务的顺利进行。

关于集团企业的管控模式与实施方案

关于集团企业的管控模式与实施方案

关于集团的管控体系建设与实施方案一、确定并建立集团的管控体系建立集团对于财务管控,战略管控,运营管控的运营流程体系。

通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定,对战略进行全集团的管理,尤其对财务进行严格管控,之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多,不是单纯在某个行业里面经营,是多元化经营,规模大,管控的程度最高,管理的内容要求最高,除了对重大的投资,对战略进行管理以外,还要对业务进行管理和干预。

在集团制订管控体系的时候,除确定管控模式和内容以外,还应加强以下几个方面的执行力度:第一:在整个集团架构和组织范围之内,建立设定责权利管理分配体系,对于集团管控来说至关重要,将集团管控程度进行集权管理、适当分权,并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制,中高层目标责任人的职、责、权。

第二:责权利分配体系建立以后,进行整个集团业务流程的重新梳理和定位,通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。

集团的管控模式和权利分配体系的建设,应将整个集团内不同的程度和不同的主体,权限分配,集团总部职能的定位,各个部门权限,总部的权利,子、分公司权利融合进去。

这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。

集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理,包括对组织架构、职能管理部门设置、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范,将来总部集中管理起来才能进行查询,还应包含财务、原料保障供应,采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面,达到集团开展一系列的管控工作,加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控,实现集团一套总帐,总部可以随时通过平台任意查询财务信息,报表、明细帐,甚至原始单据,保障每个子、分公司行为更加规范。

通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。

第二进行集团资产集中管理控制。

第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作,第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展,第五要统一分析和企业的绩效管理。

集团化管控模式设计方案和对策

集团化管控模式设计方案和对策

集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展,企业集团化已成为大势所趋。

企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率,实现规模经济和协同效应,提升市场竞争力。

然而,集团化企业在快速发展过程中,也面临着诸多挑战,如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。

因此,设计一套科学、高效的集团化管控模式,对提升集团整体运营效率具有重要意义。

一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。

根据管控力度和重点的不同,集团化管控模式可分为以下几种:1. 财务管控型:以追求资本价值最大化为目标,总部作为投资决策中心,主要关注财务指标(如利润、资本回报率等)的考核和控制。

2. 战略管控型:总部对下属子公司实施战略管理,关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展,确保集团整体战略目标的实现。

3. 运营管控型:总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制,关注产品研发、生产、销售等环节,确保集团内部资源的优化配置。

4. 混合型:根据集团业务特点和子公司发展阶段,采用多种管控模式相结合的方式,实现对子公司的有效管理和控制。

二、集团化管控模式设计原则1. 适应性:管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应,确保管控措施的有效性。

2. 系统性:管控模式应考虑集团整体利益,实现对各子公司的协同管理和控制,提高集团整体运营效率。

3. 灵活性:管控模式应具有一定的灵活性,以应对市场环境和内部管理的变化,实现对子公司的动态调整。

4. 激励与约束:管控模式应建立有效的激励与约束机制,激发子公司管理层和员工的积极性和创造力,同时确保集团整体目标的实现。

三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标:集团应根据市场环境和自身优势,明确战略发展方向和目标,为子公司的发展提供指导和依据。

2. 优化组织架构:根据集团战略目标和业务特点,设计合理的组织架构,明确各层级的管理职责和权限,确保管控措施的落实。

集团化管控模式设计方案

集团化管控模式设计方案

集团化异地管控模式的选择目录一、集团公司管控模式比较(一)财务管控型(二)战略管控型(三)运营管控型二、集团现状分析(一)现有业务介绍(二)现有管控模式(三)公司总体战略三、案例分析:华润四、集团管控模式选择(一)影响管控模式选择的因素分析(二)异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题(一)总部功能定位(二)人力资源管控(三)跨地域业务实行财务一体化管理(四)异地用工中的法律风险控制六、结语摘要:根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大,异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂,选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。

本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式,从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。

集团(以下简称“集团”)注册资本1亿元,总资产47.14亿元,下属成员公司9家,人员4038名,涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。

毫无疑问,集团未来的发展势必朝着集团化方向,集团型企业相对于单体企业来说,有利于发挥协同效应,挖掘各业务板块的战略运营潜力,在不同专业和地域间更好的配置资源,并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势,有效抵御经营风险。

