市场推广类人员素质模型.doc
(2020)能力素质层级要求
能力素质层级要求御泰职业能力素质模型在组织中岗位所需要的能力组织是为实现岗位职责中所需要的最终结果,在工作中需要表现出来的具体行为。
1、能力素质等级划分定义企业对于岗位从业人员的能力素质要求一般分为两大类:基本能力素质、专业能力素质。
基本能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求,使用与组织中所有的员工,无论其所在的部门或者承担何种岗位职责,如沟通能力、团队合作能力、创造力等。
专业素质能力是依据员工所在的岗位或部门类别的不同,为完成某类部门职责或者岗位职责应具备的综合素质。
判断一个岗位在组织中的层级,按照一般标准选取适合的基本能力素质的相关等级,如下:岗位层级与使用的基本能力素质等级的关系根据岗位的具体职责,选择相应的专业技能素质,按照相应的标准选取相适应的专业能力素质等级,如下:岗位层级与使用的专业能力素质等级的关系由于职能分工给不同,能力素质的标准并非完全与岗位等级成正比,有的岗位层级低,但是因工作需要,某项能力素质的要求可能比较高。
2、能力素质分类一般来说,基础能力素质、专业素质分为很多种类。
简单列数如下:根据企业不同时期、不同岗位,还会加入其他不同的专业能力素质要求。
3、能力素质层级要求与标准基本能力素质、专业能力素质的层级划分与标准根据企业不同时期的战略发展需求不同有所调整。
在此人力资源部门对基本素质和专业素质的层级划分与标准举例示范如下:基本能力素质----团队合作力素质要求标准专业能力素质----市场研究能力素质要求标准以上仅举例示范两种素质能力的层级划分与标准。
如需要,人力资源部门会详细列出其他能力素质的划分标准。
4、部门与专业能力素质匹配表部门与专业能力素质匹配表一般来讲,部门整体能力素质的要求只对应专业要求,但是每个岗位对员工的能力素质要求就会分为基本能力素质要求和专业能力素质要求两个方面。
5、御泰岗位与基本能力素质匹配表(事业部各岗位)事业部岗位与基本能力素质对照表以上对照表会根据企业在经营发展时期的不同情况进行调整,能力类型、层级要求都会根据实际情况进行调整。
产品经理的素质模型
产品经理的素质模型现代高科技企业纷纷设立产品经理一职,以统合技术和市场资源,提升产品适应市场的敏捷性,提升产品技术团队为企业财务成功负责的意识。
产品经理在高科技企业的成长中扮演着越来越重要的角色。
那么,合格的产品经理应当具有什么样的素质,才能担此重任呢?公司产品经理的素质模型应该从以下几个方面考虑,包括项目管理、沟通及处理冲突、技术、业务、个人技能等方面,通过权重来确保各方面的平衡并体现各要素的优先级,以下是业界公司对一个优秀的产品经理的素质模型:一个成功的产品经理的能力中应该包括:● 1、一个成功的产品经理的能力中应该有35%的能力在项目管理方面,而且这35%的能力包括团队合作的能力。
好的产品经理首先是成功的项目经理,项目管理的经验对于产品经理十分重要,可以帮助产品经理更好的进行产品的管理,团队合作的经验和能力可以让产品经理在产品的团队比较好的处理团队内部的人员关系和团队的其他情况。
● 2、个人的能力占15%。
15%15%产品经理素质模型成功的产品经理应该是成功的领导人,他的个人能力包括他的领导能力,做人的情况和能力以及他的个人的亲和力。
个人的能力可以帮助产品经理更好进行产品过程的管理。
●3、产品经理的业务能力占全部的20%。
产品经理的业务能力包括专业的业务管理技能。
●4、产品经理的技术能力占全部的15%。
技术能力对于产品经理是必备的技能,技术能力让产品经理更好的理解产品的性能和特点,更好的进行产品的团队管理。
●5、产品经理的沟通和处理冲突的能力占全部的15%。
产品经理应该领导项目组,指导产品从概念设计到市场接受,保证实现设计、收益、市场份额和利润目标,解决项目组的冲突;同时产品经理还应该管理项目,制定项目的计划和预算,确定和管理参与项目的人员和资源,同职能部门之间相协调,跟踪相对于项目基线的进展;产品经理还要负责和管理层进行沟通,提供项目进展状况的报告,准备并且确定状态评审点,作为产品的领导同管理层沟通,提供对项目组成员的工作绩效评审的输入材料。
员工胜任素质模型
匹配
.12. 12.
胜任素质模型促进企业文化建设
——胜任素质模型让太平人寿企业文化落地生根(3/3) ——胜任素质模型让太平人寿企业文化落地生根(3/3) 胜任素质模型让太平人寿企业文化落地生根
每位员工太平人寿第一 胜任素质要求” 课“胜任素质要求”
统一标准
建立太平人寿员工胜任素质模型 建立太平人寿员工胜任素质模型
全局观
前瞻思维
市场意识
知人善任
凝聚力
总公司室 负责人
中层管理干部 核心岗位素质 全局观 团队协作
分公司部门负责人
前线 市场意识 目标引领 关注结果 执着坚韧 后援 全局观 团队协作 有效激励 运营管理 运营管理 全局观 团队协作 有效激励 目标引领
中心支公司 负责人
市场意识 目标引领 凝聚力 知人善任
企业文化的三个层次
行为与氛围 规范与符号
理念:使命/ 理念:使命/ 价值观/ 价值观/愿景
甲的理解 向东
乙的理解 丙的理解
向西 向后
制度/标准/ 制度/标准/仪式 领导者行为/ 领导者行为/员工行为
落实 企业 价值 理念 具体 行为 要求
向前!!! 向前!!!
