任职资格管理体系设计方案
华为案例_任职资格体系
任职资格反映的是从事各类工作的能力。
它的特点首先是：基于工作容，并以完成工作容成功的行为规为标准。
也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规完成其工作容。
它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识围及能力标准。
以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。
任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规是什么，员工要达到成功行为的规需要哪些必备知识与技能；根据行为规对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。
任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。
因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定围的适应性。
工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。
首先从公司的主要目标开始。
目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。
第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。
这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。
功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。
一、为什么要建立任职资格体系每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。
员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。
目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。
任职资格管理体系设计方案
任职资格管理体系设计方案(建议稿)提交人：XXXX文档任职资格管理体系设计方案企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二）、职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）文档2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族职位类岗位备注管理序列 专业序列 技术序列营销序列 事务族 操作族经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类公共关系类 仓储类行政后勤类 质检类 操作类备注：此表为举例说明，不作正式文件使用2.2 资格级别设置：级别管理序列职位岗位专业、技术序列职位岗位营销序列职位岗位五级:资深专家 专家专家专家四级:专家资深专员三级:骨干高级专员二级:有经验者 专员一级:初做者 助理专员资深工程师 高级工程师工程师 助理工程师资深工程师高级工程师销售工程师助理/备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）文档2.3 职位族序列图： 3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）文档3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤：素质能力职位资格分类基本条件专业技能标准定义1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的 级别 1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业 级别角色定义：文档备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
任职资格体系建立步骤和方法
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一；由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 ——元代中期文人姚燧
管理二级
对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施，能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作
管理三级
对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导
主要工作内容
每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核
成立专家小组
任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分：职位体系设计和任职资格标准建设
序列划分
任职资格标准建设
1
2
按照岗位工作性质的相似性将岗位进行划分和归类。
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的针对性和有效性 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助员工清楚个人发展方向和具体目标
任职资格设计方案
