波特价值链分析
波特价值链分析案例
波特价值链分析案例波特价值链是由著名学者迈克尔·波特提出的一种企业内部管理工具，用于分析企业内部活动的附加值和成本，帮助企业找到提高竞争力的关键环节。
下面我们以某知名电子产品公司为例，进行波特价值链分析。
1. 入料采购。
该公司的入料采购环节包括原材料、零部件等的采购活动。
在这一环节，公司需要与供应商进行合作，获取质量稳定、价格合理的原材料。
通过建立稳定的供应链关系，公司可以降低采购成本，提高生产效率。
2. 生产制造。
生产制造环节是该公司的核心业务活动，包括生产工艺、设备运作、人力成本等。
通过不断优化生产流程，提高设备利用率，降低人力成本，公司可以提高生产效率，降低生产成本，从而提高产品的竞争力。
3. 产品营销。
产品营销是该公司的关键环节，包括市场推广、渠道管理、销售服务等。
通过建立有效的营销策略，拓展销售渠道，提高产品知名度，公司可以增加产品销量，提高市场份额，实现盈利增长。
4. 服务支持。
服务支持环节是该公司的售后服务活动，包括维修保养、技术支持、客户培训等。
通过提供优质的售后服务，公司可以提升客户满意度，增强客户忠诚度，从而实现持续盈利。
5. 研发创新。
研发创新是该公司的关键竞争优势，包括产品设计、技术创新、专利保护等。
通过不断加大研发投入，提升研发能力，公司可以推出更具竞争力的产品，抢占市场先机，实现持续增长。
通过以上波特价值链分析，我们可以清晰地看到该知名电子产品公司在各个环节的核心竞争力和关键成功因素。
通过不断优化内部活动，提高附加值，降低成本，该公司可以实现持续增长，保持竞争优势。
在竞争激烈的市场环境下，企业需要不断提升自身的核心竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。
波特价值链分析为企业提供了一个全面的内部管理工具，帮助企业找到关键的竞争优势，实现持续增长和发展。
希望通过本案例分析，能够帮助更多的企业找到自身的竞争优势，实现可持续发展。
波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)
波特价值链分析模型出自MBA智库百科(/)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录1 波特价值链分析模型简介2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型4 价值链咨询模型5 战略地图与价值链比较[1]6 波特行业市场结构分析模型7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]8 相关条目9 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
波特价值链分析案例
波特价值链分析案例波特价值链分析是由美国学者迈克尔·波特提出的一种企业内部管理工具，用于分析企业价值创造的各个环节，从而找到提高企业竞争力的关键环节。
下面我们以一家电子产品制造公司为例，来进行波特价值链分析。
1. 入料采购。
公司的价值链分析从入料采购开始。
在这个环节，公司需要考虑如何选择合适的供应商，以确保原材料的质量和供货的及时性。
同时，公司还需要考虑如何降低采购成本，提高采购效率，从而为后续环节创造更大的价值。
2. 生产制造。
在生产制造环节，公司需要关注生产效率和质量控制。
通过优化生产流程，提高设备利用率，减少生产环节中的浪费，可以降低生产成本，提高生产效率，从而为产品的降价和提高产品质量创造更大的价值。
3. 销售与营销。
在销售与营销环节，公司需要考虑如何扩大市场份额，提高产品知名度，增加产品附加值。
通过建立有效的销售渠道，制定合理的价格策略，进行品牌推广和营销活动，可以提高产品的市场竞争力，为公司创造更大的价值。
4. 服务与售后。
在服务与售后环节，公司需要关注客户满意度和客户忠诚度。
通过建立完善的售后服务体系，提供及时、周到的售后服务，可以增强客户对公司的信任和忠诚度，为公司创造更大的价值。
5. 研发创新。
在研发创新环节，公司需要关注产品的技术含量和创新能力。
通过不断进行技术创新和产品研发，提高产品的技术含量和附加值，可以为公司创造更大的价值。
综上所述，波特价值链分析可以帮助企业全面了解自身的竞争优势和劣势，找到提高企业竞争力的关键环节，从而制定相应的战略和措施。
通过对各个环节的价值链分析，企业可以找到提高效率、降低成本、提高产品附加值的方法，从而实现持续的竞争优势和盈利能力。
因此，波特价值链分析是企业管理中一种非常重要的工具，可以帮助企业实现持续的竞争优势和盈利能力。
波特价值链分析
波特价值链分析模型波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介涉及任何产业内竞争的各类基本活动有五种类型发货后勤：与集中、存储与将产品发送给买方有关的各类活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
在任何产业内所涉及的各类支持性活动能够被分为四种基本类型企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。
如：会计制度、行政流程..等(2) 是否能够在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否能够降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；(4) 更为重要的是，企业能否能够同时实现1、2、3条。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以懂得成本行为与差异来源。
通过分析每道工序系统的成本、收入与价值，业务部门能够获得成本差异、累计优势。
下图为复印机生产企业的价值链。
价值链咨询模型二、战略地图与价值链比较尽管战略地图是大卫·诺顿与罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值制造与管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。
价值链关于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们关于价值活动的懂得却存在很大差异。
因此从这两个方面看，战略地图能够说是平衡计分卡与价值链共同进展的结果。
(一)战略地图与价值链的共同之处。
1、价值的制造活动的方向一致是它们另外一个相同点。
价值链强调从利润目标开始对能够制造价值的活动或者者因素进行分解，以找出价值真正的来源与关键环节。
2、价值制造活动之间的关系与价值制造的目标也是两者的相同之处。
价值链与战略地图的最终目标也基本一致。
价值链将价值制造活动的结果以利润的形式表达出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但表达了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。