向前!!! 向前!!!
向前!!! 向前!!!
太平人寿爱岗乐业指标员 工需达到“合格” 工需达到“合格”级,中 层要达到“良好” 层要达到“良好”级。
行为要求
充满激情,乐于奉献, 充满激情,乐于奉献, 对公司愿景高度认同 甘于付出, 甘于付出,对公司有 归属感
寻求个人发展和公司发 展的统一; 展的统一;将公司作为 自身的事业平台, 自身的事业平台,在奉 献中实现自己的人生理 想。
热爱岗位, 热爱岗位,快乐工作 接受安排, 接受安排,尽职尽责
产品经理能力素质模型
产品经理能力素质模型一、引言产品经理是现代企业中发挥重要作用的职位之一。
一个优秀的产品经理需要具备多方面的能力素质。
但是,要想真正掌握产品经理的能力素质,我们首先需要明确这些素质具体是什么,它们在产品经理的工作中起到了怎样的作用。
本文将从多个方面对产品经理的能力素质进行探讨。
二、市场洞察力市场洞察力是产品经理的核心素质之一,它是指产品经理对市场的敏锐感知能力。
下面是几个可以帮助产品经理提升市场洞察力的方法:1. 用户调研产品经理需要通过与用户的深入交流,了解他们的需求、痛点和行为习惯。
只有真正了解用户,产品经理才能设计出符合用户需求的产品。
2. 竞品分析通过对竞争对手的产品进行调研和分析,产品经理可以了解市场上同类型产品的优缺点,并从中吸取经验教训,为自己的产品提供参考。
3. 数据分析产品经理需要对市场上的数据进行挖掘和分析,从中寻找规律和趋势。
数据分析可以帮助产品经理了解用户行为和市场变化,为产品的调整和优化提供依据。
三、创新思维创新思维是产品经理的核心能力之一,它是指产品经理能够独立思考,寻找解决问题的新思路和方法。
以下是几个提升创新思维的技巧:1. 多元思维产品经理需要拥有开放的思维方式,多角度思考问题。
通过不同的视角和思维方式,产品经理可以找到更多的解决方案,并从中选择最优的方案。
2. 鼓励反思和反馈产品经理应该积极地反思自己的工作和决策,不断总结经验教训。
同时,接受来自用户和团队的反馈,不断改进产品和工作方式。
3. 激发团队创新产品经理应该激发团队成员的创新思维,鼓励他们提出新的想法和解决方案。
团队成员的多样性和多元化背景可以为产品的创新提供更多的可能性。
四、项目管理能力产品经理需要具备优秀的项目管理能力,以保证产品按时、按质完成。
以下是几个项目管理的关键要素:1. 目标设定与计划制定产品经理需要明确产品的目标和方向,并制定详细的计划。
目标和计划需要与团队成员共同商讨和确定,以确保目标的可行性和计划的合理性。
销售人员素质模型(新)
全局观 诚实正直 计划执行 爱岗敬业 团队合作 学习领悟 责任心
团队管理 自我管理 自信心 专业能力 客户服务 成本控制 个人表率
能力素质
组织指挥能力 开拓创新能力 分析判断能力 沟通协调能力
等级描述:要求程度:5级.高, 4级.较高, 3级.一般, 2级.较低 , 1级. 低
岗位职责
1.负责化学试剂及玻璃耗材产品的产品规划; 2.年度销售目标制定及分解并下达目标; 3.销售执行并跟踪效果; 4.客户分析及客户售后服务及支持; 5.化学试剂及耗材产品的市场调查及市场策略制定; 6.试剂耗材部门人员团队建设、人才培训与发展.
为人正直、有强烈责任心、公正严谨、忠诚敬业、善于沟通 化学专业 熟练 外语 其它 英语四级 驾照
普通话流利、有驾照者优先熟练使用各种办公软件和操作系统
工作经验
化学产品行业五年以上销售经验,三年以上管理工作经验
工作技能
中级以上销售工程师
领导决策能力 统筹规划能力 激励授权能力 社会活动能力 人际关系能力 理解实施能力 语言表达能力 文字表达能力 学习成长能力 冲突管理能力
普通话流利、有驾照者优先熟练使用各种办公软件和操作系统
化学产品行业五年以上销售经验,三年以上管理工作经验 中级以上销售工程师 领导决策能力 社会活动能力
全局观
团队管理
统筹规划能力
激励授权能力 能力素质 组织指挥能力 开拓创新能力 分析判断能力 沟通协调能力
人际关系能力
理解实施能力 语言表达能力 文字表达能力 学习成长能力 冲突管理能力
专业要求
为人正直、有强烈责任心、公正严谨、忠诚敬业、善于沟通 化学专业 熟练 外语 其它 英语四级 驾照
普通话流利、有驾照者优先熟练使用各种办公软件和操作系统
胜任素质模型案例
胜任素质模型案例目录一、内容简述 (2)1.1 背景介绍 (2)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (4)二、胜任素质模型理论概述 (5)2.1 胜任素质模型的定义 (6)2.2 胜任素质模型的构成要素 (7)2.3 胜任素质模型的构建流程 (8)三、企业胜任素质模型案例分析 (9)3.1 案例一 (11)3.1.1 公司背景简介 (12)3.1.2 胜任素质模型构建过程 (13)3.1.3 应用效果评估 (14)3.2 案例二 (15)3.2.1 公司背景简介 (16)3.2.2 胜任素质模型构建过程 (17)3.2.3 应用效果评估 (18)3.3 案例三 (20)3.3.1 公司背景简介 (21)3.3.2 胜任素质模型构建过程 (22)3.3.3 应用效果评估 (24)四、胜任素质模型在企业中的应用 (25)4.1 人才招聘与选拔 (26)4.2 培训与发展 (28)4.3 绩效管理 (29)4.4 薪酬激励 (30)五、胜任素质模型优化与升级 (31)5.1 持续改进与完善 (33)5.2 应对变革与挑战 (34)5.3 跨行业借鉴与融合 (36)六、结论与展望 (37)6.1 研究总结 (38)6.2 研究不足与局限 (39)6.3 未来研究方向与应用前景展望 (40)一、内容简述胜任素质模型的构建:分析如何结合组织战略需求、岗位特点及员工能力,构建胜任素质模型。
实施过程与效果:阐述胜任素质模型在招聘选拔、培训发展、绩效管理等领域的具体应用,以及实施后取得的成效。
挑战与优化策略:探讨在胜任素质模型实施过程中遇到的困难与挑战,并提出相应的优化策略。
经验启示:总结案例中的成功经验和教训,为其他组织或个人提供借鉴和启示。
