公司薪酬体系设计方案(经典)_PPT课件
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某公司薪酬体系教材(共 55张PPT)
农夫山泉公司薪酬体系
目录
1 薪酬方案
2
奖金方案
3
交通费和通讯费
一、薪 酬 方 案
一、薪资结构
员工薪资
月基 本工 资
月绩 效奖 金
季 度 奖
年终 销量 (利 润) 达成 奖
年终 销量 (利 润) 超额 奖
各项 福利 项目
一、薪资结构
员工薪资=月基本工资+月绩效奖金+季度奖+年终销量(利润 销量(利润)超额奖+各项福利项目+其他补贴。
二、薪资构成
公司根据销售系统不同职务性质,分别制定销售和非销售两项
销售系列包括办事处城市经理(副经理)、各类业务主管、各类业务 非销售系列包括除销售系列以外的所有人员。
基本工资与绩效奖金比例
工资构成
二、薪资构成
销量系数 1. 主管业务代表销量系数(非大桶水)单位:万元
二、薪资构成
该项支出不列入日常费用达成考核项目,但列入年终利润清算。 算具体办法财务中心另行通知。
奖金类别 详述
四
奖金核算流程
大区人事根据奖金制度核算年终 奖金总额和分配明细,大区财务复核, 大区经理审批同意后报区总和总部人 力资源部审批后发放。
三、奖 金 方 案
一、车辆补贴
公司将实行车辆补贴,各大区经理、城市经理可自行购买车辆,在规 报销,同时取消原交通费报销。具体执行办法如下:
每个考核周期内分布在高1段的,薪资可升一档;连续 次分布在2段的,薪资可升一档;排名在低1段的,薪 降一档。
五、薪资调整原则
5. 岗位调整 主管、业代渠道、区域调整的,维持原薪资级别,按新岗 标准和销量系数定薪,如果属于公司指派到空白/困难区域工作 出现薪资标准下降,维持原薪资标准,六个月后根据现行岗位 要求再确定薪资标准。
目录
1 薪酬方案
2
奖金方案
3
交通费和通讯费
一、薪 酬 方 案
一、薪资结构
员工薪资
月基 本工 资
月绩 效奖 金
季 度 奖
年终 销量 (利 润) 达成 奖
年终 销量 (利 润) 超额 奖
各项 福利 项目
一、薪资结构
员工薪资=月基本工资+月绩效奖金+季度奖+年终销量(利润 销量(利润)超额奖+各项福利项目+其他补贴。
二、薪资构成
公司根据销售系统不同职务性质,分别制定销售和非销售两项
销售系列包括办事处城市经理(副经理)、各类业务主管、各类业务 非销售系列包括除销售系列以外的所有人员。
基本工资与绩效奖金比例
工资构成
二、薪资构成
销量系数 1. 主管业务代表销量系数(非大桶水)单位:万元
二、薪资构成
该项支出不列入日常费用达成考核项目,但列入年终利润清算。 算具体办法财务中心另行通知。
奖金类别 详述
四
奖金核算流程
大区人事根据奖金制度核算年终 奖金总额和分配明细,大区财务复核, 大区经理审批同意后报区总和总部人 力资源部审批后发放。
三、奖 金 方 案
一、车辆补贴
公司将实行车辆补贴,各大区经理、城市经理可自行购买车辆,在规 报销,同时取消原交通费报销。具体执行办法如下:
每个考核周期内分布在高1段的,薪资可升一档;连续 次分布在2段的,薪资可升一档;排名在低1段的,薪 降一档。
五、薪资调整原则
5. 岗位调整 主管、业代渠道、区域调整的,维持原薪资级别,按新岗 标准和销量系数定薪,如果属于公司指派到空白/困难区域工作 出现薪资标准下降,维持原薪资标准,六个月后根据现行岗位 要求再确定薪资标准。
薪酬体系设计教材(PPT 66张)
3、薪酬调查 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解 决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题,是整个 薪酬设计的基础。通常薪酬调查需要考虑以下三个 方面: 1)企业薪酬现状调查。 2)进行薪酬水平调查。 3)薪酬影响因素调查。
岗位评价 岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。 通过比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职 位等级序列。 岗位评价以岗位说明书为依据,方法有许多种:
序列法 分类法 因素比较法 评分法(因素点值法)
企业可以根据自身的具体情况和特点,采用不同的方法 来进行。
简单的薪酬体系设计流程(三)
薪酬体系设计
中国古语云:“不患寡,患不均”。其实在企业里, 员工永远都在抱怨薪水低,而真正造成人才流失 的,却往往是由于不公平。
对于HR经理来说,设计与管理薪酬制度是一项最 困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪 酬制度,企事业组织就会进入良性循环;相反, 则是员工的积极性发挥不出来。
奖励管理技巧 (市场协调) 着重于成本控 制 (市场追随)
无发展和衰退阶 段
事实上,在实际操作中,很多企业采用的是混合性 薪酬策略,即根据职位的类型或层级来分别制定不 同的薪酬策略,而不是对所有的职位均采用相同的 薪酬水平定位。比如说,对企业的关键岗位人员采 用市场领先策略,对普通岗位人员采取市场协调策 略,对可以替代性强的几层岗位采取市场追随策略。
薪酬结构中的福利要素
l 现金利润共享计划(指固定发给年终奖金外,另 将当年度结算盈余依某一比率发给全体或部份员 工); l 奖金设计发放、业绩奖金(不含年终奖金及红利, 形式很多,如:奖金总额为一固定数额、奖金总额 为公司基本年工资总额的百分比、奖金总额为公司 利润额的百分比等); l 提供免费公司宿舍、补充住房基金(每月公司或 员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等);
薪酬体系设计方案ppt课件