任职资格体系设计方案第一部分：任职资格概述第二部分：任职资格体系设计第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍第二部分：任职资格体系设计第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍什么是任职资格？任职资格是指在特定领域内，根据任职资格标准，对员工从事相应工作所需能力的证明。
•特定领域（范围）：根据岗位划分职族、职类•任职资格标准（依据）：对员工任职能力评价的标准，包括资格标准、素质标准和工作标准•所需能力的证明（等级认证）：通过认证以后所给予的资格等级证明人事管理人力资本管理将人视为“资本”将人视为“资本”•将人当着资本来管理•以人为中心，重视员工能力的提升•强调人才的增值（EVA)•重视员工的职业发展和人岗的高度匹配•实现以“工作为本”向“以人为本”的转变因任职资格管理不足导致的主要问题？1、员工职业发展通道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重2、培训体系针对性不强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱3、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升4、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体任职资格体系和能力素质模型的主要区别任职资格体系与绩效管理体系的区别任职能力提升，促进绩效提高绩效结果验证，督促行为持续改进任职资格管理的目的是要实现由岗位管理到职业发展通道的管理（续后）（接上）通过任职资格体系的建立、推行，最终实现员工的能力提升和职业化管理结果评价能力评价绩效管理任职资格管理推行任职资格管理对员工、组织有哪些好处？对员工对组织目录第一部分：任职资格概述第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍任职资格体系设计逻辑框架横向分类－职族、职类划分职族、职类纵向分级意味着员工能力的量变，对应不纵向分级－管理职族任职资格等级标准设计对“组织”的管理注：机制=流程制度+沟通会议+行为活动纵向分级－专业/技术职族任职资格等级标准设计日常操作事务管理专业规划单项工作子领域/专业体系总部/子公司•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识纵向分级－专业/技术职族任职资格等级定义任职资格标准的结构定了同一职类不同级别员工知识、和技能特征的集合。
任职资格评价与管理解决方案
绩效积分
知识积分
培训考核
绩效考核
图 ： 显性职业素质评价循环
任职资格定级评价循环
四、显性职业素质评价流程
开始
任职资格等级培训
自检并整理证据
评价会
评价结果
评价结果评审
评审结果
反馈并归档
结束
任职资格 档案
自检表 证据 证据清单
Y
Y
N
N
图 能力评价主流程
任职资格定级评价流程
申请审核
必备知识考核
1、必备知识考核 员工要申请某一任职资格等级，必须首先达到该等级的知识考核积分要求。换言之，员工要申请某一级别的前提条件之一就是是否达到相应级别的知识考核学分要求。 知识考核的相关管理规定由培训部门负责制定并组织实施。 目前传化可采用的方式:①课时制+任职资格等级考试 ②学分制 2、专业经验与成果评价 员工通过任职资格评价申请材料提供本人专业经验与成果方面真实有效的证据，由专家小组在评价会议上集体鉴定。 专家小组可以根据能力标准要求，制定专业经验与成果评价细则，指导评价。 3、专业技能评价(技能鉴定) 员工通过任职资格评价申请材料提供本人专业技能方面真实有效的证据，由专家小组在评价会议上集体鉴定。 评价专家小组可以根据能力标准要求，制定专业技能评价细则，指导评价。
任职资格定级评价与调整目的
任职资格评价原则 以任职资格标准为依据 既评价结果又评价过程； 评价是一种鉴定活动，强调证据； 评价只业务指导与交流的重要途径 自上而下的原则； 测试与评议相结合； 评价结果面向应用的原则；
任职资格评价与调整原则
任职资格调整原则 任职资格调整重要依据:业绩 能上能下原则；
若干套任职 资格标准
任职资格标准 评价方法 修订总结
任职资格体系完整建设方案
任职资格体系完整建设方案目录一、内容概述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与愿景 (3)1.3 主要内容与结构 (4)二、任职资格体系现状分析 (5)2.1 体系概述 (6)2.2 现有资格标准 (7)2.3 存在的问题与不足 (8)三、任职资格体系建设目标与原则 (9)3.1 建设目标 (10)3.2 建设原则 (11)3.3 建设步骤 (12)四、任职资格体系设计 (14)4.1 体系框架设计 (15)4.2 标准层次设计 (17)4.3 标准内容设计 (18)4.4 评估与认证机制设计 (19)五、任职资格体系实施计划 (21)5.1 实施步骤 (22)5.2 时间安排 (23)5.3 资源保障 (24)5.4 风险控制 (25)六、任职资格体系评估与改进 (25)6.1 评估指标体系 (27)6.2 评估方法与流程 (28)6.3 改进措施与策略 (29)6.4 持续改进计划 (30)七、结语 (32)7.1 成果总结 (32)7.2 未来展望 (33)一、内容概述本方案旨在构建一套全面、系统且实用的任职资格体系，以支持公司战略目标的实现，并提升员工职业素养与能力。
该体系将围绕职责、能力、绩效三个维度，通过岗位分析与评价、能力标准制定、资格认证与评估、培训与发展等关键环节，确保公司内各层级员工的任职要求得到明确、统一和有效的管理。
岗位分析：深入调研公司各岗位的职责、任务与要求，为建立任职资格标准提供坚实的基础。
能力标准制定：根据岗位需求，明确各岗位所需的关键能力和技能，为员工能力提升提供指导。