根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大,异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂。

选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。

因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

一、集团公司管控模式比较全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式,该模式是指大型公司总部或者高层,对下属企业或部门采用的分层级,分条线的管理方式,这种方式是为了更好的适应集团型、多元化,跨地域,当地化决策的管理需求。

集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件

集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件

管理成熟度评估
评估企业内部管理水平、流程规范程 度以及员工素质等,判断企业是否具 备实施管控的条件。
行业特点分析
根据企业所处行业特点,分析行业内 最佳实践和管控模式,为企业提供参 考。
企业战略定位
根据企业战略定位和发展目标,选择 适合的管控模式以支持企业战略实施 。
管控模式的调整策略
组织结构调整
根据管控模式需求,调整组织结构,明确各 部门职责和权限,优化管理流程。
职能分工
管控模式决定了组织结构的职能分 工,如财务管控型组织更强调财务 管理的职能。
组织结构对管控模式的支撑
组织结构稳定性
合理的组织结构能够保证 管控模式的稳定实施,避 免因组织变动影响管控效 果。
资源整合
有效的组织结构能够整合 内外部资源,支持管控模 式的运行。
制度执行
组织结构中的制度体系能 够保障管控模式的落地执 行。
06
案例分析与实践经验总结
成功企业的管控模式与组织结构案例
华为
华为的管控模式强调战略聚焦、 分权与集权相结合,组织结构上 采用矩阵式结构,以适应快速变 化的市场需求。
阿里巴巴
阿里巴巴的管控模式注重战略规 划、业务协同和风险控制,组织 结构上采用事业部制,以提升运 营效率和快速响应市场变化。
管控模式与组织结构变革的实践经验
组织结构的初步设计
总结词
明确组织目标、划分职能、确定组织层次和部门
详细描述
在初步设计阶段,需要明确组织的目标和战略,根据目标和战略确定组织的基 本职能和关键业务领域。接着,根据职能和业务领域的划分,确定组织的层次 和部门,构建初步的组织结构框架。
组织结构的调整与完善
总结词
评估现有结构、调整组织功能、优化组织流程

集团管控实施规划方案

集团管控实施规划方案
**集团总部核心职能阶段重心工作定位
第一阶段
资源、信息、市场、机构整合期;整合提升人力资源管理队伍
核心岗位人才招募、薪酬考核试运营
定期组织下属公司召开经营会议
2012年6月完成2013年主营市场目标定位系列工作
核心管理、文化确立,确立核心管理人才结构
第二阶段
稽核程式启动,加强流程建设机制
加强审计工作和财务监管机制建设
财务人员的控制
财务信息的控制
财务资源的控制 预算管理 投资管理 资金管理 资产管理 重大购销合同管理 利润分配方案制订
财务控制
资金支出的审核、审批权限
单位
工作事项
申请部门经理
主管单位总经理
财务部经理
财务总监
董事长
日 泰 管 业
固定资产购置

审批 000元以下
审核 000元以下
审核 000元以上
审批 000元以上
核心业务目标规划实施
各公司的非核心业务的开展可依据实际情况和市场评估,提报董事会决议核定后实施。
非主营业务发展规划
二、集团管控主营业务体制及目标确立
**集团实施管控主要职能保证体系
战略管理
人力资源 管理
审计管理
财务管理
信息 管理
营销管理
生产运营 管理
技术管理
采购 管理
企业文化 管理
行政管理
集团管控价值持续最大化
采购支出

审批 000元以下
审核 000元以下
审核 000元以上
审批 000元以上
宣传广告费用

审批 0000元以下
审核 0000元以下
审核 0000元以上
审批 0000元以上

集团化管控模式设计方案(含华润案例)DOC

集团化管控模式设计方案(含华润案例)DOC

集团化异地管控模式的选择水晓丽目录一、集团公司管控模式比较(一)财务管控型(二)战略管控型(三)运营管控型二、集团现状分析(一)现有业务介绍(二)现有管控模式(三)公司总体战略三、案例分析:华润四、集团管控模式选择(一)影响管控模式选择的因素分析(二)异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题(一)总部功能定位(二)人力资源管控(三)跨地域业务实行财务一体化管理(四)异地用工中的法律风险控制六、结语摘要:根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大,异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂,选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。

