标杆管理抓好环节
标杆管理流程
“标杆管理”工作流程一、“标杆”管理的定义、理念、原则、宗旨、目标和内涵。
定义：“标杆”管理又称基准管理，英文为Benchmarking，起源于上世纪70年代的美国，它是一个系统的、持续性的评估过程，企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，通过模仿和创新，有目的地改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业。
第一采油厂将“标杆”管理运用于油田企业，通过积极引进、充分消化、选择吸收和独立创新的大胆尝试，逐步实现“洋标杆”的“本土化”，创新了河南油田特色的“标杆”管理。
理念：“产量、安全、成本”三位一体化管理。
原则：“没有最好、只有更好。
”宗旨：更优，更高，更好；始终追求更优的运行参数；始终追求更高的开发水平；始终追求更好的开发效益。
目标：在竞争中不断进步、不断成长，形成“比学赶帮超”长效机制。
内涵：按照“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风”要求，坚持指标的系统全面性、操作实用性和联动匹配性，从工作任务、安全生产、成本控制、工作质量完成等几个方面，选择那些对企业的发展和利益至关重要的环节，将充分反映基层管理水平的采油、集输、测试三大系统的产量、单耗、效率、效益和质量等可量化的30个指标进行“标杆”化管理。
第一采油厂“标杆”指标项目二、建立厂-矿-队三级管理机构。
厂部成立“标杆”管理领导小组和“标杆”管理办公室：领导小组负责“标杆”管理理念引导、框架定位、态势把握，确立思路；办公室主要负责制定相关制度和办法，指导、协调基层开展工作，组织交流。
矿（大队）成立“标杆”管理小组：指导督促本单位“标杆”管理工作开展，负责矿、队、站“标杆”指标的确定和发布，组织矿（大队）内检查和考核。
基层队成立“标杆”管理活动小组：负责本队指标的统计、计算和上报，落实到人，措施到位，及时分析和评价指标变化。
三、建立“标杆”管理工作流程。
1、“标杆”指标的上报流程。
标杆管理的原理流程与实践
标杆管理的原理流程与实践标杆管理（Benchmarking）是一种管理方法，通过与同行业或同类公司进行对比，了解其业务流程和绩效指标，从中寻找最佳实践并加以引进，以提高自身的绩效和竞争力。
标杆管理的原理流程主要包括目标确定、数据收集、数据分析、比较学习和实施改进等环节。
在实践中，标杆管理可应用于各个层面和领域，从组织管理到生产流程、市场营销、人力资源等。
标杆管理的原理流程如下：第一步：目标确定在进行标杆管理之前，需要明确管理目标。
标杆管理的目标通常是提升企业核心竞争力和绩效，可以是降低成本、提高质量、增加利润、提高客户满意度等。
企业需要明确目标，并对标杆管理的范围和深度进行规划。
第二步：数据收集数据收集是标杆管理的核心环节。
企业需要收集与目标相关的数据，包括自身公司内部数据和外部标杆公司的数据。
数据可以通过内部调研、市场调查、问卷调查等方式收集。
同时，也可以通过咨询公司、行业协会、市场报告等渠道获取外部数据。
第三步：数据分析数据分析是对收集到的数据进行整理和分析的过程。
针对不同的目标，可以采用不同的数据分析方法，比如统计分析、SWOT分析、对比分析等。
通过数据分析，可以了解自身绩效状况，并与标杆公司进行对比，找出差距和问题。
第四步：比较学习比较学习是标杆管理的核心环节之一。
通过比较学习，企业可以了解标杆公司的最佳实践和成功经验，识别出自身的优势和不足。
可以通过直接参观标杆公司、深入交流、分享经验等方式进行比较学习。
同时，也可以借鉴其他行业的成功经验，并进行创新应用。
第五步：实施改进实施改进是标杆管理的最终目的。
在比较学习的基础上，企业需要制定改进计划，并逐步实施。
改进计划应具体、可量化、可操作。
可以通过设定指标、优化流程、提升技术、培训员工等方式进行改进。
同时，需要制定监控和评估机制，以确保改进效果的实现。
标杆管理的实践可以应用于各个层面和领域，以下以几个典型应用领域为例进行说明。
1.组织管理：标杆管理可以用于改善企业的管理运作。
实施标杆管理的关键步骤
实施标杆管理的关键步骤1. 确定标杆目标在实施标杆管理之前，首先需要明确组织的目标和战略方向。
标杆管理的目标应该对组织的整体发展有积极的影响，并与组织的战略目标保持一致。
确定标杆目标的过程中，需要考虑组织的资源情况、市场条件和竞争环境等因素。
2. 选择合适的标杆指标标杆指标是衡量组织绩效和业务流程的关键指标。
在选择标杆指标时，需要根据组织的目标和战略方向，选择与之相匹配的指标。
这些指标应该具有客观性、可度量性和可比性，能够反映组织的绩效水平和改进潜力。
以下是选择标杆指标的一些原则： - 关注组织整体绩效：选择能够衡量组织整体绩效的指标，而不是局部的指标。
- 关联战略目标：选择与组织的战略目标密切相关的指标，以确保标杆管理的实施能够支持组织的战略方向。
- 对比竞争对手：选择能够与竞争对手进行对比的指标，以便评估组织在市场上的竞争能力。
3. 收集和分析数据收集和分析数据是进行标杆管理的重要步骤。
通过收集和分析数据，可以了解组织的绩效水平和瓶颈，进而找到改进的机会。
以下是进行数据收集和分析的一些方法： - 定期收集数据：建立数据收集的机制和流程，定期收集与标杆指标相关的数据。
- 分析数据：利用统计分析和数据挖掘技术对收集到的数据进行分析，找出绩效差距和改进的机会。
