现代通信企业薪酬体系建立与管理(ppt 88页)

业绩密切联系
优点
性也有安全感
员工收入波动大, 须设计科学合
缺点
员工缺乏安全感 及保障
理的薪酬体系
员工收入波动很 少员工安全感强
缺乏激励性易导 致员工懒惰
薪酬总额预算
常用薪酬预算方法有以下三种:
◇ 简单预算法 ◇ 累加预算法 ◇ 经营业绩比率法
简单预算法
即根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增 长情况进行简单预算的一种方法。
对人力资源的数量需求A2 对人力资源的学历\技能等要求E2
当A1=A2 E1=E2时 当A1>A2 E1>E2时 当A1<A2 E1<E2时
配置合理
经济
配置过高,造成资源浪费 不经济 配置太低,造成资源紧张 不经济
案例一
河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天 拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每 人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这 两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬， 这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人 再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘 完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和 中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的 时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比 他们多却给我们一样的工钱呢？最后吵起架来.后过来一位年老 长者,经他调解处理后,吵架的两人乐呵呵扬长而去..该案例中主人 违反了薪酬体系中的哪条原则?假若你是长者有何好的处理方法??
2 和三个缺点是什么?
2 你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分
3
配原则?
3 你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高?
4 加倍努力,再加倍努力,你有没有获得高薪的
5 可能性??
薪酬系统设计的基本原则
公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则 合法原则
外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平
薪薪薪 资资酬 结水价 构平值 多领取 元先向
计算公式：K = F × （1 + r %）+ n × M
K 表示年度薪酬总额预算值 F 表示上年度实际支付给员工的薪酬总额 R 表示企薪酬的平均增幅 n 表示下年度可能增加的人数 M 表示上年度企业员工的平均工资
缺点： 带有主观性，预算误差较大
累加预算法
即将企业全部员工未来一年的薪酬进行累加计算, 确定未来一年薪酬总额的一种预算方法。
政策文件
薪酬体系设计的出发点
• 符合公司整体战略需要 • 保证公司的薪资规划具有竞争性 • 建立公平分配薪资的体系 • 提供薪资决策的管理工具
工作流程必须要以设计目标作为导向
理想的薪酬体系特性
• 外部竞争性 • 内部公正性 • 可承受的 • 合法的 • 浅显易懂的 • 较易管理的 • 灵活的 • 对企业合适的
人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系， 或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。 如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进 行调查。
薪酬策略直接影响到薪酬管理目标能否达成. 在确定薪酬策略时,重点考虑:
▪ 影响薪酬水平的因素有哪些?
(薪酬定位)
▪ 公司该采取何种薪酬定位策略?
(领先/跟随/居后?) ▪ 公司该采取何种薪酬确定模式?
惠普公司的薪酬政策目标
1 帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创 2 造力和热情的员工 2 按照行业领导者的水平来支付 3 反映有依据事实的单位,部门和公司的相对贡献 4 公开容易理解 5 保证公平对待 6 6 不断创新提高竞争力和公平感
公平原则详解
K1= IP(员工对自己收入的感受) OP(员工对工作投入的感受)
K2= Io(员工对比较对象收入的感受) Oo(员工对比较对象工作投入的感受)
当K1=K2时 当K1>K2时 当K1<K2时
员工感觉公平 多奖励性,不公平 少报酬性,不公平
经济原则详解
对人力资源的数量需求A1 对人力资源的学历\技能等要求E1
薪酬四方图解
高差异性
2象限 绩效薪酬 1象限 基本薪酬
低差异性
3象限 加班薪酬 4象限 保险福利
低稳定性
高稳定性
薪酬基本模型
特点
高弹性
薪酬模型
绩效薪酬占比很 高,基本薪酬占比 很低
