某公司组织管理体系设计方案.ppt

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某公司组织结构设计方案

总结词
促进跨部门合作与知识共享
详细描述
矩阵式结构鼓励跨部门合作和知识共享，打破部门壁垒，促进信息流动和知识积累。这有助于提升组织创新能力，推动企业持续发展。
事业部制调整
总结词
独立运营、分权管理
详细描述
事业部制调整将公司按业务或产品线划分为独立的事业部，各事业部拥有较大的自主权和决策权。这种结构有利于分权管理，提高各事业部的运营效率。
决策层职责
决策层负责制定公司的发展战略和目标，确定公司的组织架构和部门设置，审批公司的预算和财务计划，以及监督公司的整体运营状况。
管理层设计
管理层概述
管理层是公司组织结构中的中间层级，负责实施决策层的战略和政策，协调各部门的工作，监督
日常运营。
管理层职责
管理层负责制定具体的业务计划和实施方案，组织协调各部门的工作，监督日常运营和业务发展，处理突发事件和危机。
计划
制定详细的实施计划，明确各阶段的时间节点、责任人、任务与目标等，确保变革顺利推进。
变革效果评估与反馈
评估方法
通过关键绩效指标（KPI）、满意度调查、员工访谈等方式评估变革效果。
反馈机制
建立有效的反馈机制，及时收集员工的意见和建议，对变革方案进行持续优化和改进。
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THANKS
详细描述
通过扁平化调整，公司能够更有效地分配资源，减少层级间消耗，提高运营效率。这有助于提升企业竞争力，更好地应对市场变化。
总结词
加强内部沟通，改善团队协作
详细描述
扁平化结构有助于减少信息传递层级，加强内部沟通。同时，减少管理层级有助于改善团
技术部
负责公司产品和技术的
技

公司组织体系

惠丰药业股份有限公司组织体系一、机构编制图厂长总经理总经理投资文秘文秘监察公关财务核算行政事务信息开发财务监控审计人力资源二、部门职能人事行政部职能直接上级执行副总经理下属岗位人事主管、行政主管、行政文秘、人事管理员、行政管理员部门本职1、负责为企业提供足够的人才和人力2、负责政令和办公秩序3、负责日常行政事务的管理主要职能1、组织招聘，新进人员的背景调查、考核，办理上岗转正、调动、离（退）职手续,人事档案管理2、劳资管理3、员工培训，绩效考评4、处理员工投诉和提案5、组织员工文体活动6、总部文件的拟、收、发、存，档案、图书、音像资料的管理7、组织召开公司全体会和行政例会，作会议记录，整理会议纪要8、政令的落实、催办、督办、检查、监督9、法律事务：证照申办、续展，地方关系，法律事务处理10、总部办公秩序、办公面貌的管理11、公司本部员工考勤12、总部外来人员的接待13、总部办公用品的购买、保管、发放及使用监督14、企业文化，企业大事记15、印章管理16、未确定主管部门的工作17、上级安排的其他工作兼管职能1、总部员工的饮水及午餐管理2、总部员工宿舍（公寓）的管理3、公司本部的消防和安全权力范围对设有人事、行政部门的运营单位，直接人事管理只涉及到单位负责人（包括副职）、单位财务负责人。

在其他方面只进行协调、检查和监督。

财务部职能直接上级执行副总经理、总经理、集团公司财务中心下属岗位主管会计、会计员、出纳员、库管员本职工作负责企业的财和物的管理主要职能1、建立和完善公司财务管理制度2、建立财务核算体系3、会计帐务处理4、资金管理与资金运筹5、信用评定及商务审查6、商务合同管理及执行监督7、资产管理、成本费用控制8、财务预算的制订和监督执行9、财务分析与财务信息处理10、编制财务报表11、各事业部的财务管理、监督12、上级安排的其他工作权力范围1、对总部及非独立核算运营单位直接发生的财务事项直接处理，对独立核算的运营单位，对其报账进行处理，并进行检查、监督2、行使审核、监督职能应依财务制度进行，对所有收支，有权进行合法（财务规章制度）性审查，无权进行合理性审查。

某某集团组织架构重组(ppt 331页)