- 识别瓶颈：通过分析数据，识别导致组织绩效低下的瓶颈和问题，为改进提供方向。
4. 设定改进目标根据数据分析的结果，设定改进目标是实施标杆管理的关键一步。
改进目标应该能够推动组织的绩效提升，并与标杆指标相一致。
以下是设定改进目标的一些原则： - 具体可行：改进目标应具有明确的目标值和时间范围，能够切实可行地实现。
- 高度集中：改进目标应集中在组织绩效低下的关键领域，以获得最大的改进效果。
- 能够衡量：改进目标应具有可度量性，能够通过数据来验证改进的效果。
5. 实施改进措施实施改进措施是实现改进目标的关键步骤。
改进措施可以包括流程优化、技术升级、团队培训等多种形式，具体的改进措施应根据组织的具体情况进行选择。
标杆管理制度
标杆管理制度标杆管理制度是指企业通过对外比较、对内学习、对标分析，建立了一套系统性的管理方法和制度，用于指导企业的运营和管理，以达到提升企业绩效的目标。
标杆管理制度是现代企业管理的一种重要策略，也是企业竞争力提升的一种途径。
一、标杆管理制度的基本原则1. 系统性原则标杆管理制度应建立完整、有机的管理体系，从各个环节对企业进行管理和控制，确保企业各项工作有效实施，达到提升企业效益的目的。
2. 知识化原则标杆管理制度应不断更新企业管理理念，以符合当前国内外的经济、政治、社会等环境的变化，不断学习、研究和改进管理工作，提升企业的核心竞争力。
3. 领导性原则标杆管理制度应由企业领导进行指导和推动，领导要具备创新精神、勇于改革的意识，引领企业的管理创新。
4. 过程化原则标杆管理制度应将企业的各个环节进行分类、分析、审查，并在每个环节建立具体的控制标准和工作流程，从而规范企业的管理工作。
二、标杆管理制度的优点1. 明确目标标杆管理制度可以帮助企业明确自己的目标和方向，并通过与同行业企业进行比较和分析，找出自身存在的问题和不足之处。
通过明确目标，企业可以更加清晰地制定战略和计划，有助于企业的发展。
2. 强化管理标杆管理制度可以加强企业的内部管理和控制，有助于提高企业的运作效率和效益。
通过建立高效的管理制度和流程，可以实现对企业运作全方位的监控，强化企业的管理水平。
3. 提高竞争力标杆管理制度可以帮助企业快速了解市场和竞争对手的情况，在同行业企业中找到优秀的经验和做法，并将其用于企业自身的发展和实践中，提升企业的竞争力。
4. 提升效率标杆管理制度可以通过精细的流程管理和标准化的工作方式，提高企业的效率，降低企业的运营成本和管理成本，从而提升企业的盈利能力。
三、标杆管理制度的实施步骤1. 市场分析企业应对市场进行深入剖析，了解市场竞争状况和发展趋势，为标杆管理制度的实施做好铺垫。
2. 比较分析企业应选择同行业的优秀企业进行比较分析，查找企业管理差距。
在企业行政管理中应用标杆管理的措施
在企业行政管理中应用标杆管理的措施1 .深化对标杆管理的认识在企业行政管理中应用标杆管理，要深化对标杆管理的认识，只有从全局上对其提升重视度，并对标杆管理有一个全面性的认知，才能够使标杆管理取得理想的效果。
这就要求企业领导要多学习标杆管理的知识，例如阅读这方面的书籍，或者与其他的企业领导进行沟通和交流，对标杆管理进行深入探讨等。
在企业领导对标杆管理有一个深入认识之后，还要对企业员工加强培训和宣传，使更多的企业员工也能够认识到标杆管理的重要作用，明白标杆管理对于自身和企业发展的重要意义，并主动配合企业领导，参与到标杆管理过程中。
具体来看，在对员工进行宣传和教育的过程中，可以从如下几个方面出发：第一，引入标杆管理成功企业的案例。
采用案例的方式对员工进行宣传，不仅直观立体，而且还能够激发员工参与标杆管理的热情，使员工更为有效地对标杆管理进行认识。
这就要求企业要选择员工熟悉的、并且采用标杆管理取得成功的企业作为案例,使之更深入地对这种方式进行了解。
第二，构建学习机制。
例如企业可以在现有的员工学习平台上上传一些标杆管理有关的资料，使员工充分利用业余时间进行学习和观看。
2 .科学设置标杆管理目标企业在设置标杆管理目标的过程中，要加强考核与分析，尽量确保所设置的目标符合实际情况，且具有较高的操作性。
具体来看，标杆管理是一套整体性的管理模式，在企业行政管理中对其进行运用，要先构建企业整体的行政目标，然后依据整体目标对其它各个环节的目标进行设置，并统筹规划各项行政活动。
需要注意的是，在制定目标的过程中，要充分考虑企业不同时段的发展情况，包括发展前景、发展规划以及阶段性目标等，使目标的制定与企业长远发展需求、市场需求、员工需求、社会信念等一致。
同时，在制定企业目标的过程中，还要注重对员工参与性的调动，鼓励员工参与到目标制定中，这样能够使员工更好地提升热情，对目标进行实现。
这需要企业领导明白，企业标杆管理虽然属于管理层所采用的管理理念和管理方法，但是离不开员工的参与与配合，所以也要遵循员工的需求，并调动员工的热情。
对标管理的四个环节和四个难题
对标管理的四个环节和四个难题对标管理是企业通过规范且连续的比较分析，寻找、确认、跟踪、店学习井超越竟争对手的一系列管理压和技术的总和。
我们在企业管理实践中引入对标管理。
通过研究和制度建设，构建体系，健全指标。
树亿日标、明确责任连级分解，纳入考核和跟踪评价，逐步形成“以建标促进标杆，通过对标促进标准，通过达到标准促进标准制定”，以帮助企业改善各项经济技术指标。
一般来说，企业的标杆管理是“抓好四个环节，解决四个难题”。
“四个环节”是指标管理的建标、立标、达标、创标。
“四个难题”是指对标管理中有关指标设定指标贵任。