(二)战略地图与价值链的不一致之处。
1、理论基础不一样。
理论基础的不一样决定了他们尽管可能使用同样的工具，但却得出不一致的结论。
迈克尔·波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院着名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
波特价值链分析模型简介
与价值链相比，战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化。战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性，大卫?诺顿和罗伯特?卡普兰将无形资产分为三种：人力资本，包括员工技能、才干和知识；信息资本，包括数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本，包括文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。两人在研究中发现，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系，而最终他们的投入与目标脱离。
增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长，这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个。明确的目标为执行战略指明了方向，在很大程度上保证了战略执行的一致和协调。
4、关注的焦点不同。
价值链关注的是内部管理对价值创造的影响，而战略地图关注的则是客户价值主张对价值创造的影响，这种关注内容的变化实际上反映了随着市场环境的变化企业经营演变的轨迹。
价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。
(二)战略地图与价值链的不同之处。
虽然在很多方面，战略地图和价值链都很密切的联系，但这丝毫不能抹杀战略地图的创新之处。战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来，将价值管理的过程和目标更加明确，而明确的战略目标和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面。可以说，在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新，这些差异主要有以下几个方面：
当制造业占据经济的主要地位时，客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较有限的。
但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成部分，客户对于产品和服务的影响力得到很大的提高。在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。客户影响力的不断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击，很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求，以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位：满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型是由美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种管理工具，用于帮助企业理解其内部运营活动对于产品或服务的价值创造程度。
波特认为，企业内部的一系列运营活动都对最终产品或服务的竞争力产生影响，通过分析和优化这些活动，企业可以提高其成本效益、降低竞争风险，从而获得持续的竞争优势。
波特价值链包括主要活动和支持活动两个基本要素。
主要活动包括原材料采购、生产加工、销售与营销、物流与配送以及售后服务等环节；支持活动则包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等。
在波特价值链分析模型中，每个环节都有可能影响产品或服务的成本和品质，从而决定企业的竞争力。
以汽车制造业为例进行具体分析。
汽车制造业的主要活动包括原材料采购、生产加工、销售与营销、物流与配送以及售后服务。
原材料采购环节，企业需要与供应商建立稳定的合作关系，以确保原材料的质量和供应的可靠性。
同时，合理的采购成本控制也是保证产品成本竞争力的重要因素。
生产加工环节，包括整车组装、零部件加工等，企业需要提高生产效率、降低生产成本，同时确保产品质量符合标准。
通过采用先进的生产技术和管理方法，企业可以在该环节取得竞争优势。
销售与营销环节，涉及到市场营销策略、渠道管理、销售服务等。
企业需要深入了解市场需求，通过有效的营销手段吸引客户，提高销售额和市场份额。
物流与配送环节，包括运输、仓储、分销等环节。
企业需要优化物流网络，提高运输效率，以降低物流成本和缩短交货时间。
售后服务环节，企业需要提供及时、专业的售后服务，满足客户的需求，建立良好的客户关系。
通过优质的售后服务，企业可以提高客户满意度，增强品牌忠诚度。
除了主要活动，支持活动也对产品的价值创造产生重要影响。
企业基础设施包括组织结构、企业文化等，对企业整体效能起着重要作用。
人力资源管理涉及招聘、培训、激励等方面，企业需要通过科学的人力资源管理来吸引和保留优秀的员工。
波特价值链
3 绩效管理
建立公平公正的绩效考核机 制,激励员工不断提高工作 效率和质量。
4 薪酬福利
设计合理的薪酬福利政策, 以吸引和留住优秀人才,维 护员工的积极性。
技术开发
技术创新
技术开发是企业保持竞争 优势的关键所在。通过持 续的技术创新,企业可以开 发出更加优质的产品和服 务,满足客户不断变化的需 求。
价值链与竞争优势
价值链与竞争优势的关系
企业的价值链活动直接影响其产品和服务的价值, 从而决定了 企业的竞争地位和盈利能力。通过优化价值链, 企业可以降低 成本、提高质量、增强差异化优势, 从而提升整体竞争力。
创造差异化优势
合理设计价值链, 可以突出企业的独特优势,例如专有技术、 优质的客户服务、高效的物流等,使产品或服务在市场上脱颖 而出,提高议价能力和市场份额。
管理支持
企业的行政管理、人力资源、财务会计 等支持性职能也属于基础设施范畴。这 些管理支持体系确保企业运营有序、高 效地进行。
人力资源管理
1 招聘与选拔
及时、公正地招聘优秀人才 ,确保团队配备适合的专业 知识和技能。
2 培训与发展
提供定期培训,帮助员工提 升专业能力和管理技巧,实 现个人与企业的双赢。
利益冲突
企业内外部各方利益相关方的目标和需 求存在冲突,需要寻求平衡点以实现共赢 。
价值链管理的最佳实践
协作与沟通
建立跨部门合作机制,加强上下游企业之间的沟通协作。
数据驱动
运用大数据和分析工具,及时掌握关键绩效指标,优化决策。
创新驱动
鼓励员工提出创新思路,不断优化业务流程和管理方式。