2
目录
一、舜宇集团组织架构设计指导思路
1. 目前组织架构存在的主要问题回顾 2. 新型组织架构设计原则与指导思路
二、舜宇集团新型组织架构方案
1. 集团总部与三子公司新组织架构图 2. 集团总部部门职能与核心岗位说明书 3. 光学公司部门职能与核心岗位说明书 4. 仪器公司部门职能与核心岗位说明书 5. 科技公司部门职能与核心岗位说明书
•集团董事会变成了集团董事长/总裁办公会，随招随开。
•没有财务技术营销等专家加入董事会。
•集团内部难以形成制衡机制，决策的科学性依赖于总裁的英明，集团规模越大，决策风险
越大
薪酬管理委员会
董事会会议频繁、决策层次低，与经营班子会议混同董事会决策信息不对称，部分董事难知内情，董事会难有否定声音，事实上形成了一言堂局面集团重大决策缺少外部专家的审查和支持
投资管理中心
人力资源管理中心
营销管理中心
工程技术中心
-投资项目审核、评估与监控，具体工作不多。 -对光电行业缺乏全方位系统的了解跟踪
-集团薪酬、集团管理人员考察任免 -对子公司人事指导和服务不多 -各子公司自行招聘培训，不利于人才储备和流动
-具体职能争论不一未实际开展工作 -缺乏营销专家人才，对光电行业缺乏全方位系统的了解跟踪
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舜宇集团员工对集团信息的了解程度
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某某公司组织管理体系设计方案

某某公司组织管理体系设计方案一、前言在当今竞争激烈的市场环境中，一个科学合理的组织管理体系对于公司的发展至关重要。

它不仅能够提高公司的运营效率，还能够增强公司的竞争力，实现公司的战略目标。

本方案旨在为某某公司设计一套完善的组织管理体系，以适应公司的发展需求。

二、公司现状分析1、公司业务范围某某公司主要从事具体业务领域 1、具体业务领域 2和具体业务领域 3等业务，业务覆盖具体地区 1、具体地区 2等地。

2、组织架构目前，公司采用的是传统的直线职能制组织架构，分为部门 1、部门 2、部门 3等部门。

各部门之间的职责划分较为明确，但在跨部门协作方面存在一定的障碍。

3、人力资源状况公司现有员工X人，其中管理人员X人，技术人员X人，营销人员X人，生产人员X人。

员工的整体素质较高，但在专业技能和管理能力方面仍有待提高。

4、管理流程公司的管理流程较为繁琐，审批环节较多，导致决策效率低下。

同时，在信息传递方面存在不畅的情况，影响了工作的进度和质量。

三、组织管理体系设计目标1、提高运营效率通过优化组织架构和管理流程，减少不必要的环节和重复劳动，提高工作效率和决策速度。

2、增强协同能力加强部门之间的沟通与协作，打破部门壁垒，实现资源共享和优势互补，提高公司的整体协同能力。

3、提升员工满意度建立公平合理的绩效考核和激励机制，为员工提供良好的职业发展空间，提高员工的工作积极性和满意度。

4、支持公司战略发展根据公司的战略规划，调整组织架构和资源配置，确保组织管理体系能够支持公司的长期发展。

四、组织架构设计1、总体架构公司采用事业部制组织架构，分为事业部 1、事业部 2和事业部 3等事业部。

每个事业部下设若干个职能部门，如研发部、生产部、营销部、财务部等。

2、事业部职责（1）事业部 1负责具体业务 1的研发、生产和销售，制定本事业部的发展战略和年度经营计划，完成公司下达的各项经营指标。

（2）事业部 2负责具体业务 2的研发、生产和销售，开拓市场，提高市场份额，实现本事业部的可持续发展。

管理学_第六章_组织设计.ppt

方便管理的原则进行部门化。
2019-11-6
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11
组织机构图
总经理参谋部门
业务部门业务服务部门业务管理部门综合服务部门职能管理部门综合管理部门
2019-11-6
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12
2、部门职能说明书
部门名称：人力资源部分管上级：总裁下属部门：无协作部门：总裁办、财务部、各子公司部门本职：负责集团公司人力资源管理和为
2019-11-6
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23
主要权力：
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；
• 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；
• 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； • 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； • 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； • 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定
2019-11-6
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2
案例
• 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是
专门负责商品目录的制作，刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关有员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议，市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认为, 采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方?

