企业BPR成功及失败案例分析.ppt

不难看出，流程的再造离不开信息平台的支持， 但是信息平台的架构也离不开企业的具体实际。
如果一味追求高配置的信息平台，而忽视市场、 顾客、竞争对手、企业发展阶段等实际因素，就 会为了信息化而信息化，陷入IT黑洞中。
二、玩具厂的流水线生产
某毛绒玩具厂正面临着最近几年来最好的外部市场环境， 顾客对该厂的产品需求旺盛，产品几乎快脱销了。但是， 尽管工人们加班加点地生产，生产能力还是不能满足需求。
二、班尼顿公司的服装生产
班尼顿公司是意大利的大型服装生产企业， 其核心竞争力是服装款式齐全、色彩丰富， 它的核心流程即从服装设计到最终销售的 全过程。班尼顿公司传统的服装生产流程 见图4.3。
源自文库
然而，从服装的款式及颜色策划到最终销售的周期比较长， 而时装色彩的流行期却短，如果缺乏对市场的前瞻性把握，商 品积压的风险较大。
一开始，宏基公司在台湾本土生产整机电脑， 然后采用FOB贸易条件，把电脑出口到海外，由 国外经销商销售。宏基公司的利润来源于制造利 润，销售利润则归国外经销商。流程如图：
为了增加公司的利润，1988年以后，宏基公司采用国 际化营销方式，将生产和海外销售一体化运作，随着 业务的变化，流程也相应改变。利润有了很大增长， 但是资金周转时间上升。原来用FOB交货方式，回款 周期为45到60天。现在，库存时间为2到3个月，销售 的回款时间为2个月，使得资金周转实际天数是原来的 3到4倍。库存占用大量资金，增加了经营风险。第二
企业BPR成功及失败案例分析
企业BPR成功案例分析
一、奥的斯公司的服务流程再造
现今流程型组织的一个突出特点是以信息平台 为基础，组织的人流、物流、资金流、信息流等 要素流动通过信息网络进行传播和处理。信息技 术的广泛应用是流程型组织区别于其它组织结构 的一个重要特征。
奥的斯公司（Otis）是北美最大的电梯制造商 之一。电梯销售利润受经济周期的影响，而售后 服务收入则比较稳定，因此服务市场一直是电梯 制造商争夺的热点之一。
企业BPR失败案例分析
BPR能够带来巨大的收益，同时也包含巨大的 风险：下面是从1993年到1995年之间的几组权 威调查数据：
（1）1993年，麦肯锡公司对20个BPR项目进 行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益 （包括成本的降低）小于5%，30%的企业节约成 本达18%以上，只有10%的企业认为达到了 BPR 所承诺的效果；
示BPR“过热”，遗漏了“人”的因素； （4）1996年，德勤公司调查了400个BPR项
目，发现与前面的结果非常相似； （5）2001年，英国FCD调查机构对全球600
个BPR项目进行调查，结果是：45％的项目使企 业取得负面效益；30％的项目与预期差距甚远， 更不要说取得显著性效果了；只有25％的企业取 得了成功。另外那些取得项目成功的企业，其实 施时间基本上处于1990年到1995年为多，1995 年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。
（2）1994年，CSC Index公司（BPR创始人 之一James Champy担任该公司的CEO）做了 100个BPR项目的调查，结果是：67%的企业认 为效果甚微或失败，只有33%的企业认为BPR取 得了较好的结果；
（3）1995年， BPR的奠基人Hammer 自己承 认：70% 的BPR 项目不仅没有取得预期的成果， 反而使事情变得更糟。几位BPR理论的创始人表
由此可见，随着业务范围的扩大、组织规模的扩 张，组织流程的种类和涉及的部门岗位也日益复 杂。单靠人工方式无法解决，必须依靠信息技术， 实现部分流程的自动化。计算机技术和现代通信 技术使信息采集、存储、传递、处理更精确、快 捷、高效，尤其在当今的信息时代，流程型组织 要依靠信息技术使流程更通畅。
奥的斯公司应用新兴的网络技术等信息平台来优 化流程，起到了简化工作环境和提高效率的作用。
公司改变了染色活动的顺序，过去是先把丝染成彩色，后织 成布匹，然后剪裁、销售。现在是先织成白布，按照款式策划 剪裁，根据当时的流行色进行染色，然后缝制成衣服进行销售。 如此，公司能够跟上最新的流行色，销售业绩大幅度增加。改 变后的流程见图4.4。
三、宏基集团的关键流程再造
宏基集团是1976年创立于台湾的电脑高科技企 业，从事关于电脑零配件的开发、生产和组装业 务。目前是台湾最大的电脑自创品牌厂商及全球 第七大个人电脑公司。公司的核心业务之一是自 有品牌电脑的销售。其相关流程历经三次再造。
一、foxmeyer的IT黑洞
1994年，位于得克萨斯州的大型制药厂——Foxmeyer Drug公司的信息主管竭力争取了一个6500万美元的系统 项目用于公司的关键业务运作。这个项目的设计初衷是完 善公司的物流和库存系统，以跟上公司不断扩展的市场份 额的要求。但是，该信息主管没有考虑项目的经济性，只 是一味地追求完美。公司花了近1000万美元用于购置硬 件与软件，并把项目的管理工作交给一个世界上知名的咨 询公司去完成。该咨询公司同时也以收费昂贵而出名。项 目涉及了一个花费高达1800万美元的自动库房，而库房 的许多功能并不实用。自动库房没有按时完工，投资越来 越大，最致命的是新系统屡屡出错，给公司造成1500万 美元的巨额损失。1996年，Foxmeyer Drug公司仅第四 季度就花了3400万美元，8月份，公司就不得不申请破产。
次改进后的流程如图4.6。
宏基公司改变了经营策略，把组装厂从台 湾移到海外，各地根据当地顾客需求情况 进行组装，台湾本土转而提供主板、外壳、 监视器等主件。这样一来，库存时间从100 天降到50天，资金周转速度提高了一倍， 新产品上市期提前了一个月。第三次改进 后的流程如图4.7。
从宏基公司的例子中可见，流程是一个不断优 化的过程，它随着组织在不同阶段的发展而改变。 另外，流程的改变势必会带来组织结构的变化。 在图4.5所示情况下，宏基公司无海外事业部；在 图4.6所示情况下，宏基公司增加了海外事业部， 其职责是负责成品的库存和销售；在图4.7所示情 况下，宏基公司的海外事业部增加了组装计算机 的业务，承担了原来由台湾生产厂商负责的部分 职责。由此可见流程变化对组织结构的影响。