调和性
薪酬模型
绩效薪酬与基 本薪酬各占一 定合理比例
高稳定性
薪酬模型
基本薪酬占比很 高,绩效薪酬占 比低
激励性强,与员工 对员工有激励
12
计算公式：K = Σ (ΣTm) × (1 + B)
i=1
K表示年度薪酬总额 i =1 ~12表示12个月份 ΣTm 表示一个月有m个人其月薪的累加总和. B 表示企业利润的实际增长率
注意: 企业未来12个月的人数预测须准确
经营业绩比率法
即企业高管层对未来的经营业绩进行预测,根据人工 费用比率确定薪酬总额的一种计算方法。
薪酬调查实施步骤一
实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是 确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理 和分析调查数据。
1、确定调查目的
人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结 果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的 结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平 的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某 具体岗位薪酬水平的调整等等。
薪酬调查实施步骤二
2、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。
调查的范围主要要确定以下问题： （1）需要对哪些企业进行调查？ （2）需要对哪些岗位进行调查？ （3）需要调查该岗位的哪些内容？ （4）调查的起止时间
薪酬调查实施步骤三
3、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的
■ 工作方面： 有兴趣的工作； 参与企业管理； 挑战性； 责任感； 成就感；等等
非经济性报酬(二)
■ 企业方面： 社会地位； 个人成长（升迁）； 个人价值的实现；等等
非经济性报酬(三)
■ 其他 友谊及关怀（良好的人际关系）； 舒适的工作环境； 便利的生活条件（如：企业为员 工 排忧解难）；等等
总括:
企业文化及策 略等文件
组织结构设计， 确定付酬因素
职务说明书
选择评价方法
确定并绘出 工资结构
工资状况调查及数 据收集
工资分级与 定薪
工资制度的执行控制与 调整
行业及地区调 查
工资范围及数值 的确定
竞争力与成本控制生产指 数调整等
薪酬调查办法
1 内部员工薪酬满意度问卷调查 2 行业主管协会/部门调查 3 劳动局年度调研结果 4 委托专业调查公司调查 5 特殊方式调查
薪酬总收入
基本工资 绩效工资 加班工资 福利
岗年涨
位
幅
工资工
的因素
1） 内部因素 2） 个人因素 3） 外部因素
内部因素
企业负担能力； 企业经营状况； 企业远景（导入期；成长期；成熟期；衰退期）； 薪酬政策； 企业文化； 人才价值观。
个人因素
工作表现； 资历水平；
外在薪酬
外在薪酬是指员工因劳动付出而获得的 各种形式的收入，分为货币薪酬和非货币薪 酬两类：
货币薪酬包括工资、奖金、福利、津 贴、股票期权等；
非货币薪酬包括及以各种间接货币形 式支付的福利等，如医疗保险、带薪休假等。
薪酬的重要性
经营 战略
人力资 源策略
薪资福利 薪资福利
的理念
构成
薪酬 体系
• 服务于公司战略 • 培养、吸引、保留及激励优秀管理、
薪酬
经济性报酬
直接的 间接的 其他 基本工资 保险金 有薪假 加班工资 退休金 休息日 奖金 培训 病假等 奖品 住房 津贴等 餐贴等
非经济性报酬
工作 企业 其他 有兴趣 社会地位 友谊 的工作 个人成长 关怀 挑战性 个人价值 舒适的工 作 的实现 工作环境 责任感 成就感 便利条件
内在薪酬
内在薪酬是指由于员工努力工 作而受到晋升、表扬或受到重视等， 从而产生的工作的荣誉感、成就感、 责任感。
经济性报酬(一)
■ 直接的经济性报酬： 基本工资； 加班工资； 奖金（月奖、年奖等）； 奖品； 津贴；等等
经济性报酬(二)
■ 间接的经济性报酬 公共福利； 保险计划； 退休计划； 培训； 无息贷款； 餐饮；等等
经济性报酬(三)
■ 其他 带薪休假； 休息日（弹性工作时间）； 病、事假；等等
非经济性报酬(一)
思考:
你所在企业的薪酬管理目标是什么?
薪酬策略的选择
薪酬策略
薪酬政策目标
吸引力 保持力 控制劳动成本 降低对报酬的不满 提高生产率
领先策略 跟随策略 居后策略
好好 中中 差 不明确
不明确 中 好
好
不明确
中
不明确
差
不明确
薪酬制定的基本过程
确定本企业的付 酬原则与策略
职务设计与 职务分析
职务评价 工资结构设计
低
低
工作效率
高
一般
无
利润积累
高
偏低
低
结论
高薪资会带来
员工的高满意 度和忠诚度及 高效率工作
平均薪资并不能 为企业降低成本, 员工的高流性和 低效率是企业最 大损失
低薪资并不能
为企业降低成 本,员工不满意
对企业不忠诚
是企业的根本 危机
薪酬设计原则
首先要提四个问题:
1 用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点
一般说来，某一具体的薪资体系不可能同
时达到所有的性质要求。我们一般更注重：