本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式,从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。

集团(以下简称“集团”)注册资本1亿元,总资产47.14亿元,下属成员公司9家,人员4038名,涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。

毫无疑问,集团未来的发展势必朝着集团化方向,集团型企业相对于单体企业来说,有利于发挥协同效应,挖掘各业务板块的战略运营潜力,在不同专业和地域间更好的配置资源,并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势,有效抵御经营风险。

根据集团的“走出去战略"和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大,异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂。

选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战.因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

一、集团公司管控模式比较全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式,该模式是指大型公司总部或者高层,对下属企业或部门采用的分层级,分条线的管理方式,这种方式是为了更好的适应集团型、多元化,跨地域,当地化决策的管理需求。

集团公司管控体系规划

集团公司管控体系规划

行动计划
沟通在推进过程中非常必要,起着非常关键的作用
推进方案设计 实施计划
推动实施
完成变革
沟通目的 • 收集反馈, 建 • 明确变革目标, • 汇报变革具体进度 • 庆祝成功
立共识
营造变革气氛 ,巩固变革成果
关键对象 • 集团高中层管
理人员
• 集团高中层管理 • 董事长
人员
• 领导推行小组
• 全体员工
资源开发风险控制 财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制
资源协调 生产运营过程中人、财、物的协调
技术中心
尖端技术
职能支持中 心
人力资源 财务 供应 销售 信息系统、行政等支持职能
解决发展问题,培 育核心竞争能力
解决发展的可持续 性问题,提高公司 的生存质量 解决生产协同性问 题,实现价值的最 大化 解决公司资源有效 开发、供给问题
— 28 —
集团公司管控体系推行方案——实施的要点
1.实施计划要有清晰的里程碑和责任分工 2.很可能遇到阻力,所以集团高层领导和各子公司高层领导必须
亲自参与 3.高层管理者必须各当一面,领导具体的实施举措 4.经常定期地检查进程,由实施小组向集团董事长和高层管理者
汇报 5.改革过程会遇到方方面面的阻力,因此有效的对内、对外沟通
解决公司的有效运 转问题,提高效率
— 12 —
导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
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战略 决定 结构 形式
永不变更主题:战略决定结构,结构传承战略!