资格认证与评估：通过考试、评审等手段，对员工的能力进行客观、公正的评价，确保任职资格的真实性和有效性。
培训与发展：结合员工个人发展需求及组织发展需要，设计系统的培训计划，促进员工的持续成长与公司整体能力的提升。
本方案的实施将有助于公司吸引、留住优秀人才，激发员工的工作热情与创造力，进而推动公司的持续、健康发展。
集团公司任职资格方案
集团公司任职资格方案通过任职资格标准的牵引、资格认证的推动以及培训平台的支持，不断帮助员工提升任职能力，使得员工逐步胜任更高级别的职位，使有贡献、有责任心的人尽快成长起来，从而实现员工职业发展的理想。
第一部分实行任职资格的目的及相关概念一、实行任职资格的目的1、建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其职位胜任能力，建立职业化队伍。
通过定义不同职系的任职资格要素，确定在各要素上达到什么级别的人担任什么样的职位，从而建立不同职系的职业发展通道，引导员工向高级别不断提升。
使公司能更好的选拔和轮换合适的人才。
2、要促使实实在在工作的人提高水平，要引导有水平的人做实实在在工作，并按照实实在在的工作任务给予评价。
对于工作主观能动性高的人，通过任职资格要求，迫使其提高自身知识、能力，提高业绩水平，达到该职位所需资格，并不断向高等级迈进；对于自身具备较高知识、能力的员工，通过任职资格体系，引导其遵照该职位应有的成功工作行为和工作态度，踏踏实实完成工作。
3、树立有效培训和自我学习的标杆，为公司的发展培养人才。
任职资格的建立，帮助员工树立培训的方向及培训内容，建立自我学习提高的标准，员工通过有效的培训和自我学习，不断地向更高等级1的职位晋升。
在这一持续过程中完成公司人才培养任务。
二、相关概念1、任职资格是指员工担任该职位或领域的工作所需要具备的基本要求；是在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
这一资格是工作承担者完成工作需要具备的客观资格标准；2、任职资格标准是指完成某一范围工作活动的成功行为以及所需具备的知识水平、能力素质和工作态度等，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。
第二部分亿利资源集团任职资格体系公司根据各员工特点把员工安排到不同的职位中，但是对于同一个职位上不同的人员，还需要考虑他们个人的差异，换句话说，即使在同一个职位上的人员他们的水平也应该有所差异。
通过专家深入研究，认为形成这种差异的主要由学历、经验、职称、资质等因素导致，而正是由于这些方面的差距才导致在同一个职位上不同的人在绩效水平上出现差异。
任职资格体系建设建议方案2011.2.20
一级 销售助理
具有销售的一些基本知识，了解GIS的一些基本功能及专业术语，对公司 及产品有初步的了解，在文档的支持下可以进行某一产品的功能介绍，在 适当指导下能完成简单的单项销售业务。
详细方案
2.1 能力模型演绎
根据公司的战略目标、外部竞争、内部关键挑战等因素进行推 理演绎，明确出公司未来需要增强哪些能力、需要对具体的职类 提出哪些能力要求。
总体设计
3、任职资格体系一期项目的输出文档
✓ 《*****任职资格管理制度》 ✓ 《*****市场销售类任职资格标准》 ✓ 《*****市场销售类培训支持方案》 ✓ 《*****市场销售类任职资格培训胶片（员工版）》
*****任职资格体系建设指导方案
3
详细方案
3
详细方案
1.1 职位分析--主要职位族分类表
作所需的知识和 的技术专长
技能
• 为他人提供一
• 开始发展相关领 些专业支持
域的知识
• 跟踪本行业的
发展动态，娴
熟掌握相关知
识
• 对某领域深刻 而广泛的理解
• 具有创新思想 和方法
• 作为资源为他 人提供有效的 指导
• 为他人提供业 务增长的机会
5 第五级
权威
领导创新阶段 通过战略远见
而作出贡献
• 具有系统全 面的知识和 技能
分级标准 三级
责任行为
四级
五级
战略 落地行为
流程行为
职业化行为
详细方案
4.1 标杆人物分析---标杆人物的确定
✓ 任职资格标准必须贴近企业的实际情况，标准过高过低都会
失去牵引作用。
✓ 最好的标杆不在标杆企业，而是在企业的标杆员工。
【任职资格体系】任职资格体系设计案例
【任职资格体系】任职资格体系设计案例引言：任职资格体系可以规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时任职资格体系也可以为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
任职资格体系的构建作为人力资源管理的一项基础工作，很多企业做得并不十分理想，导致企业在人员选拔、培训等方面问题不断。
本文从远大集团的现状出发，分析了企业在任职资格体系方面的问题，并对完善和改进企业的任职资格体系提出了相应的建议。
【客户行业】环境工程行业【问题类型】晋升通道设计【客户背景】远大环境工程集团有限公司（化名）成立于1995年，是一家集水处理技术和水处理设备的研究、开发、制造、销售、服务为一体的集团公司，总部位于江苏省海安市，下属6家子公司和8个办事处。
公司现有员工近千人，其中中高级以上职称120人，大专以上学历占公司55%以上。
公司致力于向环境工程总承包、设备研发制造、是处理药剂生产、BOT建设项目的实施、环保设施的运营等全方位综合发展。
该公司对技术研发非常重视，也投入了大量资金，其自行研制的二十多项产品均获得了实用新型专利，并得到推广及应用。
凭借较高的技术水平、严格的质量控制体系以及高质量的服务，近年来该公司发展迅速，在当地成为领头企业，公司规模逐渐扩大，第七家子公司正在筹建之中。
随着企业的迅速发展，在人力资源管理上也逐渐暴露出一些问题，其中，员工晋升通道一直较为混乱，很多员工反映不知道自己的发展前景在哪里，也因此导致了一些优秀人才外流、员工工作积极性差等问题。