价值链创新的方向
价值链分析的目的
提高竞争力
通过分析企业的价值链, 可以 找出优势和劣势所在, 采取措 施提高效率和降低成本,从而增 强企业的竞争实力。
价值链分析方法
价值链分析方法价值链分析是一种常用的管理工具，通过分析企业内外环节的价值创造过程，帮助企业发现和优化其内部各个环节的价值创造能力，从而提高整体竞争力。
本文将介绍几种常见的价值链分析方法，并说明其应用场景和步骤。
一、波特价值链模型波特价值链模型是一种经典的价值链分析方法，由麦克·波特于1985年提出。
该模型将企业内部的活动划分为原材料采购、生产、销售和售后服务等主要环节，并通过分析每个环节对价值创造的贡献，找到企业的核心竞争力。
波特价值链模型的应用步骤如下：1. 确定企业的主要活动环节：包括内部主要活动和支持活动。
主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等；支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。
2. 分析各个环节的价值创造能力：通过评估每个环节对产品或服务的增值程度，找出价值创造的关键环节和潜力。
3. 优化核心活动环节：根据分析结果，针对核心活动环节的瓶颈进行改进，提高企业的竞争优势。
4. 链接内外环节：通过供应商和客户的紧密合作，优化供应链和服务链，实现全价值链的协同效应。
二、杰克·韦尔奇的杰克·韦尔奇是通用电气公司的前任CEO，他提出了一种独特的价值链分析方法，称为"数字"价值链。
在这种方法中，韦尔奇强调了数字技术对于企业的重要性，并通过数字化来重新构建和优化企业的价值链。
"数字"价值链分析方法的应用步骤如下：1. 明确数字化的目标：确定企业数字化转型的目标和方向，找到数字技术对企业的价值创造潜力。
2. 重新设计价值链环节：通过引入数字技术，重新设计企业内外各个环节的流程和业务模型，提高效率和降低成本。
3. 引入创新技术：利用人工智能、物联网、大数据等创新技术，改进产品和服务的质量和用户体验。
4. 数据驱动决策：通过数据分析和智能决策工具，实现价值链各环节的数据驱动，提高决策效率和精确度。
三、SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的战略分析工具，结合了内部环境和外部环境的因素，通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，揭示企业的核心竞争能力和发展方向。
波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录[隐藏]∙ 1 波特价值链分析模型简介∙ 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型∙ 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型∙ 4 价值链咨询模型∙ 5 战略地图与价值链比较[1]∙ 6 波特行业市场结构分析模型∙7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]∙8 相关条目∙9 参考文献[编辑]波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
咨询师知识波特价值链分析模型
力资源等，以评估其在价值创造中的贡献。
价值活动分析
02
对组织内部的价值活动进行分析，包括研发、生产、销售、售
后服务等，以评估其效率和效益。
成本分析
03
分析组织内部的成本结构，识别高成本和低成本的活动，为优
化价值链提供依据。
外部价值链分析
供应商分析
评估供应商的竞争力、可靠性、成本等，以确保 组织从供应商处获得最佳价值。
通过波特价值链分析，咨询师可以深入了解企业的价值创造过程，发现潜在的竞争优势和改进空间，为 企业提供战略建议。
波特价值链模型概述
波特价值链模型是由哈佛商学院 著名学者迈克尔·波特教授提出的 ，该模型将企业的竞争战略与价 值创造活动紧密结合，为企业提 供了分析自身竞争优势和制定战 略的框架。
波特价值链模型的核心思想是， 企业应关注自身的价值创造过程， 通过优化各环节的活动来提高效 率和降低成本，从而获得竞争优 势。
项目管理
咨询师需要具备项目管 理能力，确保项目的顺 利实施和完成。
团队协作
咨询师需要与团队成员 密切合作，共同为客户 提供优质的服务。
持续学习
咨询师需要不断学习和 更新知识，以保持专业 领先地位，为客户提供 最新、最有效的解决方 案。
04
波特价值链模型的应用
行业应用案例
制造业
通过分析价值链中的各个环节，优化生产流程，降低成本，提高 产品质量和竞争力。
鼓励创新，开发新产品或服务， 以满足客户需求，提高市场竞争 力。
03
咨询师在价值链中的作用
咨询师的角色定位
知识提供者
咨询师作为专业知识的载体，为客户提供解决问题的 方案和策略。
问题解决者
通过分析和研究，帮助客户识别问题，提出解决方案 并实施。
迈克尔·波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型Michael Porter's Value Chain Model波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""如下图,把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、;支持性活动涉及人事、、、、等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链;不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节";企业要保持的,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势;运用价值链的分析方法来确定,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势;企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益;价值链列示了总价值、并且包括价值活动和;价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石;利润是总价值与从事各种价值活动的之差;价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动;基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动;支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动;涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动,如搬运、、、车辆调度和向退货;生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等;发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等;销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如、、销售队伍、渠道建设等;服务：与提供服务以增加或保持有关的各种活动,如安装、维修、、零部件供应等; 