集团化管控板块化运营方案

集团化管控板块化运营方案

集团化管控板块化运营方案一、集团化管控理念随着企业规模的不断扩大和业务范围的逐渐拓展,企业集团化管理成为了当前企业发展的主要趋势。

集团化管理能够整合各个子公司资源,实现资源共享和优势互补,提高整体管理水平和效益。

而板块化运营则是在集团化管理基础上,对各个板块进行具体运营管理,实现各板块的专业化发展和分级管理。

本文将结合实际情况,提出一套面向集团化管控的板块化运营方案,以期能够提升企业整体管理水平和经营效益。

二、集团化管控板块化运营方案1.建立集团总部管理机构集团总部是整个集团的核心管理机构,负责统筹规划、决策管理和资源调配,对全集团的各项业务和资源进行全面控制。

集团总部管理机构应当建立科学的管理体系和相应的管理制度,明确各级管理岗位及职责,实现权责清晰、协同配合的管理模式。

同时,集团总部管理机构应当建立信息化管理系统,加强对各级子公司的管理和监督,确保各板块的运营活动符合整体发展战略,达到整体效益最大化。

2.划分板块,明确业务范围为了有效实现板块化运营,需要根据业务特点和市场需求,对整个集团进行合理的板块划分。

板块化运营主要依据各业务板块之间的相关性及协同效应,划分出不同的业务板块,确立各板块的经营范围和目标任务。

同时,在板块划分中,应当充分考虑市场需求和业务特点,确保各板块发展方向合理,业务布局合理,以便实现各板块的专业化发展和管理。

3.建立板块管理机构在各个板块内部,需要建立相应的板块管理机构,负责各板块的具体运营管理。

板块管理机构应当明确板块领导和相应管理人员的职责和权限,建立科学的管理流程和决策机制,确保各板块的运营活动符合整体战略,并且符合法律法规和集团管理规定。

同时,板块管理机构应当建立信息化系统,实现对各板块的日常监督和管理,及时发现问题和解决问题,以保证各板块的健康发展。

4.加强资源整合,优化资源配置集团化管理本质上是资源整合的过程,而板块化运营则是在资源整合的基础上,通过优化资源配置,实现各板块的快速发展。

集团管控方案纲要及框架设计

集团管控方案纲要及框架设计

集团管控方案纲要及框架设计下载提示:该文档是本店铺精心编制而成的,希望大家下载后,能够帮助大家解决实际问题。

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集团管控模式及组织结构设计方案

集团管控模式及组织结构设计方案
化工建材企业存在适度规模的问题。在经营规模较小 的时候,企业便会丧失规模经济效应。
化工建材企业物流运输的问题。在500KM运距内必须 建立相应的生产基地。
困难2:实施全球化工建材供应基地 战略进程中的难点
实施五年战略面临着两点主要的制约和困难:
人才问题。公司需要一个职业经理人群体(一定程度 上还需要企业家群体),分别带领各个业务板块建立 起各自的竞争优势。这就需要公司在人才队伍的经营、 激励分配机制方面进行不断的创新和提升。
以人为本 以诚为信 以效为先 总体战略部署:
(见2010年集团第三个“五年”规划)
(一) 康泰集团想要走向何方?
(二) 康泰集团准备如何实现战略目标?
康泰集团发展战略要点
康泰集团以核心业务为支撑,以增长业务为重点,以种子业务为补充, 突出战略重点,打造“三层业务链”;以高附加值新材料研发创新、机 制创新、管理模式和盈利模式创新为发展动力;打造市场领先的直营销 售网、加盟销售网、ITNENT网络销售平台和海外市场销售网络“四张 销售网。
康泰集团基本战略单元梳理
生产板块 营销板块
基本战略单元 生产基地1、生产基地2、……、生产基地N 销售公司1、销售公司2、……、销售公司N
独立运营板 事业部1、事业部2、……、事业部N

不锈钢公司、型材公司、……子公司N
(五) 康泰集团如何有效组合这些基本战略业务单元? 康泰集团的核心业务流程和核心管理流程是什么?
什么是基本的战略业务单元?
康泰集团的组织架构在不断的变化,这种变化包括 了组织的分拆、合并。而且,这种组织变化比较频繁, 让很多不明就里的人觉得无所适从。
但是,与此同时我们可以看到,在这个表面纷繁复 杂的变化过程中,有些组织构成部分不但基本保持不变, 而且在不断稳步发展。更为重要的是,这些组织构成部 分支撑着整个康泰集团的主要收益。这些组织的构成部 分,其活力决定着组织的活力,其发展决定着组织的发 展。这些组织的构成部分,可以将之定义为组织的基本 战略业务单元,也可以称之为基本利润单元。

集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件

集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件
集团总部对下属企业的日常经营 进行直接管理,涉及决策、执行 和监督全过程。这种模式下,下 属企业的经营自主权相对较小。
02
组织结构设计方案
组织结构的类型与特点
直线型组织结构
组织结构形式简单,权利集中,责任 分明,命令统一,决策迅速。适用于 小型企业或简单生产机构。
矩阵型组织结构
以项目为中心,能迅速适应环境变化, 增强组织适应能力。但组织结构不稳 定,权利分散,需要良好的协调与沟 通能力。
借鉴之处
学习不同企业的管控模式 和组织结构优势,如矩阵 式组织结构、平台化组织 结构等。
应用建议
根据企业自身特点和业务 需求,选择适合的管控模 式和组织结构,并进行持 续优化。
05
总结与展望
总结集团管控模式及组织结构设计方案的核心要点
01 核心要点一
02 核心要点二
03 核心要点三
04 核心要点四
管控和组织结构的优化,
的治理结构,规范决策程
实现企业内各业务单元的 序,确保企业健康发展。
战略协同,提高整体竞争力。
加强风险控制。完善风险 管理体系,提高企业风险 防范和应对能力。
对未来集团管控模式及组织结构发展的展望
01
02
03
04
展望一
随着企业规模扩大和业 务多元化,集团管控模 式将更加灵活多样,以 适应市场变化和业务发 展需求。
职能型组织结构
分工明确,各职能部门在自己业务范 围内有权指挥下级,有利于发挥职能 机构的专业管理作用。Hale Waihona Puke 横向联系差, 权利分散,易产生矛盾。
事业部型组织结构
有利于调动各事业部的积极性,增强 企业的活力。但机构重复,管理人员 增多,不利于集中控制和统一指挥。
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集团化异地管控模式的选择目录一、集团公司管控模式比较(一)财务管控型(二)战略管控型(三)运营管控型二、集团现状分析(一)现有业务介绍(二)现有管控模式(三)公司总体战略三、案例分析:华润四、集团管控模式选择(一)影响管控模式选择的因素分析(二)异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题(一)总部功能定位(二)人力资源管控(三)跨地域业务实行财务一体化管理(四)异地用工中的法律风险控制六、结语摘要:根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大,异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂,选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。