1.1 背景介绍随着市场竞争的日益激烈,企业对员工的胜任能力要求越来越高。
为了更好地选拔、培养和管理人才,许多企业开始构建和实施胜任素质模型。
本案例旨在通过分析某企业的胜任素质模型构建过程,帮助企业更好地理解胜任素质模型的概念、作用及实施方法。
能力素质模型
能力素质模型一、能力素质模型的定义和结构能力素质模型(Competence model)就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力,通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述,确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的,并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
能力素质模型通常包括三类能力:全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。
全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式;职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力,但重要程度和精通程度有所不同;专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能,通常情况下,专业技术能力大多是针对岗位来设定的。
二、建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系,其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。
经营目标的达成是企业的最终目的之一,企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。
在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标,与此同时,内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。
人员的能力支持企业的经营,企业的经营要求人员不断成长。
两者相辅相成,不断更新。
而企业的经营发展目标,无论是短期的还是长期的目标,始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。
企业在市场中要形成自身的核心竞争力,为企业获取持续竞争优势提供来源和基础,而要实现企业的核心竞争力,员工就必须具有相应的核心能力。
因此,在建立能力素质模型时,必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略,从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势,即:企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。
企业的关键能力要靠内部的人员来达到,这就是企业对内部人员的整体要求:什么样的人员能够在企业内生存和发展,并且能够支持企业的生存和发展。
职位分析与胜任素质模型概述
怎样报酬 员工? 何为绩效 考察重点 机构的继 任要求
报 酬 绩效管理 继 任 计 划
图示1
职位分析是人力资源管理的基础
职位分析的含义(1)
职位分析是指运用一系列程序和方法对一个职位 需要承担的主要职责及与职责对应的具体工作任务、 工作环境或工作条件以及职位承担着必须具备的知识、 经验和技能等信息进行分析,并且以一定的格式以及 一种能够让其他人理解的方式把这些信息描述出来的 一个过程。
都是在此基础上展开进行的。 有助于增强人力资源规划的准确性和有效性 有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排, 上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共识。 为人员招聘录用提供了明确的标准,增强员工和职位的 匹配性 为人员的培训与开发提供了明确的依据,提高有效性 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 为科学的绩效管理提供了客观标准
4、工作条件和物理环境
使用计算机、一般办公设备、通讯设备; 湿度适中,无严重噪音,无个人生命或严重受伤危险,无有毒 气体; 工作地点在本市
5、社会环境 有一名副手,营销部工作人员25-30人;
内部协调关系:总经理、研发部、生产部、财务部、人力资源 部等; 外部协调关系:政府有关部门、重要客户、物流单位、广告单 位; 6、聘用条件 每周工作40小时,无明显节假日; 基本工资2000元,超额完成部分按照1%的比例提取奖金; 本职位是企业中层岗位,可晋升销售副总经理或子公司总经理。
营销部经理职位规范示例
1、工作概括 职位名称:营销部经理 职位编号: 所属部门:营销部 职位定员:1人 直接上级:总经理 工资等级:3-5 2、一般要求 年龄:30-40岁;性别:男女不限; 学历:大学本科或以上;专业:通讯工程、管理或相关专业; 工作经验:5年以上工作经历,2年以上本行业或相近行业营销管理 经验; 知识:精通市场营销管理知识,熟悉财务管理、法律和专业领域知 识; 技能:熟练使用计算机办公软件,具备电子商务知识,具备英 语应用能力
《人力资源操作大全》系列-产品经理能力素质模型图(策划 运用5个岗位)
P4(专家)
P5(资深专家)
专业等 基础等 普通等 专业等
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能力点变化
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8