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与：指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的,如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业;研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分,无论是、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术;：包括各种涉及所有类型人员的、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动;人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链;企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条;如：会计制度、行政流程..等对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高或降低;对于任意一个价值增加行为,关键问题在于：1 是否可以在降低成本的同时维持价值不变；2 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；3 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；4 更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条;价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源;通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势;下图为复印机生产企业的价值链;价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值;价值链的应用不仅仅局限于企业内部;随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显;企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、等环节;价值链咨询模型价值链咨询模型是在的基础上进行的改进;价值链咨询模型把企业的分为三个层次：决策层、管理层和运营层;决策层对企业的经营方向和进行；管理层主要包括了、行政、人力资源、等职能,负责对企业的效率和进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节;这个层次主要应该体现各个层次的增值性,进行收入、费用的核算和控制;与价值链比较自从等人关于的理论发表以来,战略管理已经得到了很大的发展;而到了80年代以后,战略管理更是达到了巅峰;有关战略管理的研究可谓汗牛充栋,研究人员从产业理论、资源观、等方面对战略管理进行了研究和阐述;但是这些理论更多的集中在战略界定以及上,而关于如何更好的执行战略,相关的研究要少得多,而且一直充满争议;但不管如何,价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面,之后的很多有关的研究尽管都各有不同,但都在一定程度上借鉴了价值链的思想;而、两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作;一、大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰一直在研究在战略管理中的应用问题,并先后在几百家企业中推行平衡计分卡;经多年的研究和实践,两人先后在上发表了五篇文章,并在哈佛商学院出版社相继出版了平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本专着,这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系;在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：如果你不能衡量,那么,你就不能管理；而如果你不能描述,那么你就不能衡量;显然,在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础;而战略地图就是用来描述战略的有效工具;大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图,包含的内容的确非常丰富,但并不杂乱;战略地图将组织之间的因果关系表达的非常直观、形象;通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的,但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想;但与平衡计分卡相比,战略地图增加了一个细节层,用以说明战略的时间动态性,还增加了颗粒层,用以改善情形和重点;战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁;从图中可以看到,战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单;如果一项战略遗漏了模板中某项因素,那么这项战略可能是有缺陷的;比如说,我们经常发现企业的内部业务流程指标和之间缺乏联系,没有,、以及信息技术作用的目标模糊等,这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来,我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决;二、战略地图与价值链比较虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的,但是地图中关于和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想;价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路,但他们对于价值活动的理解却存在很大差异;所以从这两个方面看,战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果;一战略地图与价值链的共同之处;1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点;价