基于此，该集团公司邀请人力资源专家——华恒智信进驻企业，帮助企业设计科学、合理的员工晋升路径。
【现状问题】传统的员工晋升路径大多比较单一，为员工级别、主管级别、经理级别的依次晋升。
该公司的员工晋升路径也基本上属于此类模式，但一直以来，由于缺乏明确的晋升路径说明及晋升标准，人员的晋升也较为混乱，领导“拍脑瓜”决定晋升人员的情况也屡见不鲜。
有的老员工工作了十几年仍是员工级别，而同部门才工作一两年的人就晋升到了主管级别；也有能力不错的员工迅速晋升到经理级别的现象，也引发了其他员工的不满。
任职资格体系建设方案
任职资格体系建设方案目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用一、任职资格管理问题：基于岗位的人力资源管理的不足？问题基于岗位的人力资源管理的不足一、任职资格管理•“萝卜”：人；•“萝卜”的大小人的岗位小：人的岗位胜任能力；一、任职资格管理员工激励的三个基本维度文化等软环境条件等硬环境氛围薪酬员工激励职业发展一、任职资格管理职业发展的个人需要管理经典：彼德原理与天花板效应一、任职资格管理问题：中国企业为什么推行任职资格管理？一、任职资格管理任职资格管理的目的引导培养职业通道组织优化任职资格能力评价一、任职资格管理任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系比较对象任职资格绩效管理基础岗位族的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为任职者在工作中表现出来的行为能管理对象力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评价/培训计划/辅导/检查/反馈通道职级职等结果通道、职级、职等优秀/良好/正常/需改进目录、任职资格管理一、任职资格管理、职发展通道设计二、职业发展通道设计资格三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用职业发展通道——岗位族岗位族专业族管理族营销族操作族技术族讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？讨论岗位族分到什么程度粗分还是细分目录一、任职资格管理任职资格管理二、职业发展通道设计二职业发展通道设计三、资格等级标准设计三资格等级标准设计四资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格管理的应用五任职资格管理的应用级别定义——专业/技术资格等级1第一级2第二级3第三级4第四级5第五级初做者学习阶段通过按指令做有经验者应用阶段通过自己能独骨干扩展阶段通过自己技术专家指导阶段通过指导他人权威领导创新阶段通过战略远见事而贡献组织立工作而作出贡献专长而作出贡献而作出贡献而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术胜任力•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识举例：通用专业/技术资格等级定义级（初做者）一级（初做者）z有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过z在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题z对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级（有经验者）z具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践z能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复能够运用现有的程序和方法解决问题但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的z有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作z能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级（骨干）z具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解z能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案z能够预见工作中的问题并能及时解决z对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性z能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题能够对有的方法程序进行优化并解决复杂问题z独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作举例：通用专业/技术资格等级定义（续）四级（专家）z精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解z深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案z能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革z通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题z可以指导本专业内的一个子系统有效地运行z能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合五级（资深专家/权威）z业务流程的建立者或重大流程变革的发起者z调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法z可以指导整个体系的有效运作。