• 远期(2-3年) – 通过项目奖的试点运作,结合成本管理、计划管理能力的提升,对项目奖的提取比例设置、发 放方式等进行调整、细化 – 在理顺绩效管理体系的基础上,进一步调整薪酬政策与岗位工作内容设置,扩充岗位工作内容, 提高岗位薪酬的市场分位
目录
一. 薪酬福利调研诊断及改进思路 二. 薪酬水平设计 三. 薪酬结构设计 四. 薪酬管理实施规则设计 五. 薪酬方案实施
运
成
人
财
资
稽
营
本
力
办
务
金
核
管
管
资
公
管
管
审
理
理
源
室
理
理
计
部
部
部
部
部
部
运营线
管理线
基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层,产品线、 运营线、管理线及监控线
监控线
建议本次评估岗位:数量不宜过多,选择有代表性、差异 性的岗位作为基准岗位,其他岗位的价值可在基准岗位价 值评估结果基础上进行排序对应
在被评估岗位数量有限的条件下,为保证评估过程的规 范性、合理性,建议评估时注明评估说明
892
661
下限 (-
33%) 682 616 413 637 618 602 613 355 510 326 309 219 430 323
449
333
超过上 限数量
低于下 限数量
超出总 数
超出比 例
有效性
0
2
2
7.41% YES
0
2
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7.41% YES
0
1
1
3.57% YES
0
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目录
一. 薪酬福利调研诊断及改进思路 二. 薪酬水平设计 三. 薪酬结构设计 四. 薪酬管理实施规则设计 五. 薪酬方案实施
运
成
人
财
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稽
营
本
力
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公
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运营线
管理线
基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层,产品线、 运营线、管理线及监控线
监控线
建议本次评估岗位:数量不宜过多,选择有代表性、差异 性的岗位作为基准岗位,其他岗位的价值可在基准岗位价 值评估结果基础上进行排序对应
在被评估岗位数量有限的条件下,为保证评估过程的规 范性、合理性,建议评估时注明评估说明
892
661
下限 (-
33%) 682 616 413 637 618 602 613 355 510 326 309 219 430 323
449
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超过上 限数量
低于下 限数量
超出总 数
超出比 例
有效性
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薪酬体系设计技术ppt课件
八、专项福利的项目
专项福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
九、当前企业福利的难点与热点
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
一、福利的概念
福利是员工在取得工资收入外, 还享有的利益。
包括:现金性福利、实物性福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
六、法定福利的项目
法定福利
社会保险 住房公积金
养老保险 失业保险 大病医疗统筹 工伤保险 生育保险 (计划生育政策)
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
七、统一福利的项目
统一福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
二、福利与工资的共性
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 资
福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
专项福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
九、当前企业福利的难点与热点
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
一、福利的概念
福利是员工在取得工资收入外, 还享有的利益。
包括:现金性福利、实物性福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
六、法定福利的项目
法定福利
社会保险 住房公积金
养老保险 失业保险 大病医疗统筹 工伤保险 生育保险 (计划生育政策)
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
七、统一福利的项目
统一福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
二、福利与工资的共性
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 资
福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
公司薪酬体系设计方案49页PPT
谢谢!