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解,以找出价值真正的来源和关键环节;战略地图也反映了要实现长期价值最大化的目标必须依靠生产率战略和的执行情况,而生产率战略必须通过内部流程的运行满足的价值需求;大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向传递的关键流程称为战略主题;2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处;价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动,基本活动是实现价值创造的直接活动,而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的包括、信息技术和都为内部流程的有效运行提供了充分支持;价值链和战略地图的最终目标也基本一致;价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来,而战略地图将这个结果更加丰富,不但体现了企业追求利润增长的目标,同时还将的长期增长考虑进来;二战略地图与价值链的不同之处;虽然在很多方面,战略地图和价值链都很密切的联系,但这丝毫不能抹杀战略地图的之处;战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来,将价值管理的过程和目标更加明确,而明确的和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面;可以说,在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新,这些差异主要有以下几个方面：1、理论基础不一样;理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具,但却得出不同的结论;的思想更多的体现在竞争方面;竞争常常导致对立,不一定因此而增加;而战略地图的理论基础是,关注生产、营销、人力资源等,强调战略管理的可操作性;战略地图提出了一个鲜明的思想：如果你不能描述,那么你就不能衡量,如果你不能衡量,那么你就不能管理,指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要性;2、原则不同;战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡,而价值链更多的关注在短期提高企业;长短期之间的利益常常是矛盾的,我们于无形资产是希望它能在未来带来更多的,而投入则是为了改善短期的财务表现,这两者显然是冲突的;企业在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标,而在实际操作过程中,执行人员又比较倾向于改善企业当前的,在这种情况下,企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善;价值链并没有对两者之间的矛盾提供一个很好的方法;而战略地图注意到了这个问题,将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则,贯穿于整个执行过程;3、战略执行过程中的目标明确;战略地图的目标是寻求可持续的股东价值,它首先将这个为两个子目标：生产率战略和增长战略;生产率战略体现的是企业短期目标,这个目标又可以被细分为两部分：降低成本和提高使用效率,这样我们可以将目标明确为将总成本从200万元降低到180万元,将客户的收入贡献从100万元提高到120万元;增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长,这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个;明确的目标为执行战略指明了方向,在很大程度上保证了战略执行的一致和协调;4、关注的焦点不同;价值链关注的是内部管理对价值创造的影响,而战略地图关注的则是对价值创造的影响,这种关注内容的变化实际上反映了随着的变化企业经营演变的轨迹;当制造业占据经济的主要地位时,客户对于的影响能力基本上是比较有限的;但随着和的迅速崛起并成为经济的主要组成部分,客户对于产品和服务的得到很大的提高;在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存;客户的不断成长对企业的产生了巨大的冲击,很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求,以满足客户的需求作为企业经营的宗旨;战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位：满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素;5、的内容更加丰富;价值链分析的终点是利润,利润概念虽然在中非常方便,但是在进行时却面临着很多的挑战;我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和三者之间的关系;价值链希望通过增强内部的价值创造能力,产生更多的利润,提高其能力;从这个意义上讲,利润似乎并不能帮助其实现这个目标;利润是一个绝对指标,并不能反映企业使用的效率;而对于股东而言,利润只是扣除了实际发生成本后的,并没有反映企业占用股东资金的,所以利润水平并不能体现使用股东资本的真实水平;另外利润只是一个时点数值,并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分;战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值,这个目标可以细分为两部分：生产率战略和增长战略;可以通过降低成本和提高资产使用效率实现,而增长战略则需通过增加收入机会和提高客户价值来实现;可以看出战略地图中的战略目标不仅体现了短期的财务目标,还包含了长期的战略目标;6、价值创造活动也有很大的不同;与价值链相比,战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化;战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性,大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为三种：人力资本,包括员工技能、才干和知识；信息资本,包括数据库、、网络和技术基础设施；组织资本,包括文化、、员工协调一致、工作和;两人在研究中发现,2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系,而最终他们的投入与目标脱离;战略地图在中首次提到了对于价值创造的作用;风险管理的重要性对于金融企业显得更为重要一些;包括、、、等在内的金融企业实际上是在管理风险中创造收益;这些企业通过建立完善有效的风险管理体系,有效的防范各种风险,并更具资产的风险水平