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4
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0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15
市场/用户的调研与分析
危机预测与控制/预见性 营销与推广策略 运营数据分析
技术理解
AQ/EQ(心态/胸怀) 对外商务沟通(BD\P3以… 行业认知
项目管理 渠道管理 产品规划(版本计划… 用户需求理解…
学习/ 5 4 3 2 1 0
市场/用户的调研与…
危机预测与控制/预… 营销与推广策略 运营数据分析
学习 4
3.5 3
2.5 2
1.5 1
0.5 0
人力资源能力素质模型
根据能力模型,组 织培训和职业发展 设计,确保员工具 备要求的能力
能力素质
培训与发展
考核与评估
评估员工是否达到 个人能力模型设定 的行为表现“目标”
10
能力素质模型在招聘中能用来指导选择标准和选择技术的 确定
选择标准: Ÿ 新招聘人员需要满足该职位的基本能力素质要求(如,70%以上的能力要求达到要求) Ÿ 选择标准中软性能力(核心能力及通用能力)比硬性能力(专业能力)更应受到重视,因为 硬性能力更容易从工作中获得 Ÿ 标准应基于工作及优秀地完成工作所需的能力 Ÿ 明确评估流程-如何依据标准对应聘者打分
安排不同职位
A: 明确能力发展重
中
点以提升整体能力
B:不动这部分
员工,管理他们
的薪资基于合理水平
C-:淘汰这部分
低
人员
能力
低
最差的5%员工
中
高
绩效
13
能力素质模型能对每一个员工的能力水平进行清晰的评估
销售管理 价格管理
供应商管理
客户导向 4
3
积极进取 立足创新
精诚协作
2 配额管理
正直诚信
1 交易结算
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用 • 某某中央平台能力素质模型库
- 核心能力 - 通用能力 - 专业能力
• 某某中央平台各岗位能力素质要求
18
/ 供讨论 /
某某中央平台核心能力基于企业远景、使命及价值观
远景及使命
愿景:提供多元化、增 值服务的世界一流网 上旅行服务、管理者
- 核心能力 - 通用能力 - 专业能力
• 某某中央平台各岗位能力素质要求
26
(优质文档)员工素质模型矩阵图
设计类 胜任级 权重
工程类 胜任级 权重
3 ★★★★
3 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★
4 ★★★★★ 3 ★★★
4 ★★★★
3 ★★★★★
4 ★★★★★
3 ★★★
3 ★★★ 3 ★★★★
3 ★★★★
市场推广类 胜任级 权重
3
★★★★
3
★★★★★
4
★★★★★
3 ★★★ 3 ★★★
3 ★★
销售类 胜任级 权重
集团总部中层
胜任级
权重
3
★★★★
3
★★★
3
★★★★
3
★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★★
3
★★★★★
项目公司中层
胜任级
权重
4
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★★★★
3
★★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★3Leabharlann ★★★项目公司高层
胜任级
权重
4
★★★★
3
★★
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4
★★★
4
★★★★
3
★★★
3
★★
3
★★★★★
素质模型矩阵图(2)
预审类
胜任级
权重
3
★★★
3
★★★★★
3
★★★★
3
★★★
3
★★
4
★★★★★
3
★★★★
财务类
胜任级
权重
3
★★★
4
★★★★★
3
★★★★
胜任素质
胜任素质(岗位胜任力)模型(2010-09-09 11:57:43)转载标签:分类:人力资源胜任力模型绩效访谈杂谈胜任素质(岗位胜任力)模型的基本内容包括以下几个层面:知识——某一职业领域需要的信息(如人力资源管理的专业知识);技能——掌握和运用专门技术的能力(如英语读写能力、计算机操作能力);社会角色——个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队中的领导);自我认知——对自己身份的知觉和评价(如认为自己是某一领域的权威);特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险);动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头(如想获得权利、喜欢追求名誉)。
员工个体所具有的胜任特征有很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选。
这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征,即员工最佳胜任特征能力。
A.个人的胜任力:指个人能做什么和为什么这么做;B.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么;C.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么;交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。
当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时,员工才有可能胜任该岗位的工作。
企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。
胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异,通过收集和分析数据,并对数据进行科学的整合,从而建立某岗位工作胜任特征模型构架,并产生相应可操作性的人力资源管理体系。
建立胜任特征模型步骤1.定义绩效标准(销售量、利润、管理风格、客户满意度)绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。
即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求,提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。
未来企业家素质三维模型
未来企业家素质三维模型---刘元生2009-07-07 12:50未来企业家素质三维模型态度、有效性、情商一、态度维度(一)计划性1、确定憧憬(10年)2、战略目标(3-5年)3、战术(当前)4、行动计划(二)成就动机1、不满足现状2、经常提高自己的奋斗目标3、以成功者为榜样4、不以失败者为舞5、以推动社会发展为己业(三)自信心1、不迷信、不崇拜2、相信自己可以学会一切有用的知识和技能3、昂首挺胸、目光远大、不卑不亢4、相信人无完人(四)自知力1、未知领域当好一名倾听者,虚心学习2、知道自己的优/劣势领域3、尽量发挥自己的长处,克服短处4、不卖露自己的特长,大智若愚(五)自我激励1、完成目标过程当作一种激励2、把要完成的目标也当作一种激励3、以十倍或二十倍的态度对待外部支持(六)冒险1、直觉2、对冒险事项有所了解3、相信风险与收益成正比4、不冒无畏的风险(七)挫折的忍耐力1、从不同角度看待挫折2、相信挫折是人生的良师益友3、从每次挫折中得到利益4、有远大理想和抱负5、身心健康二、有效维度(一)生物钟1、知道自己的生物规律2、在生物钟最有效的阶段做最重要的工作(二)节时习惯1、缩短工作时段(最佳时间15分钟)2、物品摆设规律3、行动前思考4、同时做几件事(三)节时方法1、ABC类法,找出主要矛盾2、利用工具,录音机等3、代劳法,让人代劳4、授权(1)了解下级特长和能力(2)何时授权(3)疑人不用,用人不疑(4)自己对授权负责5、善于学习(1)围绕目标学习(2)抓紧时间,抓住机会学习(3)学会举一反三(4)向自己的经验学习,不重复错误(5)向他人学习,避免他人犯过的错误(6)向书本学习6、立即行动(1)向目标行动(2)犹豫不决时先行动(3)遇到困难时坚持行动力(4)知道什么时候停止行动三、情商维度社交能力强、性格外向、心情愉快,极少恐惧忧虑、正直、热情、富有同情心、感情丰富而不越轨。
(一)认识自己的情绪(1)认识状态(2)了解产生情绪的原因(3)做一些让情绪积极的事情(二)管理情绪(1)长久保持积极的情绪(2)发现产生情绪的根源并解决它(3)情绪转换(三)认识他人的情绪(1)了解他人真实情绪(2)注意他人的行为(3)帮助他人维持积极情绪(四)人际关系管理(1)有同情心,站在对方的立场考虑问题(2)喜欢与人沟通(3)有选择性的交朋友(4)尽力帮助别人(5)善于运用人际关系(五)为长远目标牺牲当前利益(1)有重要事情时立即放下十分吸引自己的活动(2)承受误解和委屈(3)能控制娱乐活动的度,以充沛的精力来迎接挑战吴晓波:对中国企业家的四个发现它山之石 2009-09-23 17:26 阅读2 评论0字号:大中小/xm/cd/bbs-mba.html中国企业家第一次被放在全球化素质平台上审视,结果至少有四个弱势让人担忧。
后备队伍建设方案
公司后备队伍建设之一——经理助理建设方案1.目的意义为了培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理的后备管理队伍,为公司的进一步发展做好人才储备工作,特增加经理助理级岗位,使管理类通道形成有序梯度,并通过客观、公正的选拔、评定,培养出公司所需后备人才,从而确保公司的可持续发展。
2.原则人员的选拔须坚持从公司发展需要出发,根据有关选拔标准、条件要求、程序,严格选拔出德才兼备、有培养前途的优秀的经理后备人才。
3.选拔对象经理助理人员的选拔对象为公司的所有基层管理人员。
4.经理助理的评定管理机构及其职责4.1 评定机构为了确保后备人才建设的顺利开展,公司成立专门的后备人才建设管理委员,即后备人才委员会,负责公司所有后备管理队伍的建设及管理工作。
主任:***常务副主任:***副主任:***委员:***人力资源部作为公司后备人才委员会的办事机构,在其指导下开展各项工作,负责公司经理助理人员的选拔、培养等具体工作的开展和实施。
4.2 职责:主任:全面负责公司后备人才的选拔、培养、考核工作。
常务副主任:协助主任做好后备人才的考评工作,监督、指导后备人才的选拔、培养、考评的执行过程和结果,接受和处理被考评人的合理建议和申述,对后备人才有否决权。
副主任:在主任和常务副主任的领导下,负责制定后备人才选拔、培养、考评的标准、及实施办法,负责指导后备人才的培养、辅导方法,对组织整个后备队伍的建设工作。
委员:在主任的指导下,负责对本系统的后备人员进行选拔、培养、考评工作,确保后备人才建设工作的顺利开展。
5.建设流程选拔(部门推荐——资格能力审查——素质测评——后备人才委员会审核)——培训(拟定培训计划——实施培训计划)——考核(定期考核——确定晋级、继续培训或淘汰)5.1 选拔5.1.1 选拔周期经理助理人员的选拔每年一次(每年6月),实施选拔的当月由人力资源部统一发布经理助理人员推荐通知。
其他特殊情况的选拔由部门负责人提出申请,经后备人才委员会批准后可在规定时间以外进行。
人力资源素质模型
实施招聘
通过各种招聘渠道发布招聘信息,吸引符 合条件的应聘者,并按照招聘计划进行筛 选、面试和评估。
培训与开发
分析培训需求
通过对员工现有素质和能力的评估,确定员工与岗位要 求之间的差距,进而分析培训需求。
实施培训
按照培训计划,采用适当的培训方法和手段,对员工进 行有针对性的培训。
ABCD
制定培训计划
模型验证与优化
01
02
03
