岗位薪点工资(宽带薪酬)

岗位薪点工资（宽带薪酬）
报送单位: 华东电网有限公司
专业名称： 人力资源管理
摘 要： 宽带薪酬，是“对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬区域以及相应较宽的薪酬变动范围”。

作为目前国际上的前沿薪酬管理模式，与传统的薪酬设计相比，在充分考虑市场竞争性和企业内部公平性的基础上，不但运用现代薪酬设计的原则，而且符合企业职层设置、劳动力市场价位要求、工资序列变动比例的逻辑。

华东电网有限公司的宽带薪酬模式──岗位薪点工资，在保持工资制度先进性、包容性、稳定性的基础上，还具有以下按区分层、以岗定级、一岗多薪、点值浮动、考核易薪的特征。

符合公司“国内最佳、国际先进”的目标要求，一定程度上体现了一个跨区域公司的风范，从而为实现公司战略提供人力资源的支持。

1 专业管理的目标
1.1 企业战略对薪酬设计的要求
1.1.1 薪酬作为人力资源管理战略之一，必定支持企业战略目标的实现，服从于组织的核心价值观，这是人力资源管理战略的根本目标，而宽带薪酬的下列特征和作用，正促使其日益受到大型企业的关注：
1) 支持企业一体化管理。

购并型企业、具有多家不同类型附属企业的公司直至跨地区（跨国）的大公司发现，宽带薪酬管理模式对本公司的一体化管理起到很大的支持作用。

2) 支持扁平型组织结构。

有限的职位纵向晋升无法满足所有员工，但合理的“带宽”可为员工提供横向的升薪空间。

3) 支持企业工资制度运用的灵活性。

跨地区（跨国）等大公司，其下属的不同类型附属企业，其经济效益是不同的，在统一的工资制度下，由于取“值”范围宽泛，适用于不同的经济发展地区，有利于工资制度灵活运用。

4) 有利于岗位的转换。

在传统的薪酬管理模式如岗位技能工资中，实行的是一岗一薪，岗位变动导致薪酬变动，向上变动，无甚障碍，但在向下变动时，无事也会生非，习惯认识上有“被贬”之嫌；而宽带薪酬对此是，只要在本“带宽”内，可以不作变动，故对上下调动、横向变动，阻力减少。

5) 与劳动力市场的供求变化相链接。

1.1.2 企业在设计薪酬时，通常考虑以下原则：
公平性──员工对薪酬的公平感，对其发放是否公正的认识与判断，有外部公平性、内部公平性、个人公平性；
竞争性──在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准具有吸引力，足以战胜对手，招到企业所需的人才，同时也能留住人才；
激励性──在企业内部各类职位、各级岗位的薪酬水准上，适当拉开差距、体现薪酬的激励职能，从而提高员工的工作热情；
经济性──提高薪酬水准，固然可以提高其竞争性和激励性，但同时导致人力成本的上升，故受经济性制约；
合法性──薪酬制度必须符合现行的政策与法律、法规。

1.1.3 华东电网有限公司按宽带薪酬模式设计的岗位薪点工资具有适合跨省、市电网公司特点要求的“先进性、包容性、稳定性”等特点。

1) 先进性体现在──
按区分层：五级带宽组成“宽带”工资，目前电力行业中尚无先例。

考核易薪：体现工资的激励机制。

一岗多薪：根据职层区域的工作性质和员工分布的年限跨度确定薪点区间。

2) 包容性体现在──
点值浮动：统一的工资制度，不同的薪点点值；既适应高水平地区的需求，又兼顾欠发达地区的覆盖面。

3) 稳定性体现在──
结构比例相对稳定：岗位薪点工资占总收入的50%。

水平排序相对稳定：通过员工工资适时变化的三个因素，保持工资在所处行业、所在地区、所属单位的排序相对稳定。

1.2 薪酬设计目标
1.2.1 中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授在“第四届中日人力资源开发国际研讨会”上说：“现代薪酬的设计目标是：从公司战略出发，为公司取得竞争优势提供支持；吸纳、维系和激励优秀员工是现代人力资源管理的战略性任务”。

宽带薪酬方案的设计，符合公司跨省、市管理电网的目标要求；先进的工资制度、稳定的工资排序和结构比例，一定程度上体现了公司的管理层次和范围，从而为实现公司战略提供人力资源的支持。