某某公司组织管理体系设计方案

某某公司组织管理体系设计方案在当今竞争激烈的市场环境中，一个高效、合理的组织管理体系对于公司的发展至关重要。

为了适应市场变化、提高运营效率、增强竞争力，某某公司决定对现有的组织管理体系进行重新设计和优化。

本方案旨在为某某公司构建一个清晰、科学、灵活的组织管理架构，以实现公司的战略目标。

一、公司现状分析（一）组织架构目前，某某公司采用的是传统的直线职能制组织架构。

这种架构在一定程度上保证了部门之间的分工明确和专业化运作，但也存在着部门之间沟通协调不畅、决策流程冗长、对市场变化反应迟缓等问题。

（二）部门职能部分部门职能划分不够清晰，存在职责交叉和空白的情况。

例如，市场部门和销售部门在客户拓展和维护方面的职责界定不够明确，导致工作重复或遗漏。

（三）人力资源公司的人力资源配置不够合理，一些关键岗位缺乏高素质的专业人才，而部分岗位又存在人员冗余的现象。

同时，员工的培训和发展体系不够完善，影响了员工的工作积极性和职业发展。

（四）流程管理业务流程繁琐、不规范，导致工作效率低下。

特别是在跨部门合作的项目中，流程衔接不畅，经常出现推诿扯皮的情况。

二、设计目标与原则（一）设计目标1、提高组织的运行效率和决策速度，增强对市场变化的快速响应能力。

2、优化部门职能和岗位职责，实现分工明确、协作高效。

3、合理配置人力资源，提高员工的工作积极性和绩效水平。

4、建立规范、流畅的业务流程，提高工作质量和客户满意度。

（二）设计原则1、战略导向原则：组织管理体系的设计应与公司的战略目标相匹配，为战略的实施提供有力的支撑。

2、精简高效原则：简化组织架构和业务流程，减少不必要的层级和环节，提高工作效率。

3、责权对等原则：明确各部门和岗位的职责和权力，做到责权清晰、对等。

4、灵活性原则：组织管理体系应具有一定的灵活性和适应性，能够根据市场变化和公司发展进行及时调整。

5、客户导向原则：以客户需求为出发点，优化业务流程和服务质量，提高客户满意度。

完整版公司管理制度体系设计方案

完整版公司管理制度体系设计方案一、引言公司管理制度是一套完善的管理规则、方法和程序的集合，旨在规范员工行为，提高工作效率，确保公司目标的实现。

本文将针对公司管理制度体系的设计进行详细阐述。

二、设计目标1.规范员工行为：制定明确的行为准则和规范，明确员工的权利和义务，引导员工正确处理工作关系。

2.提高工作效率：优化工作流程，明确岗位职责和权限，消除决策迟滞，提高工作效率。

3.促进员工发展：建立完善的培训、晋升和激励机制，为员工提供发展空间，激发员工工作动力。

4.加强内部沟通：建立透明、高效的沟通渠道，促进各部门之间的协作和信息共享，提升企业团队合作能力。

三、管理制度体系架构1.战略管理制度：包括公司愿景、使命和核心价值观的制定与传播，以及战略目标的制定和执行。

2.组织管理制度：包括组织结构设计、岗位设置和职责划分，明确组织间的协调与合作关系，并制定组织与岗位变动的程序。

3.人力资源管理制度：包括员工招聘、培训、绩效考核、晋升和奖惩等制度，确保招到合适的人才，并提供良好的发展空间。

4.财务管理制度：包括预算编制与控制、财务报告和审计等制度，确保企业财务的健康运作。

5.市场营销管理制度：包括市场调研、销售策略和渠道管理等制度，确保公司市场竞争力。

6.供应链管理制度：包括供应商选择和评估、采购管理和物流管理等制度，优化供应链，提高供应链效率。

7.项目管理制度：包括项目立项、执行和监控的规范，确保项目的顺利进行和达到预期效果。

8.绩效管理制度：包括目标设定和考核评估等制度，激发员工工作动力，提高整体绩效。

9.员工福利与关怀制度：包括员工福利、健康保障和内部活动等制度，关心员工生活和工作，增强员工归属感。

四、实施策略1.制度编写与审批：依据各个管理层面的需求，由专业的管理团队编写制度草案，并提交给高层领导审批。

2.制度宣贯与培训：制度出台后，应通过会议、培训和内部媒体等方式向全体员工宣贯，并确保员工对制度的理解和遵守。

管理咨询项目组织结构设计方案(PPT 78页)