本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式,从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。

集团(以下简称“集团”)注册资本1亿元,总资产47.14亿元,下属成员公司9家,人员4038名,涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。

毫无疑问,集团未来的发展势必朝着集团化方向,集团型企业相对于单体企业来说,有利于发挥协同效应,挖掘各业务板块的战略运营潜力,在不同专业和地域间更好的配置资源,并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势,有效抵御经营风险。

根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大,异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂。

选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。

因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

一、集团公司管控模式比较全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式,该模式是指大型公司总部或者高层,对下属企业或部门采用的分层级,分条线的管理方式,这种方式是为了更好的适应集团型、多元化,跨地域,当地化决策的管理需求。

根据集团总部的集、分权程度不同而划分,目前比较流行的并在理论上已趋于成熟的主要有三种集团管控模式,分别是“财务管控型”、“战略管控型”和“运营管控型”三种管控模式。

(一)财务管控型采用财务控制型管控模式的集团企业,其总部作为投资决策中心,以追求资本价值最大化为目标,管理方式以财务指标考核、控制为主。

其主要的特点是集团主要关注财务目标(如利润、资本回报率、资本应用率等)的实现。

母公司只负责集团的财务和资产的运营及规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。

下属单位每年会被给定各自的财务目标,母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益,而对子公司的生产经营不予过问,它们只要达成财务目标就可以。

在实行这种管控模式的集团中,各下属单位业务的相关性可以很小。

(二)战略管控型集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。

对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言,其总部作为战略决策和投资决策中心,以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标,管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。

母公司除了在资产上对下属单位进行控制外,还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。

各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。

母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。

(三)运营管控型采用运营管控模式的集团企业,其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心,以对企业资源的集中控制和管理,追求企业经营活动的统一和优化为目标,直接管理集团的生产经营活动(或具体业务),总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。

主要特征是经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理,例如在财务、营销、研发、市场等方面。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中,为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。

此种管控模式要求各下属企业业务的相关性要很高。

可见,这三种管控模式各具特点:运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。

有的企业从自己的实际情况出发,为了便于管控,将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。

从定义中可以看出,这三种主要的管控模式各有特点,表1对此进行了具体的分析和比较。

表1 三种企业管控模式综合比较二、集团现状分析(一)现有业务介绍集团是海航国际旅游岛开发建设(集团)有限公司控股(90%股份)的下属子公司,公司目前注册资本1亿元,总资产47.14亿元,经营范围包括:酒店管理服务;建筑材料、家用电器、电子产品、通信设备的销售;旅游项目投资;餐饮管理、会务服务及其他相关配套服务。

2011年下属管理公司预计营业收入合计3.22亿元,2012年下管管理公司预算收入合计8.50亿元。

集团目前下属管理9家酒店,拥有酒店、景区、高尔夫、游艇游轮、文化休闲、健康养生六大产业格局,占据着旅游行业的重要环节。

(二)现有管控模式目前集团对下属子公司的管控模式主要是以集权型的财务管控为主,财务指标是衡量成员公司业绩的主要指标。

具体表现为:总部通过财务指标对下属子公司进行管理考核;总部最关注的是投资回报,追求价值最大化;总部仅仅在财务和人力资源进行管控。

下属各个子公司、分公司组织财务人员,设立独立的会计账簿,进行会计核算,并在会计期末结账后向其上级单位集团报送书面报表。

总部最后在会计期末经过合并报表,得出整个集团的经营状况。

对于多产业跨地域经营集团来说,这种传统管理模式有一定的可取之处,但也存在的不适用性。

1.集权财务管控模式优点(1)随着集团规模越来越大,通过财务管控模式有利于总部集权管理。

它能统一指挥和安排财务政策,降低行政管理成本;聚合财务资源优势,贯彻实施公司或集团整体战略发展目标,有利于母公司发挥财务调控功能,完全统一集团财务目标;能发挥母公司财务专家的作用,降低子公司财务风险和经营风险;有利于统一调剂集团资金,降低资金成本。