指标考核和指标统讨分析。
抓好“四个环节”思维是行动的指南。
有了统一的了解，我们将有坚实的基础来进行对标管理。
我们坚持从现实出发，建标、立标、达标、创标四个环节，创建了具有自身特色的对标管理模式。
合理建标。
建立哪些指标、建多少指标是企业在建标中遇到的首要问题。
在深入调查，全面了解企业现状和设备运行的基础上，有必要选择重要的关键指标，覆盖面广，分解范围大的指标，综合反映该公司的总体水平的指标。
通过梳理，比较和筛选以前评估的所有指标，最终确定了一级指标的数量。
它包括具有总量性、关键性、管控性特点的生产经营管理类指标的数量，党群类指标量，矿区服务类指标量。
经过逐层分解，形成了二级指标标量和车间三级指标标量。
“三类三级”指标的建立不仅涵盖了公司生产经营管理的各个方面，而且突出了指标的独特性，重要性和特殊性，从而实现了横向全面覆盖，纵向分解到最后，评估的水平刚性以及客观清晰的量化。
科学立标。
以谁为标杆定标是对标管理的关键。
通过收集，分类和比较，它列出了历史上的好价值，系统中的优秀价值和行业中的优秀价值。
在参照这三个比较值水平的基础上，标准制定原则是取前三年的平均值，前一年的实际值，总部的评估指标值和总部的设计值。
领导小组经过反复沟通和协商，共同研究确定了各项指标的基本值，基准值和三年滚动目标值，形成了较为完整的基准指标体系，使体系内各项指标具有可比性，合理性和挑战性。
标杆管理流程课件
业务组合
单一移动业务和综合电信 业务都要有
管理模式
同样面临和经历从传统电 信运营商向综合电信运营
商转型
标杆管理流程
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建立世界一流通信企业的标杆体系： 6个关键指标，27个二级指标
世界一流企业
财务
EBITDA
市盈率 所有者权益报
酬率 三年营业收入
增长率 营业利润 全员劳动生产
率 资产负债率
客户
客户满意度 千人投诉率 网络覆盖人口数 服务网点数 服务质量
从目前双寡头的状况下，在市 场表现良好。随着市场状况的 变化，很难取得同样的市场表 现：
“脆弱”的市场领先地位
四、客户 在根据客户细分推出有 针
对性的新产品，客户服务的效 率和质量还有待进一步提高：
对客户反应不够“快”
五、创新 研发能力只能做业务开发，没有 创新技术研发能力，不能参与标 准的制定，也难以对上下游设备 制造商提出技术要求，研发投入 占总收入比例很低：
制度创新
营业收入
• 运营过程中信息化利用程度较低， 已成为提高运营效率的瓶颈，提 高信息化程度已成为当务之急
• 新业务是增长的重要驱动因素， 而强大的研发能力是确保新业务 成功的重要保证，因此必须尽快 增加对研发的投入
• 采购分散进行，削弱了集团谈判 能力，集中采购可在短期内大幅 度降低采购成本
• 在日益开放的市场和日趋激烈的 竞争环境下，不断的创新已成为 获取竞争优势的必要条件，因此 建立一套鼓励创新的制度已显得 非常必要和迫切
对于“平衡计分卡”新增的指标标杆管理流程“关键指标”
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在6大类指标上都存在不同程度的差距
世界一流---企业
规模
财务
市场
标杆管理实施方案
王沟门采油大队（2012-2015年）标杆管理实施方案为积极推进采油厂对标管理工作持续快速健康发展, 建立涵盖我大队生产全过程的对标指标体系,提高生产管理水平, 降低生产成本, 按照采油厂《关于印发“质量效益年”暨标杆管理（2012～2015年）实施方案的通知》要求，结合我大队工作实际，特制定本工作方案。
一、指导思想深入贯彻落实科学发展观，全面推行“系统化、制度化、标准化”标杆管理运作模式，以“培育复合型员工、打造执行型团队”为根本出发点，着力解决基础管理薄弱、技术支撑能力不强、质量标准体系不够健全、统计计量口径不统一、财务“四级核算”不尽到位、企业生产经营质量和效益水平不高等问题，形成一套提高生产经营管理水平和推动我大队规范运行及可持续发展的有效运行机制。
二、组织机构为确保标杆管理活动扎实有效推进，决定成立标杆管理领导小组。
组长：刘宝军副组长：贺建军成员：袁宝学李小伟李宏梁永壮李秀国刘振雄张兴轩刘志武各班站长主要职责是：负责引导“标杆”管理理念，定位标杆管理框架，确定标杆管理思路，决策标杆管理方案，指导标杆管理运行。
领导小组下设办公室，办公室设在调度室，由李尚殿担任办公室主任，主要负责制定标杆管理制度、流程和办法；健全完善标杆指标体系；统一审核、上报审批各区队标杆管理实施方案，统一协调指导区队、班站立标、对标、超标；制定标杆管理激励、考核制度；组织开展“标杆”管理活动总结、经验交流及考核奖励；协调解决“标杆”管理活动中出现的各类矛盾和问题。
三、立标项目（一）标杆管理基准目标（一级指标）1、油井免修期500天；2、设备利用率90%；3、吨油能耗17千克/标煤；4、产销误差控制在5%以内；5、自然递减控制在8%以内；（二）二级指标（影响要素）1、油井免修期二级要素：①作业现场管理；②油井清蜡维护；③员工责任心2、油井产销误差二级要素：①《油井计量化验管理办法》执行情况；②人员培训；③员工责任心；④管输井计量管理。
公司标杆管理实施方案
公司标杆管理实施方案目录第一章总则第二章工作思路第三章保障措施第四章工作步骤及进度安排第五章总体要求第一章总则第一条为提升公司核心竞争力和经营管理水平，全面开展公司范围内标杆管理工作，根据《集团公司标杆管理实施方案》的要求，结合公司实际，特制定本实施方案。