1、直线职能型组织结构
通过专业化提高企业的生产和工作效率对日常业务进行区分和授权决策有利于培养职能专家有利于保持企业最高决策者对战略的思考和控制容易导致专业分工过细和职能部门之间缺乏信息交流各部门缺乏全局的观点部门之间难免会出现冲突
组织结构性框架的常见类型
2、事业部制组织结构
组织结构性框架的常见类型
3、战略事业单位组织结构
事业部1 事业部2
研发
集团管理公司
财务
制造
项目组1
项目组
项目组
项目组2
项目组
项目组
组织结构性框架的常见类型
3、战略事业单位组织结构
将若干事业部或者事业部的某些部分组合成为一个单位，通常以企业经营单位所服务的独立的产品或者市场部分为基础构成
在战略事业单位内部，各个事业部具有相同的战略利害关系和产品/ 市场环境，容易协调一致
研发
产品事业部1
财务
集团管理公司
制造
研发产品事业部2财务制造组织结构性框架的常见类型
2、事业部制组织结构
把企业生产经营活动按产品或地区建立不同事业部，每个事业部都是相对独立的利润中心
要求事业部具有相对独立的产品、市场事业部具有相对独立的利益事业部具有一定的决策自主权（发展、人事安排、资金分配）协调工作和必要的权力下放到适当的层次有利于对环境的反应战略的制定和实施更有利于适应具体的环境企业最高领导摆脱日常行政事务的束缚
副总
副总
部长
部长
副总
层级1 层级2
目录
组织组织结构性框架组织管理层级组织管理跨度
组织管理层级
组织管理层级的定义组织管理层级的影响因素组织管理层级的确定组织管理层级的实际设计

某公司组织机构设计方案

某公司组织机构设计方案某公司组织机构设计方案一、公司概况该公司旨在成为一家领先的综合能源企业，主要经营涉及能源开发、销售、储运和综合服务等领域。

目前，公司已拥有多项核心技术和专利，在国内市场具有一定的影响力。

二、组织架构1. 总经理办公室总经理办公室是公司的核心管理部门，负责指导公司的全面工作，负责公司的战略规划、业务方向和目标任务的制定。

下设办公室主任、副主任、秘书等职位。

2. 财务部财务部主要负责公司的财务管理和财务计划制定，确保公司的经济收支平衡以及业务的持续运营。

下设会计、出纳、财务经理等职位。

3. 销售部销售部是公司的核心业务部门之一，负责全面开拓市场，拓展客户资源，强化市场宣传和推广活动，提高企业形象和品牌知名度。

下设销售经理、市场营销经理、客户经理等职位。

4. 生产部生产部主要负责公司的生产经营活动，包括设备管理、生产调度、生产计划和产品质量检验等。

下设生产经理、生产技术工程师、质量检验人员等职位。

5. 人力资源部人力资源部是公司的重要支撑部门之一，负责公司的人才招聘、培训、绩效评估和薪酬福利管理等。

下设人力资源经理、人力资源专员等职位。

6. 研发部研发部是公司的创新中心，负责产品的研发、设计和技术创新工作。

下设研发经理、工程师等职位。

7. 行政部行政部主要负责公司的行政事务，包括物业管理、办公室管理、档案管理、车辆管理等。

下设行政经理、行政专员等职位。

8. 安全环保部安全环保部负责公司的安全和环保工作，制定安全环境保护规定，执行环境保护方针和政策。

下设安全经理、环保经理等职位。

三、各部门职责1. 总经理办公室总经理办公室主要职责包括：（1）指导公司的全面工作，制定公司的发展战略、业务方向和目标任务；（2）组织落实公司的重点工作，协调各部门工作，推进公司业务发展；（3）协调公司内外部资源，推进公司的重点项目和业务拓展。

2. 财务部财务部主要职责包括：（1）制定公司的财务计划和预算，进行财务分析和决策支持；（2）编制财务报告和资金、成本、税务等方面的报表，监督资金管理和流动性；（3）制定企业财务风险管理政策，控制企业的财务风险。