进行合理定价,最终创造更多的价值;战略地图强调加强,包括客户的识别、选择、关系维护、等等;企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户,还可以通过加强与客户的,及时了解客户的需求,并根据客户的需求设计或改进产品或者服务,关注客户,培养客户对于企业的感情,给客户一种归属的感觉;企业通过实施来维持或者增加客户的数量;波特行业市场结构分析模型尽管行业机构是可以改变的,但在进入前不能过分依赖于对行业结构的改变来选择自己的新价值链、新客户;不仅行业结构的改变需要强大的实力,而且它本身也是一把双刃剑,因为能改善行业结构的,但也会轻易地破坏这种;比如,一种消除入侵壁垒或加剧竞争能力的设计,尽管新产品的推行者会暂时获取巨额的利润,但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础;一般情况下,企业在进行行业时,往往总是忽视对行业结构可能会造成的长期影响,只看到一时的成功对自己的暂时改善的一面,而不能预见的反应,可能造成不良后果;如果主要都纷纷效仿,也就必然大幅度地削弱行业结构的盈利能力,使行业内的所有企业都深受其害；不过,即使行业内的所有企业都奉行谦让无为的,也不一定能完全缓解行业内的竞争,因为这会诱使新的竞争对手的进入,进而挑起竞争;所以,行业内竞争的激烈程度相对越高,就越有助于组织新竞争对手的进入;成功案例：基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究随着、、知识化的迅猛发展,企业竞争已发展为基于设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空价值链体系之间的整体竞争;近几年,钢铁工业的高速增长使得钢铁工业价值链和上下游以及生态价值链之间的关系表现出的矛盾越来越突出,产业链条之间出现了不协调的发展态势;目前,莱芜钢铁集团有限公司简称莱钢处于大跨越发展时期,企业规模的快速扩张使企业面临的内外部形势发生了较大变化;从内部看,资源消耗、废物排放量增大,、信息流量加大,管理体制和运行机制不适应千万吨级钢铁企业运行管理的要求；从外部看,采购、销售、物流量剧增,对国际市场的依存度提高,对上下游企业及社会的影响力增强,企业的价值空间增大;企业的核心能力以及对外部资源的能力不能有效支撑企业实现“做强”的战略目标;因此,莱钢基于价值链研究企业核心竞争力的战略意义重大;一、企业价值链与核心能力●企业核心竞争力根据Prahalad和Hamel的理论,企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力,是能够提供的知识体系;●价值链及其活动价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类;莱钢是一家大型钢铁联合企业,在上采用,以专业分工的形式设置了规划、财务、、原料采购、销售、机械动力、技术研发、人力资源管理等10个职能部门；而作为焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢以及动力能源等密切相关的各生产阶段设置分厂,分厂没有独立的外部市场,有自己的管理层和按企业核算的利润指标；在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产品的,是莱钢价值链上一个战略环节;按波特基本价值链模型分析,莱钢内部价值活动及其联系如图1所示;•价值系统企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中;如图2所示,供应商拥有创造和企业价值链所使用的输入的价值链上游价值链;通过一些渠道的价值链渠道价值到达买方手中,企业的产品最终成为买方价值链的一部分,差异化的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用;●价值链与竞争优势竞争优势是竞争性市场中企业的核心,竞争优势有两种基本形式：和差异化;竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动;这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献,并且奠定了差异化的基础;竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源,价值链作为一种战略性工具在分析相对成本地位、差异化及在获取竞争优势时作用重大;●培育核心竞争力,实现企业通过分析莱钢内与竞争优势的关系,可以看出,莱钢在行业内具有一定的优势,但在品种、地理位置、资源以及方面优势不明显;因此,莱钢应从战略高度优化资源配置,培育企业核心竞争力,实现可持续发展;●加强战略管理,进行莱钢的应坚持成本领先为主导,同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的;采用成本优势与差异优势整合的策略,必须对整个价值活动综合体进行重新配置;二、加强战略成本控制,提高成本优势✓改革采购战略钢铁企业的采购投入占企业的75%,原材料、冶金备件的影响着生产成本和;因此,莱钢应加快实施采购战略,改革,强化;对市场紧缺性资源,逐步建立以资本为纽带的关系,形成产需,稳定大宗原燃料和；对轧辊、耐火材料大宗消耗品统一采购,与供应商建立长期,实行,降低生产成本；对市场非紧缺性的材料,实行,加大采购程序监控力度,提高;这些措施的实施,对于大幅度降低采购成本,促进生产厂家提高产品和意义重大;✓加强战略成本控制首先,稳定高产、最大程度地发挥设备及控制规模经济程度是企业降低成本的重要手段；其次,加快、改造步伐,制定科学的,全面提升,降低工序成本；加强内外部,降低运行成本,在企业内部打破产、供、销过程中的、和销售物流分割状况,将钢铁范围内涉及的物资空间位移中的、仓储、包装、、加工以及配送等多个环节整合在一起,实施流程再造；最后,持续开展节能降耗价值活动,提高能源利用效率;✓重构企业价值链系统再造价值链能取得重大成本优势,莱钢应开展的工作有：重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义；改革营销体制和渠道；生产自动化改造；改造；扁平化组织机构；前向或后向整合;三、调整产品结构,实施CRM,提高差异化优势✓调整产品结构,提高随着的发展,越来越同质化,最大的差别成为价格;钢铁产品属于上游原材料,其较长,这更加剧了同质化竞争;从莱钢产品结构来看,特殊钢和板材是莱钢应着力打造差异化优势的产品;加大产品应用技术研究,针对产品在买方价值链中的应用,,将产品向专业化发展;同时,莱钢应重视,打造,为提高企业差异化竞争优势和获取创造条件;✓加强客户关系管理,培养战略客户群据有关资料,我国钢铁产品的70%集中分布在一些重点用户,因此,维系和保持与客户的关系对于企业获取高利润非常重要;目前,莱钢销售渠道价值链主要以为主,主要产品终端销售比例只占30%;因此,莱钢应渠道,努力实现,实施专业化终端销售;四、实施,提升企业核心竞争力从制造工艺上看,钢铁工业属于流程制造业;对企业而言,工艺装备水平和价值链的协调对、、质量、品种、资源消耗、等技术经济指标具有综合影响力,而且也直接影响过程排放、环境生态和资源/能源等可持续发展因素;为提高企业竞争优势,莱钢必须进一步优化钢铁制造流程,降低生产经营成本,提高高附加值产品比例;✓加大技术创新力度,获取持久成本竞争优势未来钢铁制造新流程应具有冶金材料制造、能源转换、社会大宗废弃物资源化三大功能;因此,应更加重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义,瞄准冶金前沿技术,研究钢铁工艺新流程;✓加大技术改造加大技术改造,提升产品附加值对于板材生产线,莱钢应从产品质量和成本两个角度出发,加强铁水预处理工序价值活动,减少转炉冶炼时间和成本,开发生产高档产品；在转。