第二条指导思想是以科学发展观和“做不到，没有理由”的核心价值观为指导，以立标、对标、达标、创标的“标杆环”和剪刀思维法、责任层次法、要素建设法、协同创标法的“标杆四法”为手段，导入“第一次就把事情做对”的工作理念，通过不断寻找和研究一流企业的标杆实践，持续对比与改进，逐步超越，努力提高维建服务质量和经济效益。
为“服务集团公司，创建一流建安”的奋斗目标而努力。
第二章工作思路第三条主要内容：建立立标、对标、达标、创标之“标杆环”螺旋升级机制，扎实开展标杆管理工作。
第四条立标根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域，立足公司生产经营管理实际，按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则，初步制定标杆管理指标及责任体系框架（详见下表）：标杆管理指标及责任体系框架第五条对标维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。
将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来的最好水平进行纵、横向对比，自我审视管理差距，认真分析影响因素，深入查找存在问题，深化研究提升潜力。
第六条达标公司各标杆管理责任单位认真落实标杆管理指标，达到标杆管理指标及责任体系框架中各项指标的要求。
第七条创标针对管理问题和提升能力，组织制定改进方案，明确提升赶超目标。
指标正常的，要制定落实超标计划；指标落后的，要制定落实追标计划，通过不断改进精细管理，赶上高水平，打破原纪录，创出新标杆。
中国企业如何实施标杆管理
中国企业如何实施标杆管理标杆管理是促进企业经营管理持续改进的重要工具，有助于企业建立切实可行的、具激励性的目标，提高企业绩效，建立学习型组织，形成自己的核心能力。
标杆管理的步骤与内容包括选择标杆瞄准的目标、收集和分析数据、制定行动方案并实施、持续改进。
中国企业在实施标杆管理中应注意标杆瞄准过程小组的建立，注重全方位过程管理，选择正确的标杆瞄准对象，注重持续改进及双向沟通，避免形式上的标杆瞄准，树立正确的标杆管理理念。
持续改进和追求高绩效是企业生产经营的目的，而确保企业持续改善与不断优化的最好方法之一就是实施标杆管理法。
标杆管理的核心是向行业内外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，争取赶上和超过竞争对手，成为行业中的强者。
根据美国麻省理工大学1997年的一项研究，1996年世界500强企业中，有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括美国电报电话公司、柯达、福特汽车、IBM、施乐公司等。
2003年关于各种管理方法应用情况的一次国际调查表明，84%的美国企业参加了标杆管理活动。
英国一次调查表明，英国有60%—85%的企业参与了标杆管理活动；在欧洲参与标杆管理活动的企业，大约占欧洲企业总数的88%，可见，标杆管理已成为当今企业追求卓越绩效的最佳管理方法一、标杆管理的实施步骤及内容进行标杆管理的关键是寻找、确立标杆。
也就是说要实施标杆管理，首先要解决两个关键性的问题：一是标杆瞄准的内容是什么，即向别人学什么；二是如何瞄准的问题，即如何学。
从一般意义上说，标杆管理的步骤与内容由以下几部分组成：1.选择标杆瞄准的目标要实施标杆瞄准，首先要解决的是与谁进行比较以及比较什么，向标杆企业学习什么。
标杆管理不是盲目的学习而应该基于明确的目标。
一般来说，确定标杆瞄准项目可以从五个方面入手：一是进行业务流程的标杆瞄准；二是对机器设备进行标杆瞄准；三是对产品生产和制造的标杆瞄准；四是进行产品服务标杆瞄准；五是对管理方式进行瞄准。
标杆管理实施方案
“标杆管理”活动方案一、指导思想以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，充分发挥质监部门的职能和技术优势，为淮南市经济建设提供更好的服务，为质监事业作出新贡献。
二、总体目标通过开展“标杆管理”活动，建立我所可持续发展的长效工作机制，使我所的计量检测服务工作与淮南市经济发展水平相适应，与淮南市在全省的地位相适应。
一是要向外学习先进。
学习本省和全国先进地区、先进城市的好做法、好经验，树立高标标杆，瞄准高水平，进行比学赶超。
二是要争先创优、争先进位。
要立足争先进，形成优良作风，优化服务水平，追求优异成绩，各项工作指标在全国同等城市中，力争年年有提升。
三是要以扎实的工作实绩，取得企业满意，社会满意和上级主管部门满意，从而进一步推动单位工作的新发展。
三、主要内容（一）强服务、重保障，促进“三个发展”。
一是服务发展。
为企业提供优质高效的服务，想企业之想，急企业之急，全力为地方经济社会发展建功立业。
二是保障发展。
通过做好强检计量器具的检定，为淮南市经济发展创造安全环境，提供安全与发展保障；为保障人民身体健康做出贡献；为经济贸易的正常秩序提供保障。
三是引导发展，紧紧围绕淮南市经济发展战略，不断加大科技投入，积极引进、培养高科技人才，发展与提高为企业计量检测服务的能力，在创建省级计量检测中心的同时，努力建立科技服务平台，促进淮南市产品质量水平提高，引导和推动产业转型升级。
（二）强基础、促提升，实现“三个增强”。