某公司总部组织架构设计方案

组织架构目标模式：事业部制+职能服务
总经理助理
总经理
链锁事业部
东线链锁营运部
文化产业事业部
福山咖啡文化村
儋州咖啡休闲站
咖啡产品中心
加工生产部
产品营销部
财务部
会计部审计部
人事行政部
市场营销部
品控部
物流部
人事部
市场部
采购部
行政部
营销部
仓管部
研发部
长远看，事业部＋中央服务的组织机构模式可能有三种演变方向
➢团队建设管理；
➢团队管理；
体系
➢种值园管理 ➢绿化管理 ➢工程维修管理 ➢人员培训 ➢团队管理
财务、人事行政、保安、中厨省
下属业务的子单位称呼为部门还是科室处？部门会导致管理称岗位名称称呼重叠。
总经理办公室使命——制定公司的整体战略；推动公司岛内外业务的发展和调整；对投资项目进行论证和管理；推动下属分公司进行改革；负责公司内外的综合性协调和支持工作，推动企业文化建设
福山项目使命-——
财务部使命－－制定公司财务目标、政策和规范；负责财务战略和行动计划，协助完成公司绩效目标；对公司提供全面的会计财务指导及服务
目
标
总经理
模
式
职能部门
福山部
东线部
营销部
生产部
可能一：中央型
长
总部
期
模
市场开发中心
营销中心
式
产
酒店式
连锁店
品营销
生产加工
可能一：品牌事业部型
总部
A品牌事业部
其他品牌事业部
可能一：直线型
总部
酒

某公司组织结构设计方案(PPT 29张)

成功要素
关键因素独到之处价值取向
联想内部文件
成功要素(WIN) 概述
企业关键能力
实现未来目标必备的能力
选定试点部门同试点部门合作
定量研究
H
6
中国信息产业：影响业界的趋势：我们的假设
从价格竞争…逐步转向王牌产品/服务 • 苹果 - iMac；康柏 - iPaq；戴尔公司的网络电脑；IBM推出的时尚Aptiva 信息产业 • 服务多于产品质量…质量…质量…及其对总体成本的影响 • 产品质量、可靠性、服务互联网 • 宽带…及其所引发的传输方式的变革 • 无线…沟通方式的变革
• 联想电脑公司三年构想以及确保未来成功的关键因素 — 业务 — 组织结构
联想内部文件
成功要素
关键因素独到之处价值取向
— 员工
— 领导层
— 文化包括 • 麦肯锡公司的成果
成功要素(WIN) 概述
— 组织机构设计原则
H
4
定义企业关键能力
企业关键能力
访谈 - 副总裁杨先生、总裁级小组案头研究：可获得的公共资源定量研究
组织结构设计方案 - 奠定前进的基础
联想电脑公司的成功要素
交流研讨会
H
1
今天会谈的主要成果
同您探讨并确认我们对联想经营目标和战略的理解 • 经营环境 • 当前面临的挑战 • 成功要素 — 实现预期目标的关键因素
– 五个因素：业务、组织结构、员工、领导层、文化
同您交流我们的分析方法，并听取您的见解 • 知识交流 • 统一项目术语含义，以促进交流和合作就下一步行动计划达成共识 • 核准建议方案
劳动力市场变革 • 实力对比的变迁 — 员工寻求高薪酬、发展前景良好、具有挑战性的机会

某通信集团公司组织架构方案页

会计经理（1）
资金会计 (1)
应收会计(2)
管理会计 (2)
财务经理（1）
应付会计 (1)
出纳 (2)
预算及稽核会计 (2)
成本会计 (1)
开票及发票管理 (1)
统计及系统维护 1
税务及外汇会计 (1)
综合管理 (1)
费用 (1)
培训中心岗位设置三月五日版
部门总经理 (1)
员工投入预算管理工程对帐
员工服务员工关怀秘书文件制作员网页制作员交换机维护
质量
市场前期信息
执行质量信息
执行信息
开发
高级软件工程师软件工程师助理工程师
网络工程部总经理
兼整体网络专项经理
设计开发经理 1
注：售前支持浮动项目经理浮动
销售员
售前支持
122
59
60
22
24
19
系统设备生产部岗位设置三月十日版
终端生产部总经理
生产计划员 1
物料需求员 2
专案改进主管兼
可靠度主管 1
在线质量经理 1
返工主管 1
生产线主管 4
工艺主管 1
测试主管 1
产品主管兼
生产计划经理1
手机部经理1
配件部经理 1
寻呼机部经理1
制工部经理1
市场部岗位设置三月五日版（市场部意见）
传输和接入产品经理(1)
传媒经理(1)
市场调研主管(1)
代表处经理(1)
12
市场公关专员(8)
综合管理员(1)
终端销售部岗位设置三月九日版本
终端销售副总裁/总经理1