36、自己的鞋是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢,但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何,且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔,思而不学则殆。——孔子
公司薪酬体系设计方案
6、法律的基础有两个,而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力,那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序,有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起,可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的,因为好人用不着它们,而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
薪酬体系的设计与管理(PPT 149页).ppt
薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中,您会了解到以下内容: 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源,没有了他/她,公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成:
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择:
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤:
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中,您会了解到以下内容: 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源,没有了他/她,公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成:
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择:
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤:
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
薪酬结构设计方案PPT(共 45张)
一个典型的薪酬内部等级结构
最高薪酬
薪
线
酬
水
平
中位薪酬 线
最低薪酬 线 职位等级、技能等级
企业薪酬结构的基本构成要素
1.2 薪酬结构的基本政策
• 完整的薪资结构包括哪些内容?
一是薪酬的等级数量
薪酬结构
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 (最高值、中间值和最低值)
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价 市场薪酬调查
薪资区间中间值 最高值与最低值
确定
薪资变动范围
不同薪资等级的变动 比率并不一定一致
• 薪资变动范围:在某一薪资等级内部允许薪资 变动的最大幅度。
• 薪资变动比率:在同一薪资等级内部的最高值 和最低值之差与最低值之间的比率。
薪资变动比率的确定
2.2.1 最高与最低等级薪酬差的确定
最高薪酬中值 rhl R 最低薪酬中值
R=8355/3885=2.15
2.2.2 薪酬等级数目的设计
薪酬
等级 企业
级差
数目
规模
工作 复杂程度
2.2.3 薪酬等级级差的设计
• 薪酬等级(pay grade)级差是指薪酬等级中相 临两个等级薪酬中值之间的比率 。
中间值为3200元,薪酬变动比率为30%, 则:(最高值-最低值)\最低值=30%
(最高值+最低值)\2=3200
几个相似的概念
• 薪资变动比率:薪资等级的跨度,即同一薪酬等级内部 的最高值和最低值之间的比率。
• 薪资比较比率:薪酬总额的外部竞争力 • 薪资区间渗透度
薪资比较比率:如何进行薪资决策
•
相关主题
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薪酬定要素
8
工资
奖金
••知知识识 •• 技能 •• 能力 •• 职责 •• 企业短期绩效 •• 个人短期绩效
福利
•员•员工工对对企企业业的的价价值值 •• 企业中期绩效 •• 对企业的特殊贡献
((例例如如::出出色色完完成成项项 目目、、被被评评为为标标兵兵等等等等))
股票期权
••年年龄龄 •• 工龄 •• 对企业价值(薪点)
(6)董事长(总经理)特别奖:从企业奖励基金中支付,由董事长(总经理)确定,于次年春节前一次性发放。
与销售业绩相关的销售人员薪酬体系;
12
➢ 销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位,具体包括:大区经理、办事处和销售员。其薪 酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式,它由四个部分组成。 (1)保底工资:主要为了保障员工的基本生活,按月发放;
实
市场薪酬
际
收
入
本企业薪酬
职位价值
薪酬结构图 福福利利
薪薪酬酬体体系系
工工资资
奖奖金金
7
股股票票期期权权
工工资资
福福利利
社社会会保保险险 补补充充保保险险
固固定定工工资资 浮浮动动工工资资
住住房房公公积积金金 自自助助福福利利
奖奖金金
年年终终奖奖 特特别别奖奖励励
股股票票期期权权
全全员员持持股股,,向向核核心心人人才才倾倾斜斜,,具具体体方方 案案见见股股票票期期权权方方案案。。
第一部分 旧薪酬体系分析
2
➢ 1、设计架构不科学