一是增强强检力度，对国家规定列入的强制检定计量器具，一丝不苟的实施强检，切实做好；二是增强内部管理，提高工作效率。
三是增强与外部的联系，特别是与工业企业的联系，根据企业的要求，提供多方面的服务。
（三）强素质、求实绩，形成“三种风气与一个精神”。
要进一步加强单位的队伍建设，大力提高领导班子的凝聚力、号召力、战斗力，大力提升干部职工的能力和水平。
一是要有朝气。
工作上要朝气蓬勃，只争朝夕，雷厉风行，能快则快，不能拖拉扯皮。
标杆管理抓好环节讲义(ppt 49页)
调查小组对这五个中心分别进行了深入细致 的调查，调查发现，有些服务只有在大的中 心地区才能提供，有些服务则通过电话进行， 服务中心希望把15个品种以上的订单进行书 面汇集，而这个工作实际上应该由其他部门 负责。最后调查小组得出结论，每个中心各 自为政和不规范的服务方式是造成企业低效 运作的根源。
案例
以“稻草人”为榜样力争 做到最佳——雅芳公司
雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该 公司产品主要采取直销方式销售。随着公司规模的扩 大，直销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按 地区在全美建立了5个客户服务中心，对直销代表们负 责，以便尽快解决直销代表们对产品和服务的需求。
然而结果却事与愿违——客户服务中心的建立并未对 提高工作绩效有任何帮助。这引起了雅芳的高级管理 层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决客户服务 中心的低效率和不规范问题。
标杆管理的注意事项
“只会自己做事还不够，必须能带动大家一 起做事；只会把本部门管好还不够， 必须能 调动职能部门的力量来共同推进业务——协 同作战、跨部门运作是现代企业 干部至关重 要的职业能力”。
—— 祖林
一、标杆管理的若干问题
（一）标杆管理中的若干问题
1．企业伦理问题 2．法律问题 3．实施问题 4．费用问题
第五阶段：完成
第十步，企业竞争实力形成。通过一系列 的学习和变革，标杆内容所达到和超过预 先设定的目标，企业在标杆内容的所属领 域内获得了与领先企业相同甚至超越对方 的竞争实力，此项标杆管理活动宣布完成。
三、要抓好七大关键点
1、组建项目实施小组，对行动负责
要想确保标杆项目行动计划彻底贯彻执行，必须 有一个专门的组织负责指导工作，帮助每一个员 工弄清自己该干什么和怎么干，并让他们理解为 什么要这么干。
标杆管理实施方案
标杆管理实施方案•相关推荐标杆管理实施方案（通用6篇）为了确定工作或事情顺利开展，就常常需要事先准备方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。
怎样写方案才更能起到其作用呢？下面是小编精心整理的标杆管理实施方案（通用6篇），欢迎大家分享。
标杆管理实施方案1一、基本目标本公司20XX年度销售目标如下：（一）销售额目标：（1）部门全体：XXX万元以上；（2）每一员工元/每月：XXX元以上；（3）每一营业部人员元/每月：XXXX元以上。
（二）利益目标（含税）：XXX万元以上。
（三）新产品的销售目标：XX万元以上。
二、基本方针（一）本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、人心安定、能有危机意识、有效地活动时，业务机构才不再做任何变革。
（二）贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配（高薪资）的方向发展。
（三）为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断速决，实现上述目标。
（四）为达到责任目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。
（五）为使规定及规则完备，本公司将加强各种业务管理。
（六）XX股份有限公司与本公司在交易上订有书面协定，彼此遵守责任与义务。
基于此立场，本公司应致力达成预算目标。
（七）为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能握有主导代理店、零售店的权利。
（八）将出击目标放在零售店上，并致力培训、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。
（九）策略的目标包括全国有名的XX家店，以“经销方式体制”来推动其进行。
三、业务机构计划（一）内部机构1、XX服务中心将升格为营业处，借以促进销售活动。
2、于XX营业处的管辖内设立新的出差处（或服务中心）。
3、解散食品部门，其所属人员则转配到xX营业处，致力于推展销售活动。
4、以上各新体制下的业务机构暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。
标杆管理的方法：五步定点赶超法
标杆管理作为一个管理工具看似容易，似乎一点就透，看起来就像是一种竞争比较而已，但如果想让其在组织的发展中起到关键作用，就必须依靠系统、周密、可行的流程，按照标杆管理的方法严格执行，才能确保目标的达成和效果的持续，否则就永远只是别人家的做法，自己只是学到了一点儿皮毛，甚至感觉不过尔尔，造成组织的士气更加低落。
这里笔者通过和大家分享标杆管理五步法，来明确标杆管理的方法和流程（图1）。