建立任职资格管理体系(104P PPT)
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
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第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计三步走
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
业务分析
职族、职类的梳理
第一步：界定并理清职责 第二步：职族、职类划分 第三步：职族、职类分析
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华为任职 资格体系
量变
职业等 普通等 基础等 预备等
专业任职资格 1-5级
技术任职资格 1-6级 干部任职资格 3级
资深 质变
专家 专家 经验丰富的骨干 业务实施的基层主体 初做者
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 — 通用级别定义参考
一级（初做者）
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 —专业技术人员级别定义
第一级——级别名称：设计员
级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工 作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在 更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。
建建人力资立源立部内训任之任一 职职资资格格管管理理体系 精华版 1 1
Contents page
任职资格管理体系设计思路
8
管理族
管理类 项目经理类
技术族
营销族
专业族
研发类
市场类
➢软件子类 销售类
➢硬件子类 渠道管理类
➢结构子类 品牌管理类
测试类
产品管理类
IT类
客户服务类
工艺类/工程 ……
技术类
设备技术类
……
人力资源类 财务类 计划类 采购类 质量管理类 物流类 流程体系类 法务类 审计监察类 行政类 ……
一级 100
二级 100
三级 0 35 10 10 25 0 10 10
100
四级 100
五级 100
2013年6月
二、任职资格等级标准 25
3、工作技能标准的设计过程——等级标准设计（举例）
级别
HR类“各专业日常运作分析”等级标准
举证材料
五级 规 析，划对、公组织司设H计R 体HR系运体作系的提运出作优分化析改系进统方，案并/建根议据，日并常推运动营落分实。主 运 （导 行 一提 优 份出 化 ）的 方案HR体系
级别 五级
关键能力特征 ·洞悉公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系； ·能够根据公司的战略规划，制订 HR 的发展规划（含HR 的体系架构）； ·能够对公司核心业务领域的战略制定或重大经营活动提供决策支持和咨询服务。
·把握公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系； 四级 ·能够构建 HR 多个相关专业的管理运作体系，指导他人开展专业性工作；
4 员工申请、审批
较高
5 360°问卷调查
不确定
6 行为面谈
较高
7 评鉴中心/情景模拟
高
效率 较高 一般 一般
设计任职资格体系
设计任职资格体系任职资格是指从事某类职位某级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三大体系共同组成，其分别为：任职资格标准体系、任职资格评价和应用体系。
其中，（1）任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
（2）任职资格评价体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
（3）任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
任职资格管理体系如何做到构建和开发员工的能力呢？人力资源专家——华恒智信顾问团队建议您在建立任职资格体系的过程中注意以下几个方面的事项。
首先，注重胜任素质模型与任职资格管理的关系。
不少人认为把冰山模型分成两部分，冰山露出水面的部分叫做任职资格管理，水面以下的部分叫做胜任素质。
其实这种观点是错误的。
国内对任职资格管理的研究还处于起步阶段，这方面的参考书籍比较少，很难形成一个统一的模式。
基于深厚的理论研究和实践经验，华恒智信分析员认为，任职资格管理与胜任素质模型是包含与被包含的关系。
即任职资格标准包括知识技能、素质、行为、贡献等内容，素质模型是其中非常重要的一部分。
其次，关注任职资格标准的建立过程中各部门的统一协调性。
人力资源序列任职资格标准体系
人力资源序列任职资格标准体系XXX的人力资源科发布了任职资格标准体系文件，旨在规范员工的任职条件和能力要求。
该文件包括层级对应、角色定义、基本任职条件以及知识及技能标准等四个部分。
层级对应主要是将公司的组织架构和职位层级对应起来，以便员工了解自己的职位所处的层级和职责。
角色定义则是对各职位的职责和能力要求进行详细的说明，以便员工清楚自己的职责和工作目标。
基本任职条件包括年龄、学历、工作经验等方面的要求，以确保员工具备基本的工作能力和素质。