04
数据验证
通过对员工绩效、满意 度等数据的收集和分析, 验证模型的有效性和准 确性。
专家评审
邀请行业专家或学者对 模型进行评审,提出改 进意见和建议。
员工反馈
通过员工调查和访谈, 了解员工对模型的认可 度和改进建议。
持续改进
根据验证结果和反馈意 见,对模型进行不断优 化和完善,确保其适应 企业和员工的发展需求。
确定企业战略目标和核心价值观
通过对企业战略目标和核心价值观的深入分析,明确企业对员工素质 和能力的要求。
调研与分析
通过员工访谈、问卷调查、专家咨询等方式,收集员工和企业对人力 资源素质的看法和需求,并进行深入分析。
设计素质模型
根据调研结果和企业战略要求,设计包括知识、技能、能力和其他特 质在内的人力资源素质模型。
明确评价标准
制定具体、可量化的评价标准, 减少主观因素对评价结果的影响, 提高评价的客观性和准确性。
拓展应用领域
将人力资源素质模型应用于更多 领域,如绩效管理、员工发展等, 提升其在人力资源管理中的整体 价值。
未来发展趋势
个性化定制
随着企业对人才的需求日益多样化,人力资源素质模型将 更加注重个性化定制,满足不同岗位和业务的特定需求。
龙湖地产职能序列素质模型0001
..... .. 附吻叶------ ---龙湖地产职能序列素质模型职能涌用素质能力库使用说明:1. 这些駅麗通用秦质fit力各自董用千不词的昭健・职能通用素展能力一般仅董用于一个或几个职能,隹不会逍用千全部职能.注:nit与部门年同,某些部门可能蝕含7车项职能.2. 眼能素就链力描述中的牛剧行为与通用董质徒力中可能会有相同*这是为了保证职能參质能力描述的全面性.3. 某牛堰耗的员工在某些时候.某羟事件上也令U耍其它职能素Jt能力描述中的一姿行訶.空返种惜况不.该取離可以恭弓比甚它躲雜的手履施力勇求也齐熊闵此把蛭坐素最能力出成翼服能通用索1L4. 6(看公司的爰晟.公司组覩绪构的调整,某垒职能的秦履能力宴求会蜡担U合井. 部分董后試至可老表巾令员顼用臺咅带巧或管理人灵洞斤星坯能力.5. 每項素质重所列的关障打为幡示及负両容揃不是已包含了谁素贋的应包含的所有行为.厨若在业的发展.苗为指禾可叹墩减少*塹点闊事*6. 在关灌-丁肖指示中的議体、有下切牝的部牛呈购对重趁的.,在隔卑时.为玮免冗* 可只體用审翌部分’7. 给岀夷肉和为的虽要U的是帮助理解閔塞质的定X.主至期申瓦・乂正肉引第山至丙瘁是以员自斤为为主.6.对素廉定文及行为擅示的调彩频率不宜过高,调SKH不宜过丸.这峥做的目的是为了樂护橐质链力定义的初威性.瞬保员工对于索就理幫的连鏤牲・堆护不岡秦质之何的内在联系.9.養Jfi的定真魂关響行为指示的揩迷不息过分通俗代.在对良工进行沟通逆明时可说便用遇俗化的语盲和钊子,但作为正或文件的一部分.不员封分通熔牝以雉护責质定义及关键行为揩承描述的丰富內画*龙湖地产保密窃科龙湖览产祕密斉料——春品“Gnf龙湖惟产保密资料啪St H/prtfH/prff“GnfWrtf... ............. 春vv H/prcf .................................. ......... ................。
人力资源开发五大模型模型
研究不同职类人员的特征 绘制素质曲线图
专业人员
管理者
领导者
成
亲
影
成
亲
影பைடு நூலகம்
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
就
和
响
导
力
力
导
力
力
导
力
力
向
向
向
素质模型举例:
优秀的生产经理具备的八大素质
激励和领 导团队
制定决 策与解 决问题
质量管理并 关注顾客
结果 导向
优秀的生产业绩
项目 管理
关注技 术运营
关注环境、 健康与安全
正直与 信任
寻求帮助与指导。 – 避而拒绝晋升并离开了海军,因为那样的话,他就必须上
高等技术学校,可他不喜欢读书。
• 这五个事件告诉我们什么信息了呢?
主题分析(续)
• 上述五个关键事件说明了以下三个主题:
事件
支持资料
说明的主题
1
比尔总是喜欢把东西拆拆装装
4
比而被视为最棒的机械工
2
比二十他所在的棒球队的队长
4
同事们都喜欢向他寻求帮助与指导
行为特征,设计个人特征的职业规划。
确定 研究 职位
明确 绩优 标准
甄选 绩优者 与一般 员工
素质模型的建立流程
分组进行 行为事件访谈
•招聘 •绩效管理 •培训开发 •继任计划等
信息 归类 编码
包括: 关注的对象有何不同 待人接物的方式有何不同 思维方式有何不同 工作方式有何不同 情绪控制能力有何不同等)
4
恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找出 最有效的解决问题的方法,面对非常棘手的问题,
人力资源管理者胜任素质模型
●人力资源开发与发展:设计培训课程、提供职业发展规划、建立内部沟通渠道,包括个人发展与组织发展
●组织构架:构架重组、人力资源工作价值评估、人力资源工作全球化
●绩效管理:建立以绩效为基础的考核与奖励制度,提供有竞争力的福利制度
管理和适应变革的能力。能积极倡导、参与和协调组织变革、创新活动,有较强的展示演讲才能,有专业咨询的修养,能快速理解创新的关键环节和推动程序;有组织团队、激励员工的技巧和能力,善于平衡、协调、处理不同意和改革中的矛盾。能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失,并将这些变数考虑到管理改变的进程,有前瞻性。
广博的人力资源管理知识和丰富实践经验。要求人力资源管理专业人员掌握诸如招聘面试、薪酬设计与管理、员工考核与激励、员工开发与培训等管理知识,有先进的人力资源管理理念。
预测变化给组织带来诸多影响的能力:HRM专业人员要有洞察组织内外变化端倪,并预测它们对组织影响的范围和程度。如市场需求的变化、科技创新动态和组织内部架构调整等对企业发展的影响,并考虑相应的人力资源管理对策
知识
能力
1