①框架未能包括企业所有职系,只是分了非计件制和计件制,未能按科学的 业务流程设计. ②未能体现“总体薪酬”的概念。 ③学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照,没有体现通过提高 素质为企业增效的观念,没有形成 “高付出、高报酬、高技能、高收入” 的氛围,无法发挥薪酬的激励作用。 ④没有与绩效挂钩,既不会因业绩突出收入上升的情况,也不会因业绩
低而导致收入下降。
⑤预留的发展空间不足,各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种 “推算”。
第一部分 旧薪酬体系分析
3
➢ 2、缺乏内部公平性。 ①由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向,非计件人员的调薪就只是依靠员工资 历和熬年头地长期工作,不鼓励竞争,也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说, 则做多做少、做好做坏一个样,无任何的约束。 ②整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不 够,不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。
(2)销售提成:销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成,超计划销售提成的基数 为计划内销售提成的1.5倍,超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年 月平均数滚动累计计算,按月考核,按月发放,年终统算;
(3)管理考核奖:将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额,员工实际所得与其考 核业绩挂钩,其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升,而忽视其他本职工作的完 成;
2、与销售业绩相关的销 售人员薪酬体系;
3、以常规性工作为特征 的等级薪酬体系;
4、适用于计件工人的计 件制薪酬体系
以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系
11
➢ 参考国内外实践中通行的做法,在我公司的薪酬设计中,针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计 年薪制薪酬体系,适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受
年薪制的其他岗位。
年薪制体系的主要薪酬结构包括: (1)基本年薪:根据上年度考核结果,确定本年度年薪总额,年薪总额的60%作为本年度基本年薪,按月支 付;基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础;
(2)业绩年薪:年薪总额的40%作为本年度业绩年薪,在年度结束后,根据企业业绩和考核评价结果进行核 定,在次年春节前一次性核发;业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩,还与企业年度整体目标完成情况挂钩;
年年终终奖奖总总额额 ••年年终终奖奖额额度度与与企企业业利利润润挂挂钩钩
特特殊殊奖奖励励总总额额 ••特特殊殊奖奖励励额额度度由由企企业业根根据据情情况况确确定定
国国家家规规定定福福利利总总额额 •由•由员员工工薪薪点点数数和和固固定定薪薪点点值值决决定定。。
企企业业补补充充保保险险总总额额 ••由由员员工工的的工工龄龄、、年年龄龄和和薪薪点点数数决决定定
(4)补贴:补贴根据地区差异性进行分配,所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交 际费、住宿补助等。
等级薪酬体系
13
➢ 等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位(包括技术开发、技术支持岗位等人员)、以常规性管理 为特征的管理岗位(包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员)、以操作性工作为特征的岗位(包
③奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。
第一部分 旧薪酬体系分析
4
➢ 3、缺乏外部竞争力。 在设计薪酬体系时,尽管参照了同行企业的薪酬标准,在当时的条件下,中层以 上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平;行政人员薪酬收入处于中等偏下的 水平,随着市场的发展,现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。
自自助助福福利利总总额额 ••由由员员工工的的薪薪点点数数和和绩绩效效决决定定
股股票票期期权权总总额额、、 ••与与企企业业整整体体经经营营状状况况挂挂钩钩
目录
一 二
三
四 五 六 七 八 九
原则 薪酬结构
薪酬确定基础 工资总额 月工资 工资调整 年终奖 福利 职能工资制优点
10
1、以年度经营为评价周 期的年薪制薪酬体 系;
••核核心心人人才才战战略略性性能能力力 •• 个人长期绩效 •• 企业长期绩效
薪酬总额构成
工工资资总总额额
奖奖金金总总额额
薪薪 酬酬 总总 额额
福福利利总总额额
股股票票期期权权总总额额
9
工工资资总总额额 ••与与企企业业经经营营状状况况挂挂钩钩((比比如如销销售售收收入入、、销销量量、、产产量量等等))
(3)奖励年薪:奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取,在年度结束后,根据企业业绩、考核评价结果以 及个人所承担岗位的相对价值进行核定,年薪制人员的奖励年薪,50%的部分以现金形式延期半年发放,其余 50%的部分转化为持股基金;
(4)法定福利保险:国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等;
(5)特殊福利保险:根据企业经济效益和个人贡献,对中高层管理人员提供额外的特别福利,包括:住房和购 车、国内外进修、一次性任职(期)特殊管理津贴,等;