知识及技能标准则是根据不同职位的特点和要求，制定了通用基础知识、通用基础技能以及专业知识与技能等方面的标准，以确保员工具备必要的知识和技能，能够胜任自己的工作。
五、行为标准5.1 任职资格等级与知识技能对应关系我们公司的任职资格等级是根据员工的知识技能和工作经验来确定的。
我们希望能够通过这种方式来鼓励员工不断研究和提高自己的技能水平，同时也能够更好地满足公司的需求。
5.2 薪酬福利我们公司的薪酬福利体系是建立在公平、公正、透明的原则之上的。
我们会根据员工的工作表现和市场薪酬水平来确定员工的薪酬水平，并为员工提供有竞争力的福利待遇，如健康保险、退休计划等。
5.3 绩效管理我们公司的绩效管理是为了帮助员工实现个人目标和公司目标的一种管理方式。
我们会定期对员工进行绩效评估，并根据评估结果来制定个人发展计划和奖惩措施，以激励员工持续进步。
5.4 人力资源规划我们公司的人力资源规划是为了更好地满足公司的业务需求，确保拥有足够的人力资源来支持公司的发展。
我们会根据业务需求和员工的发展计划来进行人力资源规划，并为员工提供多样化的发展机会。
5.5 岗位及用工管理我们公司的岗位及用工管理是为了确保员工能够在安全、健康、公平、公正的工作环境下发挥最大的潜力。
我们会为员工提供必要的培训和支持，确保他们能够胜任自己的工作，并且会根据员工的表现来进行晋升和调整岗位。
5.6 培训与员工发展我们公司的培训与员工发展是为了帮助员工提升自己的知识和技能，实现个人和公司的共同发展。
任职资格管理系统的方案设计
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（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）
2、职位（族）序列设计
2.1职位体系设置：将公司所有职位划分为6大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
1.5提取关键工作项：
1.5.1进行专业技能及素质能力调查：
建议以访谈、问卷调查、标杆岗位确定、专家顾问分析等方式，确定各岗位序列、岗位类别及具体岗位的专业技能及素质能力；（访谈、问卷调查初稿请见附件四）；
1.5.2选择关键工作项的专业技能及素质能力
建议以前置因子判断法对已确定的专业技能、素质能力进行筛选，选出相对重要、关键的专业技能、素质能力；（详情见附件四《前置因子判断能力表》）
3.1总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）
3.2各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）
（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义
1、任职资格标准开发步骤：
1.1职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的级别
1.2级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业级别角色定义：
备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致
1.3确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
1.4总体工作分析：对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主要方面—基本条件、专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定了主要方面的内容。对每个方面进行分析，确定主要方面工作流程中的几个要点即为标准，标准不是流程中的每个步骤，而是对步骤进行的概括与提炼。
1.6、定义关键工作项的成功行为：
关键工作项规定了“做了些什么”，还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作项的成功行为----“标准项”
备注：标准项制定应遵循以下原则：
A、应该包含至少一个关键评价点
B、对标准项的评价是可操作的
C、标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目的性和指向性
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展
4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据
任职资格管理体系设计方案
(建议稿)
提交人：XXXX
任职资格管理体系设计方案
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。
岗位
职位
岗位
职位
岗位
五级:资深专家
专家
专家
专家
四级:专家
资深专员
资深Байду номын сангаас程师
资深工程师
三级:骨干
高级专员
高级工程师
高级工程师
二级:有经验者
专员
工程师
销售工程师
一级:初做者
助理专员
助理工程师
助理
/
备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C级）、普通等（B级）、职业等（A级）
2.3职位族序列图：
3、职位通道设计
职位族
职位类
岗位
备注
管理序列
经营类
职能类
生产类
专业序列
人事行政类
财务管理类
IT类
计划类
技术序列
研发类
工程技术类
工艺质量类
建设规划类
营销序列
策划类
销售类
市场类
公共关系类
事务族
仓储类
行政后勤类
操作族
质检类
操作类
备注：此表为举例说明，不作正式文件使用
2.2资格级别设置：
级别
管理序列
专业、技术序列
营销序列
职位
（四）任职资格认证/测评
1、建议认证流程
2、建议测评方式