图1：标杆管理的五步定点赶超法第一步，确定项目标杆管理即不像其看起来那么简单，也不像想象中的那样速效，标杆管理意味着变革，而变革常常要求付出代价并面临阻力，因此进行标杆管理首先要做好充分的准备，这种准备不仅包括资源上的，还包括心理上的。
标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到组织变革的过程，所以必须组建一个强有力的标杆管理小组，以切实负责所有从准备到实施到复盘的具体事宜。
为便于标杆管理工作的开展，小组应当由组织的主要领导者负责，在整个工作期间要确保小组成员都有明确的角色和责任，能够处理标杆管理过程中产生的问题，及时协调资源，明确或调整方向，这是项目实施的根本保证。
由于标杆管理是一个涉及变革的过程，最为关键的是组织领导层的重视，甚至这就是一个一把手工程，不是一阵风，刮过了就没了。
可以说没有领导观念的真正转变和心理上的准备，任何管理工具最终都会流于形式，这种心理上的准备既包括要充分认识到在过程中会遇到阻力，还要避免对标杆管理工具和对标对象的轻视。
确定项目就是要明确自己要开展哪方面的项目，要确定项目开展的方向。
项目的范围可以涵盖组织对自身的认知，以及对竞争、环境和客户的判断，还可以是直接调查客户的需求，项目既可以是战略性的，也可以是运营性的，在综合考虑的基础上进行选择和取舍，确定标杆管理的项目。
需要注意的是没有任何人或组织是全能的，一定有其长处，同时存在短处，甚至长处和短处就是一枚硬币的两面，是对立统一的。
究竟是让长板更长，还是要弥补短板，要由组织自身进行全面思考后决定，这是无法让他人替代的环节。
企业公司标杆管理实施步骤方法
目的
确定对标对象
负责单位
和部门
标杆管理办公室
指标归口管理部门
标杆管理工作小组
工作方法
及工具
收集企业内、外部资料
分解法
访谈法
考察参观
最终结果
数据收集分析的统一表格和模版
建立对标指标数据库和最佳实践案例库
确定对标对象
标杆管理实施步骤（二）
2.4
企业及各所属单位应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。
标杆管理培训
最终结果
企业各级人员理解标杆管理的重要性和基本知识
标杆管理工作直接参与人员理解标杆管理的操作思路，掌握标杆管理的相关工具
成立标杆管理领导小组、标杆管理办公室、标杆管理工作小组
企业现状分析报告
标杆管理工作计划
2.2
标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。
5、学习好的做法，实施改进。
6、评价与提高。
2.1
统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。
主要工作如下：
第一步：明确目标
目的
统一思想
明确开展标杆管理工作的意义
成立标杆管理相关组织机构
制定工作计划
负责单位
和部门
标杆管理牵头单位
标杆管理工作相关单位
工作方法
及工具
组织宣传
相关部门动员
主要工作如下：
第二步：建立指标体系
目的
建立指标体系
负责单位
和部门
标杆管理办公室
标杆管理工作小组
指标归口管理单位
工作方法
及工具
怎样做好标杆管理者
怎样做好标杆管理者怎样做好标杆管理者标杆作为进步积极的榜样力量，起着不可替代的作用，在企业管理中，如何运用标杆的力量，是需要共同关注的一个命题！行业中诸如排头兵、领头羊、领头雁等称谓，均是通过自身努力脱颖而出的优胜者，在群体中受到敬重，起到榜样的坐标和向导作用。
不但影响并培养着群体的正确价值取向和行为准则，也带领着群体朝向既定目标，由“一马当先”开创促成“万马奔腾”的壮观景象。
列宁说：“榜样的力量是无穷的。
”标杆作为进步积极的榜样力量，起着不可替代的作用，在企业管理中，如何运用标杆的力量，是需要共同关注的一个命题！一、标杆管理的概念和意义标杆，《现代汉语词典》的主要解释是喻学习的榜样，是某人、某物、某领域或某个企业团队值得学习推广的经验和做法。
标杆管理由美国施乐公司于1979年首创，是现代企业活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，具有巨大的实效性和广泛的适用性。
俗话说：“鸟随凤凰飞得远，人遇良才品质高”。
标杆管理是企业建立学习型组织的核心要求。
三人行必有我师。
对于企业来说，要想不断自我提升，取得成功，扬长避短、追求优秀、走向卓越的道理是相通的。
而进行标杆管理，不仅体现的是一种优秀，而更要成为一种被公认的优秀，面对优秀，比学赶帮超样样不可少，要优秀，就必须为优秀者所为，要卓越，就必须实实在在走卓越之路。
标杆管理是一种科学有效的管理方法。
目前，在各项建设和管理上，形式多样的标杆导向，发挥着不可替代的重要作用。
尤其是在企业管理中，标杆管理已经在国内外一些知名企业的生产经营和日常管理活动中等各个方面均得到广泛的应用，从理念上和战略上趋势亦更加重视标杆管理。
当然，对于大多数企业来说，标杆管理上还存在一些问题需要进一步探讨。
二、标杆管理中需要处理解决或存在的问题（一）标杆管理理念缺失。
许多企业只讲低头干活，组织内部相互不清楚自己的不足和缺点，也不明白别人的优势和长处，不能客观全面地正视自己和他人，由于认识不到位，整个企业的管理中，从决策到执行，上上下下，没有努力再提高的方向感，造成企业思想贫瘠、狭窄或懒散，这充分说明企业内部标杆管理理念的缺失。
标杆管理6步法