某公司组织架构调整方案

某公司组织架构调整方案
目录
• 组织架构现状分析 • 组织架构调整目标与原则 • 组织架构调整方案 • 组织架构调整实施计划 • 风险评估与应对策略 • 调整后评估与持续改进
01
组织架构现状分析
现有组织架构概述
01
现有组织架构为传统的层级结构，分为高层管理、中层管理和基层员工三个层级。
02
市场份额下降
组织架构调整可能影响公司的市场竞争力，导致市场份额下降。
文化冲突风险
价值观不匹配
领导风格冲突
组织架构调整可能涉及不同部门或团队的合并，可能导致价值观不匹配和文化冲突。
不同领导可能有不同的管理风格和领导方式，可能导致团队不稳定和员工士气低落。
工作方式和习惯差异
不同部门或团队可能有不同的工作方式和习惯，可能导致沟通和协作障碍。
调整销售策略，加强客户关系管理，提高客户满意度。通过市场调查和数据分析，了解客户需求，制定针对性的销售方案。
总结词
加强团队协作，提高执行能力
详细描述
强化业务部门之间的沟通与协作，打破部门壁垒，形成合力。同时加强团队建设，提高员工的执行力和创新意识。
决策层调整
总结词
明晰职责分工，提高决策效率
详细描述
对决策层进行调整，明确各层级职责分工，优化决策流程，提高决策效率和准确性
。
总结词
引进外部人才，拓宽视野思路
详细描述
积极引进具有丰富经验和专业知识的外部人才进入决策层，为公司的战略规划和重大决策提供新的思路和方法。
总结词
强化风险意识，确保稳健发展
详细描述
加强决策层的风险意识和管理能力，建立健全风险防范机制。在追求业务发展的同时，确保公司稳健发展。

某公司组织结构设计报告(PPT 35张)

北大纵横
济公沙锅公司组织结构设计报告
研发部职责描述
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 负责调研各分店所在地的用餐口味特点。组织编制菜品研发规划，并落实执行。对分店进行菜品创新开发的组织、指导和管理。组织已开发新菜品的推广应用。负责产品质量标准的制定。各种新型厨用设备的改进与推广。加工制作工艺的改进和推广。公司领导交办的其他工作。
职责
总裁办战略投资部开发部企管部人事部研究室厨政部财务部工程部企划部审计监察部
北大纵横
• 负责协助总裁处理相关具体事务，信息管理职能
• 负责公司投资事项的处理和可行性分析
• 负责相关市场开发工作 • 负责各单店的运营工作 • 负责公司相关人力资源工作
• 负责公司菜品开发的工作
实现总部和试营店的良性运营形成10家试营店（先驱店）的初步连锁规模总部利润率达到10％，试营店利润率达到30％管理目标：形成基本成熟的连锁盈利模式实现的菜品定位和设计形成明确的选址、设计和装修方案建立顺畅的总部和试营店业务运营管理流程建立基本的薪酬和考核管理体系济公沙锅公司组织结构设计报告
北大纵横
济公沙锅公司组织结构设计报告
财务部职责描述
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 负责资金的筹集规划、合理使用和控制。负责制定公司的财务管理制度和实施细则，统一核算标准。负责编制公司预算。参与公司经济活动的研究和审核。负责公司的统计核算工作。负责公司成本核算、成本控制。负责各项财务会计报表的编制及财务分析工作。负责每日营业现金收支统计。负责分店相关作业指导。做好公司有关财务基础资料的整理、保管工作。负责公司的资产管理工作。公司领导交办的其他工作。