人际关怀(Interpersonal Awareness):对人有高度敏度,喜欢与人接触、并善于察言观色;懂聆听、倾听,且得到组织成员的信任,这样将使其更乐意沟通,而HR人员才能更了解组织成员心中所思、所想,及其真正的需求。
懂得所在公司的经营和运作等业务知识。这能有力地帮助人力资源管理专业人员融入到组织的管理团队中去,形成理解、合作的工作平台。
4
原則性:HR建立威信的根本(用事實說話,以制度為準繩裁決是非曲直)
掌握计算机知识,熟悉网络化管理技能,长于和直线经理进行跨地域的沟通与交流
有指导、培训直线管理人的教练能力,并形成人力资源管理的专业形象和影响力。
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市场推广类人员素质辞典二零零六年十一月市场推广类人员素质模型市场推广类人员的素质模型如下:目录4.04信息收集 (3)4.03归纳思维 (3)4.01创新能力 (4)5.02沟通能力 (5)5.04积极主动 (6)5.07人际交往 (7)4.04信息收集定义:根据工作的需要,不局限于眼前现有的资料,主动花费力气通过各种方法收集各类相关信息的能力。
关键点:在例行职责范围以外,主动广泛获取有用信息及发掘潜在市场机会的意识和能力。
行为分级:一级:打听消息-直接询问可能知情的人员,获得现成的信息来源,并花时间汇总资料。
-面临困难任务时,想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。
二级:实地调查-亲自到现场去考察与市场、推广有关的情况,并询问相关人员,尽力收集可能有用的信息。
三级:挖掘真相-接触其他尽可能多的渠道或对象,获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜在相关的信息。
-不满足于表面信息的获得,能深入挖掘问题的核心和真相。
四级:系统研究-建立相关的信息收集系统,通过系统的常规渠道(如报纸、杂志等)来获取信息。
-对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。
五级:情报系统-形成定期搜集信息的习惯,建立起能够长期运作的信息搜集系统。
-长期不间断地使用自己的系统方法收集信息,并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息收集途径。
4.03归纳思维定义:由部分结合形成整体来认识事物的能力,在面对复杂的问题或现象时,能够发现和掌握关键问题所在,或者是能够创造性的分析问题。
关键点:对信息进行分类、总结提炼并形成概念的能力。
一级:照搬套用-能够运用浅显的规律(经验法则)和普通常识确定工作问题所在。
-当所面临的情况与以前经历过的情况相同时,能够识别出共同之处并应用以前的经验进行处理。
二级:模式识别-推广工作中当面对不完全相同的现象和问题时,可以认识到不同情况(如所面临的工作要求与以前经历过的工作方案)之间的相似之处。
三级:整体方法-利用学习到的理论知识,以及在处理其它问题时取得的经验,对现有信息和资料进行整体分析和处理,找到推广策划的活动思路。
四级:化繁为简-面对复杂的情况时,能将获得的各种观点、疑问和搜索到的数据进行归纳,提炼出一些有意义的核心观点或推广方案。
五级:独具慧眼-在推广工作中,能够用自己创造的概念或理论来进行现状描述和方案策划。
-在推广策划工作中能够发现别人没有发现的关键点,透过表面深入情况的本质,总结出规律。
4.01创新能力定义:关注身边的新技术、新方法和新事物,挑战传统的工作方式,推陈出新,在服务、技术、产品和管理等方面追求卓越,进行突破性创新的行为特征。
关键点:提出实用的新思路并运用到市场推广工作中,感于尝试、创造新概念,挑战原有的假设或做法。
行为分级:一级:经验推断-当面对新任务时,通常利用以往经验,或者参照市场推广的通常做法进行。
二级:创新思考-主动关注身边发生的新案例和新现象,与公司现有的市场推广工作,甚至是整个企业的现有状况进行比较,发现其中的差异所在。
-思考新案例或新现象对自己的本职工作可能产生的影响。
三级:挑战现状-不断对现有工作提出新的想法,挑战既定的项目思路或工作方法。
-对本职工作的改善有自己的见解,不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。
四级:推陈出新-尝试新的项目管理方法或改变的工作流程,而且通过自己的判断进行合理、灵活地使用,降低创新过程中的风险。
-改进现有的宣传推广方案,找到更好、更有效的工作方式或策划创意。
五级:发明创造-运用或改造新的概念,创造出全新的工作方法或方案。
-拥有市场上公认、好评的创新或发明,或能够建立获得社会认可的理论体系,可以指导并提高工作绩效。
-敢于为制定新制度、采取新措施或尝试新方案承担风险。
5.02沟通能力定义:针对一定的受众对象,通过倾听、清晰表达自己的意见,公开进行反馈,与他人进行信息传递的能力。
关键点:有与他人沟通的愿望,善于倾听,理解他人的观点,并能向他人清楚表达自己的观点。
行为分级:一级:愿意沟通-有沟通的愿望,能够回应他人发出的沟通信号。
二级:准确表达-能够耐心倾听他人的观点,基本把握他人谈话的主旨。
-能比较完整地表达自己的意见和想法,使对方能够理解。
三级:高效沟通-在与他人交流时能够准确理解他人的观点,积极地给予反馈。
-表达言简意赅,具有较强的逻辑性,观点清晰明确。
四级:注重技巧-通过一些语言技巧(如使用比喻、排比等)清晰地表达较为深奥而复杂的观点。
-在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助,增加语言表达的感染力。
五级:设计策略-预见到他人的需要和关注点,根据不同对象采取相应的沟通策略。
-对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识,并能自如地运用和进行灵活调整。