标杆管理6步法第一篇：标杆管理6步法标杆管理6步法标杆管理第一步：明确目标，统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。
标杆管理第二步：建立标杆管理体系，标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。
埃克森-美孚石油公司在进行标杆管理前，调查了4000名顾客以寻找影响顾客消费选择的关键点：结果20%的人认为价格最重要，80%的人认为最重要的是：快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚，作为对标指标，分别寻找相应的对标对象。
标杆管理第三步：选择标杆管理的对标对象。
对标对象是企业定点学习和超越的标杆，对标对象的选择既要切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成本。
标杆管理第四步：企业应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。
标杆管理第五步：学习与改进，企业通过对标分析，明晰与标杆对象间的差距后，组织相关人员拟定改进方案，制定实施计划，实施绩效改进。
美的电器公司以戴尔的供应商管理库存为标杆进行标杆分析后发现，15%距离在三天以上车程的远程供应商是影响库存管理的关键。
于是美的在顺德总部建立仓库，再把这些仓库租赁给供应商，库存成本仍由供应商承担，这样美的公司的资金占用率降低了，库存成本也下降了。
标杆管理第六步：评价与提高，标杆管理是一项基础管理工作，必须及时评价，持续改进。
最早开展标杆管理工作的施乐公司，在1976年同日本同行对标，改变产品预算标准、降低产品成本后，又通过标杆管理在1982年向比恩公司学习库存管理，在1989年向西恩尔公司物流管理……第二篇：标杆管理学习心得标杆管理学习心得通过对《董事长致金吉列人的一封信》的学习，使我对标杆管理有了深刻的认识，受到了深刻的思想和标杆管理知识的教育，进一步启迪了我的思维，开拓了我的视野，感触良多，受益匪浅。
标杆管理实施方案
****有限责任公司 **车间标杆管理实施方案制定：审核：批准：二0一二年三月二十八日1一、指导思想以党的十七大精神为指导，认真贯彻落实科学发展观。
在集团公司降本增效、对标管理及“十二五”期间“再造一个广投集团”的经营目标指导下，坚持发展科技技术与管理创新相结合，积极开展资源高效循环利用和先进电解铝技术的研发及应用，不断探索研究，致力追求卓越，最大限度地实现企业节约资源、能源消耗，降低生产成本，提升生产经营效益。
二、组织机构及职责（一）成立标杆管理小组为确保标杆管理工作正常、有效开展，**有限公司**车间成立标杆管理小组（以下简称小组）。
具体负责2012年公用车间标杆管理工作的组织、领导、部署、实施、考核、总结等工作，协调解决方案实施过程中面临或存在的问题。
（二）组织机构组长：*** 副组长：***、*** 成员：***、***、***、***、***、*** （三）小组职责（1）小组组长、副组长应认真执行标杆管理实施方案中各项工作要求，高度重视标杆管理工作的实效性；（2）小组成员应及时跟踪相应指标状况及成本运行情2况，定期做好统计分析和目标预测，就期间存在的问题及时汇报给小组组长、副组长并提出合理化建议；（3）小组组长、副组长负责组织各班组推行2012年标杆管理实施方案，并对其执行过程进行跟踪、监督与指导；（4）小组成员负责对本车间职工进行标杆管理知识教育、意识培养，组织开展群众性合理化建议征集、节能创新等活动，在公司的引导下努力营造全车间范围内“标杆管理”氛围；（5）小组成员承办公司标杆管理领导办公室下达的标杆管理日常工作的同时，及时完成小组组长、副组长交办的其他工作任务。
三、**车间主要指标分析 1、能效指标注：**车间无能效指标，不作分析 2、生产消耗指标3备注：1.原辅材料为除氧化铝、氟化铝、阳极碳块外的所有机物料(包括各车间辅料成本、组装主辅料、公用油料、钢爪头消耗、工器具成本、非启槽用的冰晶石、纯碱、氟化钙等)。
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通过与业内世界一流业绩相比较，中海油认识 到了自己与世界水平之间还存在着相当大的差 距，在员工之间产生危机感和紧迫感，现在中 海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发 生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了 深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不断 地进步和发展。
3、其他行业的最佳流程
如果你试着向行业外部看一看，你就可 能从那些优秀的公司中获得巨大的收益。
案例
以“稻草人”为榜样力争 做到最佳——雅芳公司
雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该 公司产品主要采取直销方式销售。随着公司规模的扩 大，直销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按 地区在全美建立了5个客户服务中心，对直销代表们负 责，以便尽快解决直销代表们对产品和服务的需求。
然而结果却事与愿违——客户服务中心的建立并未对 提高工作绩效有任何帮助。这引起了雅芳的高级管理 层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决客户服务 中心的低效率和不规范问题。