某集团组织架构设计方案

通过新的组织架构设计注重的结果人力资源管理方案
基于职能有效性的工作描述基于岗位价值对比的薪酬分配方案基于团队整体的业绩衡量手段结合战略规划的人力资源开发
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》《部门职责描述》
职位体系
职位体系
管理层
员工层
高级管理层 (2个层级 )
中级管理层 (3个层级 )
普通员工 (6个层级 )
总经理副总经理
部长 /部门经理副部长 /部门副经理 /代职经理
•协调横向、纵向、内外部的关系
•建立沟通反馈渠道
四级
五级
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》《部门职责描述》
《管理大纲》
管理大纲(基本法) 企业文化理念
•制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限
基本管理制度基本管理制度基本管理制度基本管理制度
......
(分支法)
(分支法)
(分支法)
(分支法)
人事管理制度财务管理制度生产管理制度销售管理制度
具体管理规定 (地方法规)
招聘管理规定
具体管理规定 (地方法规)
薪酬管理规定

某著名国企集团化管理方案课件

为提高报表合并质量和效率，需要统一集团内各子公司的会计科目及编码。
统一会计核算方法
为确保集团内各子公司报表的可比性，需要统一集团内各子公司的会计核算方法。
统一财务报表格式
为提高报表的规范性和效率，需要统一集团内各子公司的财务报表格式。
资金集中管理
将集团内各子公司的银行账户进行集中管理，以便于监控各子公司的资金流动情况。
02
集团化架构与组织设计
集团化架构概述
集团化架构是指企业通过并购、重组、合资等方式，将多个具有独立法人资格的企业组合在一起，形成一个具有共同战略目标和协同管理机制的企业集团。
集团化架构的优点包括：提高资源配置效率、降低运营成本、增强企业竞争力等。
集团化架构的风险包括：管理复杂度增加、文化融合困难、利益协调难度大等。
确保集团稳定发展。
集团化管控发展趋势
数字化转型
借助信息技术手段，推动集团管控的数字化转型，提高管理效率和决策水平。
生态圈构建
加强与外部合作伙伴的协同合作，构建产业生态圈，实现互利共赢。
激励机制创新
探索多元化的激励机制，激发下属企业的创新和发展活力。
国际化战略
加强国际化布局，拓展海外市场，提升集团的国际竞争力。
统一人力资源管理制度
建立统一的招聘、培训、考核、薪酬等人力资源管理制度，确保集团内各公司人力资源管理工作的规范性和一致性。
强化总部人力资源管控
总部应加强对各公司人力资源工作的管控，确保各项政策、制度的贯彻和执行。
人才梯队与培养
人才储备与梯队建设
01
制定人才储备计划，通过内部选拔、外部引进等方式，建立完
案例分析：某著名国企集团化管理实践
背景介绍

集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件

集团总部对下属企业的日常经营进行直接管理，涉及决策、执行和监督全过程。这种模式下，下属企业的经营自主权相对较小。
02
组织结构设计方案
组织结构的类型与特点
直线型组织结构
组织结构形式简单，权利集中，责任分明，命令统一，决策迅速。适用于小型企业或简单生产机构。
矩阵型组织结构
以项目为中心，能迅速适应环境变化，增强组织适应能力。但组织结构不稳定，权利分散，需要良好的协调与沟通能力。
借鉴之处
学习不同企业的管控模式和组织结构优势，如矩阵式组织结构、平台化组织结构等。
应用建议
根据企业自身特点和业务需求，选择适合的管控模式和组织结构，并进行持续优化。
05
总结与展望
总结集团管控模式及组织结构设计方案的核心要点
01 核心要点一
02 核心要点二
03 核心要点三
04 核心要点四
管控和组织结构的优化，
的治理结构，规范决策程
实现企业内各业务单元的序，确保企业健康发展。
战略协同，提高整体竞争力。
加强风险控制。完善风险管理体系，提高企业风险防范和应对能力。
对未来集团管控模式及组织结构发展的展望
01
02
03
04
展望一
随着企业规模扩大和业务多元化，集团管控模式将更加灵活多样，以适应市场变化和业务发展需求。
职能型组织结构
分工明确，各职能部门在自己业务范围内有权指挥下级，有利于发挥职能机构的专业管理作用。Hale Waihona Puke 横向联系差，权利分散，易产生矛盾。
事业部型组织结构
有利于调动各事业部的积极性，增强企业的活力。但机构重复，管理人员增多，不利于集中控制和统一指挥。