5.04积极主动定义:在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力,在没有他人鼓励的情况下善于发现和创造新的机会,提前预计到事情可能的障碍,并有计划地采取行动避免问题的发生,提高工作绩效的能力。
关键点:及时处理正在面临的问题,为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。
行为分级:一级:应声而动-在最短的时间内(如1-2天内)就认识到眼前的市场机会或工作中存在的问题,并立即采取行动,以纠正错误或把握机会。
二级:当机立断-在面对重大问题,甚至是危机事件时,能够迅速果断地采取行动,开始着手处理问题。
三级:短期计划-能够提前一定时间(如:一到三个月)采取非常规且额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性(如自己私下思考关于新楼盘的新宣传方案,收集、分析国内外经典策划案例的亮点等)。
四级:中期筹划-预测在未来半年左右的时间里,其他人并未意识到的市场机会或问题,并提前采取行动以避免可能出现的危机。
五级:长远规划-能够预期到未来的一到两年内,或更多年以后可能发生的情况。
-提前一年以上采取行动以创造机会或避免问题,这些机会或问题通常不被其他人所意识到,而事实证明这种预测和提前采取的活动是有价值的。
5.07人际交往定义:与可能有助于完成工作相关目标的人,建立或维持友善、和谐关系的能力。
关键点:与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。
行为分级:一级:保持工作关系-与他人保持工作相关的接触,维持正式的工作关系,但不扩大接触或是刻意建立工作关系。
二级:非正式接触-能敏感地把握他人的性格特点和利益需求,为今后的交往奠定基础。
-偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。
三级:主动联络-积极创造与他人接触的机会,主动联络对方,利用非正式接触建立融洽关系。
-在交往场合,能够调动大家的交流情绪,营造使大家可以轻松交流的气氛。
四级:积极维护-经常在工作外的集会、活动上,继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。
-利用他人间接的关系,扩大人际网络范围,为未来作铺垫。
五级:深厚情谊-与他人建立长期稳定的亲密私人友谊,相互之间可以坦率地交流,谈论敏感问题和私事。
对方在对与自己有重要关系的问题上,能够主动地通风报信。
-利用私人友谊扩展业务网络。
美文欣赏1、走过春的田野,趟过夏的激流,来到秋天就是安静祥和的世界。
秋天,虽没有玫瑰的芳香,却有秋菊的淡雅,没有繁花似锦,却有硕果累累。
秋天,没有夏日的激情,却有浪漫的温情,没有春的奔放,却有收获的喜悦。
清风落叶舞秋韵,枝头硕果醉秋容。
秋天是甘美的酒,秋天是壮丽的诗,秋天是动人的歌。
2、人的一生就是一个储蓄的过程,在奋斗的时候储存了希望;在耕耘的时候储存了一粒种子;在旅行的时候储存了风景;在微笑的时候储存了快乐。
聪明的人善于储蓄,在漫长而短暂的人生旅途中,学会储蓄每一个闪光的瞬间,然后用它们酿成一杯美好的回忆,在四季的变幻与交替之间,散发浓香,珍藏一生!3、春天来了,我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。
让心灵长出北归大雁的翅膀,乘着吹动彩云的熏风,捧着湿润江南的霡霂,唱着荡漾晨舟的渔歌,沾着充盈夜窗的芬芳,回到久别的家乡。
我翻开解冻的泥土,挖出埋藏在这里的梦,让她沐浴灿烂的阳光,期待她慢慢长出枝蔓,结下向往已久的真爱的果实。
4、好好享受生活吧,每个人都是幸福的。
人生山一程,水一程,轻握一份懂得,将牵挂折叠,将幸福尽收,带着明媚,温暖前行,只要心是温润的,再遥远的路也会走的安然,回眸处,愿阳光时时明媚,愿生活处处晴好。
5、漂然月色,时光随风远逝,悄然又到雨季,花,依旧美;心,依旧静。
月的柔情,夜懂;心的清澈,雨懂;你的深情,我懂。
人生没有绝美,曾经习惯漂浮的你我,曾几何时,向往一种平实的安定,风雨共度,淡然在心,凡尘远路,彼此守护着心的旅程。
沧桑不是自然,而是经历;幸福不是状态,而是感受。
6、疏疏篱落,酒意消,惆怅多。
阑珊灯火,映照旧阁。
红粉朱唇,腔板欲与谁歌?画脸粉色,凝眸着世间因果;未央歌舞,轮回着缘起缘落。
舞袖舒广青衣薄,何似院落寂寞。
风起,谁人轻叩我柴扉小门,执我之手,听我戏说?7、经年,未染流殇漠漠清殇。
流年为祭。
琴瑟曲中倦红妆,霓裳舞中残娇靥。
冗长红尘中,一曲浅吟轻诵描绘半世薄凉寂寞,清殇如水。
寂寞琉璃,荒城繁心。
流逝的痕迹深深印骨。
如烟流年中,一抹曼妙娇羞舞尽半世清冷傲然,花祭唯美。
邂逅的情劫,淡淡刻心。
那些碎时光,用来祭奠流年,可好?8、缘分不是擦肩而过,而是彼此拥抱。
你踮起脚尖,彼此的心就会贴得更近。
生活总不完美,总有辛酸的泪,总有失足的悔,总有幽深的怨,总有抱憾的恨。
生活亦很完美,总让我们泪中带笑,悔中顿悟,怨中藏喜,恨中生爱。
9、海浪在沙滩上一层一层地漫涌上来,又一层一层地徐徐退去。
我与你一起在海水中尽情的戏嬉,海浪翻滚,碧海蓝天,一同感受海的胸怀,一同去领略海的温情。
这无边的海,就如同我们俩无尽的爱,重重的将我们包裹。
10、寂寞的严冬里,到处是单调的枯黄色。
四处一片萧瑟,连往日明净的小河也失去了光彩,黯然无神地躲在冰面下恹恹欲睡。
有母女俩,在散发着丝丝暖意的阳光下,母亲在为女儿梳头。
她温和的把头发理顺。
又轻柔的一缕缕编织着麻花辫。
她脸上写满笑意,似乎满心的慈爱永远装不下,溢到嘴边。
流到眼角,纺织进长长的。
麻花辫。
阳光亲吻着长发,像散上了金粉,闪着飘忽的光辉。
女儿乖巧地依偎在母亲怀里,不停地说着什么,不时把母亲逗出会心的微笑,甜美的亲情融化了冬的寒冷,使萧索的冬景旋转出春天的美丽。
11、太阳终于伸出纤纤玉指,将青山的柔纱轻轻褪去。
青山那坚实的肌胸,挺拔的脊梁坦露在人们的面前,沉静而坚毅。
不时有云雾从它的怀中涌起,散开,-。