第五阶段：完成
第十步，企业竞争实力形成。通过一系列 的学习和变革，标杆内容所达到和超过预 先设定的目标，企业在标杆内容的所属领 域内获得了与领先企业相同甚至超越对方 的竞争实力，此项标杆管理活动宣布完成。
三、要抓好七大关键点
1、组建项目实施小组，对行动负责
要想确保标杆项目行动计划彻底贯彻执行，必须 有一个专门的组织负责指导工作，帮助每一个员 工弄清自己该干什么和怎么干，并让他们理解为 什么要这么干。
接下来雅芳着手进行改革，由于很难判断哪个 地区的服务是最优的，所以他们在逻辑上构造 了一个集最优行为于一身的“稻草人”，并设 计出一系列衡量“最优”行为的标准，而且详 细到全部电话数目、平均使用时间、占线时间、 无人接听时间、平均交谈时间等等每一个细节。
最后，要求所有服务中心人员以这个 “稻草人”为榜样，在工作中力争做到 最佳，同时用详细周密的指标体系，对 员工业绩的改进进行评价，最终建立起 了具有最佳的、统一服务的服务体系。
2、同一行业的竞争对手和优秀者
要想取得市场竞争优势，就必须关注同一 行业的优秀者和竞争对手，学习和借鉴他 们先进的管理方法。
案例--中海油2001年实施标杆管理
中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技 术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。 其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公司在《财富》全球500 强中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油则在 世界石油公司中排名第50位。中海油与之对标的主要是竞争力。在 把有关竞争力的6个大项18个小项进行对照之后，中海油找到了自 己与世界大中型石油公司之间的差距。中海油除了销售净利润这一 项占优势外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公 司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为 1：7，国际化程度为1：11，研发费用之比为1：3.5。
第三步，收集资料和数据。资料数据可以分为两类：一类 是标杆企业的资料数据，主要包括标杆企业的绩效数据以 及取得这一绩效的优秀方法，措施和管理诀窍；另一类自 己企业的资料，反映企业自身的绩效和管理现状。
第二阶段：分析
第四步，分析差距。通过对收集的数据资料进行 比较分析，确定企业自己目前所采取的管理方法 与标杆企业的做法及结果之间存在怎样的绩效差 异。
在这个阶段，企业需要统一员工的思想，激发他 们的斗志。
第四阶段：行动
第八步，制定具体的行动方案。包括明确具体的 计划，详尽的安排、科学合理的实施步骤及技术 支持，以及阶段性的成绩评估结果等，力求让每 一个与之相关的人员都知道自己应该干什么和怎 么干。
第九步，执行。动员和激励企业全体员工特别是 与标杆内容密切相关的人员执行这个计划，如果 标杆管理内容比较深奥、情况比较复杂，企业还 应聘请有关专家进指导和监督。
第五步，拟定绩效目标。在分析差距的基础上， 拟定未来的绩效水平。
第三阶段：整合
第六步，交流认同。将上述活动中取得的各项进 展与全体员工反复交流，征询意见，并将标杆管 理所要达到的目标前景告诉员工，以获得员工的 一致认同。
第七步，改善方案。根据全体员工的建议，修正 已制定的绩效目标，改进计划方案，确立部门目 标，并把最后结果告诉全体员工。
他山之石可以攻玉。
二、要处理好五个阶段
标杆管理必须处理好的五个阶段
1、计划阶段 2、分析阶段 3、整合阶段 4、行动阶段
5、完成阶段
必须处理好的十个步骤：
完成阶段 行动阶段 整合阶段 分析阶段
计划阶段
超级
竞争实力 执行
制定行动方案
改善方案 交流认同
拟定绩效目标
分析差距 收集资料数据
选择标杆பைடு நூலகம்
明确标杆内容
标杆管理要抓好 三个环节
标杆管理要抓好三个环节
标杆管理要抓好以下三个环节:
★要树立好三个标杆 ★要处理好五个阶段 ★要抓好七大关键点
一、树立好三个标杆
树立好三个标杆
1、企业内部的优秀部门和员工 2、同一行业的竞争对手和优秀者 3、其他行业的最佳流程
1、企业内部的优秀部门和员工
企业要想快速提高整体绩效就必须改 善那些落后部门或下属公司的绩效。 要通过开展对内部优秀部门和员工的 标杆管理，即内部的标杆管理，使整 体实力跃上一个新台阶。
调查小组对这五个中心分别进行了深入细致 的调查，调查发现，有些服务只有在大的中 心地区才能提供，有些服务则通过电话进行， 服务中心希望把15个品种以上的订单进行书 面汇集，而这个工作实际上应该由其他部门 负责。最后调查小组得出结论，每个中心各 自为政和不规范的服务方式是造成企业低效 运作的根源。
第一阶段：计划
在这个阶段，企业需要完成三个任务。
第一步，明确标杆的内容。对本企业业务流程进行了科学 客观地分析，已经找出了业务流程中存在的缺点和不足， 并制定了标杆管理实施的顺序和路线。
第二步，选择标杆企业或部门。寻找的范围首先应包括竞 争对手，同时也应包括所有其他有潜力的公司。选择的唯 一标准是，既要具有可学性，又要具有可比性！
2、让处于最佳位置的人负责工作