波特价值链
案例二：丰田公司的波特价值链分析
丰田公司的基本活动和辅助活动
• 基本活动：生产、市场营销、服务等 • 辅助活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等
丰田公司的竞争优势和劣势
• 竞争优势：精益生产、低成本、高质量的产品等 • 劣势：过度依赖北美市场、产品质量问题等
案例三：阿里巴巴公司的波特价值链分析
采购活动的重要性
• 良好的采购活动可以提高企业的生产效率和成本控制能 力 • 合理的采购策略可以提高企业的盈利能力
技术开发：产品与服务的创新
技术开发活动的目标
• 为产品与服务的创新提供技术支持 • 提高企业的技术水平和核心竞争力
技术开发活动的重要性
• 良好的技术开发活动可以提高企业的创新能力 • 高技术水平的产品和服务可以提高企业的市场竞争力
波特价值链的局限性 分析
• 局限性 • 价值链分析过于关注企业内部活动，忽略了外部市场环境和竞 争态势的影响 • 价值链分析难以量化，导致分析结果可能存在主观性
波特价值链的改进与发展
• 改进与发展 • 结合其他管理理论，如战略管理、市场定位等，进行全面的企 业分析 • 利用现代信息技术，提高价值链分析的准确性和效率
人力资源管理：员工的招聘与培训
人力资源管理活动的目标
• 招聘和培训适合企业发展的员工 • 提高员工的工作效率和满意度
人力资源管理活动的重要性
• 良好的人力资源管理活动可以提高企业的员工素质和战 斗力 • 高员工满意度可以提高企业的凝聚力和稳定性
企业基础设施：管理与控制
企业基础设施活动的目标
• 为企业的运营提供管理和控制支持 • 提高企业的管理水平和运营效率
DOCS SMART CREATE
波特的价值链分析——分课件3
一、波特的“价值链”理论
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出 的"价值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分 为基本活动和支持性活动. 基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后 勤、售后服务。 支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、 采购等
波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、 营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”他提出的价 值链，就是把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上 的分析，再将其整合为一个完整的体系。进而从结构和流程的相关性 角度确定企业的竞争战略。企业的价值链可以用下图来表示：
企
业开发管理
海尔的价值链分析
对制造业来说，价值链的基本活动包括人力资源管 理，技术开发，内部后勤、外部后勤、市场营销、 服务。海尔经营成效的关键价值链环节在于服务和 技术开发。 海尔的服务从安装、维修、零部件供应等各方面都 是一丝不苟的，这无形中给了它一笔巨大的财富， 使消费者信赖海尔，忠于海尔。自主创新是海尔集 团发展壮大的法宝。20年来，海尔集团累计申请专 利5469项，其中发明专利249项，海尔品牌两次被 世界品牌实验室评为世界最具有影响力的100个品牌 之一。自主创新，不仅是海尔关键的价值链环节， 也是海尔核心竞争力。
供应链管理
从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理， 以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流 程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接 轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔 的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可 持续发展。
销售渠道
海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统。 在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主 要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以 批发商的地位很虚弱。 海尔的销售政策也比较偏向于零 售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证 了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一 般情况下零售商的毛利率都在8%—10%之间。 海尔渠 道销售成员分工： ①制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部 分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司 还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格 的行为严加制止。 ②零售商：零售店几乎不用操什么心， 只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。
波特价值链分析
波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
1涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
波特价值链
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)[编辑]波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
咨询师知识波特价值链分析模型
对未来研究的展望
随着经济的发展和市场的变化，波特价值链模型也需要不断更新和完善。