(2)集团资源的合理有效使用。

集团各个子公司在某些方面是存在联系的,可以说共同的资源是企业成功的重要因素,一个集团型企业若想发挥其优势,避免子公司各自为战,形成舰队战斗力,有效使用共性资源是非常重要的。

(3)子公司管理层的有效绩效管理。

有利于合理地评价子公司的经营成果,激励子公司不断地发展,实现子公司管理层与集团利益的统一。

2.财务管控性模式的弊端(1)难以掌握完整的会计信息在实际管理中,为了更准确地做出决策,不仅需要知道子公司、分公司的整体经营情况,也需要知道子公司详细的经营信息。

而传统“分散”式的财务管理,以报表作为子公司、分公司经营信息载体,以合并报表方式得到集团整体经营情况,集团总部获取有用的会计信息的主要途径是子公司、分公司的报表,极大地降低了财务信息的完整性。

(2)难以迅速传达会计信息传统“分散”型的管理模式下,只有在会计期末,各个会计主体结账后才可得到有关子公司、分公司经营情况的会计报表。

无法随时动态地、实时地了解掌握子公司、分公司经营情况,等会计信息出来后,情况已发生了很大的变化,导致会计信息永远是滞后的,永远是“马后炮”。

(3)会计信息失真由于在传统的“分散”型的管理模式下,集团总部见不到集团下属子公司、分公司的账簿,虽然全集团企业采用统一的报表格式,也对会计科目设置和核算原则作了统一要求,但是,下属单位在具体的应用过程中,会根据自己的情况对会计科目核算范围等内容进行修改,造成上报报表的数据和账务的数据不一致的现象,导致集团企业的会计信息失真。

(4)难以统一核算口径在“分散”的管理模式下,各个子公司的财务部门独立设立账簿,核算的口径与方式很难统一。

早期的以报表为信息传递主要载体的方式,没有核算方式统一的要求,各个企业的会计人员只需年末在统一的报表格式上填上相应的数据即可。

(5)财务监控困难由于在传统的“分散”型的管理模式下,集团总部获取子公司、分公司会计信息的主要途径是报表和加工后上报材料,就谈不上财务监控,也不利于集团公司资金数据集中化。

(三)公司总体战略规划集团致力于成为中国最优秀的旅游和度假产品综合服务运营商和开发商,坚持“诚信、业绩、创新”的经营理念、“舒适、安全、品质、时效、个性、细节”的服务宗旨,一切以公司利益为中心,一切以顾客为核心,诚信经营、多方共赢,少说空话、多干实事,突破自我、开拓创新,最终实现公司或下属子公司资产的借壳上市。

2012年工作思路为“精细管理,稳中求进”,实现收入10.5亿元人民币。

三、案例分析:华润全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式,该模式是指大型公司总部或者高层,对下属企业或部门采用的分层级,分条线的管理方式,这种方式是为了更好的适应集团型、多元化,跨地域,当地化决策的管理需求。

华润的多元化道路从香港开始,以“从鸡蛋到导弹”式的产业整合思路,依靠资金与政府背景,在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。

并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头,稳坐纺织行业老三的位置,也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。

实现由贸易为主向多元化发展的转变。

但是如果仅仅通过并购和资本运作,华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境,整合中的冲突、混乱与效益低下,在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽。

以整合最为成功的啤酒行业为例,华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置,但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手;而在零售行业情况更糟糕,万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损。

多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。

在华润集团的原有九大业务类别中,能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。

除去地产,啤酒和纺织,华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力,“产业整合”更是无从谈起。

究其原因,主要是华润大肆扩张过程中忽视了总部母公司的真正作用,表现在:缺乏合理的母子公司管控模式;总部功能虚化、弱化;总部对子公司的管理缺乏一套制度平台;财务管理上问题尤为突出,出现了资金管理分散、子公司的财务信息严重失真、投资管理和资产管理无序,多头担保失控等问题,等等。

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