未来的研究可以进一步探讨波特价值链模型在不同行业和企业中的应用， 以及如何更好地应用该模型来提高企业的竞争力和盈利能力。
此外，还可以进一步研究咨询师在波特价值链模型中的作用和影响，以及 如何提高咨询服务的水平和质量。
THANK YOU
与SWOT分析结合
通过将波特价值链模型与SWOT 分析相结合，咨询师可以更全面 地了解企业的优势、劣势、机会 和威胁，从而为企业制定更具针 对性的战略。
与五力模型结合
将波特价值链模型与五力模型相 结合，有助于咨询师更准确地分 析行业竞争态势，为企业制定有 效的竞争策略。
与生命周期理论结
合
通过将波特价值链模型与产品生 命周期理论相结合，咨询师可以 更深入地了解产品在不同阶段的 竞争优势和挑战。
咨询师知识在波特价值链模型中的重要性
01
咨询师需要具备丰富的知识和 经验，以便在波特价值链模型 的分析中提供准确和深入的见 解。
02
咨询师需要了解企业的各项活 动和流程，以及这些活动和流 程之间的相互关系，以便帮助 企业识别自身的优势和劣势。
03
咨询师还需要了解市场和行业 的发展趋势，以及竞争对手的 情况，以便为企业制定更有针 对性的竞争战略。
一家人力资源咨询公司为一家科技创业公司提供人才招聘和培训服务，通过专业的人才猎头服务和定制 化的培训课程，帮助企业吸引和培养优秀人才，提升团队整体素质。
04
波特价值链模型的未来发展
波特价值链模型的改进方向
增强灵活性
为了更好地适应不断变化的市 场环境，波特价值链模型需要 更加灵活，以便咨询师能够根 据客户的需求和行业特点进行 定制化分析。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
波特价值链分析模型简介
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的" 价值链分析法" （如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后
勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个
环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的" 战略环节" 。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重
要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效
益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总
价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、
技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型
进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型
采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。
研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。
人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。
人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。
如：会计制度、行政流程.. 等
对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：
(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；
(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；
(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；
(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3 条。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。
通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。
下图为复印机生产企业的价值链。
价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。
价值链的应用不仅仅局限于企业内部。
随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。
企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。
价值链咨询模型
价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。
价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。
决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；
管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。
这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。
战略地图与价值链比较
虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。
价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。
所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。
1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点
价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。
战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生
产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。
大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。
2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处
价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。
价值链和战略地图的最终目标也基本一致。
价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。