1.2.2 适应电力体制改革、企业归属划分的需要──充裕的宽带设置，宽泛的取“值”范围，对不同形式的工资制度、不同水平、工资标准的企业，能各得其所；同时也为不同经济效益和不同人员配置的下属企业提供了选择的余地。

1.2.3 公平是竞争的基础，内部公平性是宽带薪酬设计考虑的基本要素之一。

公平不是平均，岗位薪点工资在原来岗位技能工资经过岗位分析和评价的基础上，通过设置“过渡”的运行通道，划分不同的职层区域，进入各自的“宽带”，相对合理地确定了“带宽”的幅度，设计了下一职层约为上一职层标准60%左右的水平，增大了最高值和最低值的变动比例，使公司内部的工资格局渐趋公平和合理。

1.2.4 竞争性是宽带薪酬设计考虑的又一个基本要素之一，岗位薪点工资与考核相结合，鼓励员工提高自身能力、提升工作业绩、创造企业价值，从而获得薪酬的增长；“带”的“宽度”为员工的发展提供了现实的空间，建立正常的升（降）薪机制，改变以前工资调整的随大流和无节奏的状况，变“运动性”的管理为“常规性”的管理。

1.2.5 有利于外在报酬分配体系化。

企业的外在报酬：工资、奖金、补充保险、各类津、补贴、福利等等，种类繁多，以往各项制度的出台往往因政策、环境制约及由于其侧重点有所不同，相互之间缺乏有机的联系。

岗位薪点工资作为分配体系中的一个主要分支，经过科学的设计、规范的实施后，可为其他分配子项提供要素支持，如取薪点等级标准加上工龄因素，就能形成补充养老保险系数，加上当地平均房价因素，就能形成各个不同地区的住房补贴，加上健康、教育、福利等等不同的因素，可以演绎出各个不同的分配子项，从而使外在报酬有机地联系起来，形成分配格局体系化。

1.3 专业管理的范围
1.3.1 宽带薪酬
在我国从20世纪90年代起，国有企业大部分采用的岗位技能工资制度，或多或少都从不同方面体现上述原则。

然而，国际上随着市场竞争的加剧、跨地区（跨国）公司企业组织扁平化、购并行为的不断出现等等，在管理上为与企业流程再造、团队导向、能力导向等新的战略相匹配，一种新型的薪酬结构设计──宽带薪酬便应运而生。

“宽带”（Broadbanding）这一概念出自于广播术语，流行于IT领域；所谓宽带薪酬，是指“对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬区域以及相应较宽的薪酬变动范围”（美国薪酬管理学会定义）。

例下图：
图例：宽带薪酬的薪酬区域以及相应的薪酬变动范围示意表
宽带薪酬为目前国际上的前沿薪酬管理模式，美国的HAY、IBM 公司和西门子等多家世界500强公司自90年代中期始起用，国内特大型公司自本世纪初也逐步采用这种薪酬管理模式；宽带薪酬与传统的薪酬设计原则相比，在充分考虑市场竞争性和企业内部公平性的基础上，运用了现代薪酬设计的原则：
1) 薪酬成为一种具有积极意义而又自然的经历：员工必须理解、接受、认同工资变化产生的逻辑及其结果，沟通、参与和表扬有助于薪酬方案得到认可。

2) 薪酬与企业的经营目标相结合，创造出双赢的合作关系：员工了解公司，知道自己是企业成功的关键因素；公司提供激发积极性的工作环境，得到员工的信任和承诺，拓展员工对企业目标的视野，使薪酬的变化变得积极。

3) 整合各个薪酬子项，工资设计量体裁衣：周密的薪酬整合，使总薪酬战略所规定的各个子项的作用得到充分发挥，主体薪酬──工资可以得到持续、创新、拓展的定制。

4) 用基本工资涵盖员工的现有价值，用业绩考核激励员工的成长空间：基本工资反映员工长期以来的稳定绩效及与劳动力市场相关的个人市场价值；业绩考核结果与升薪、培训、换岗等职业生涯的变迁息息相关。

5) 宽带薪酬在上述设计原则指导下，就其工资制度本身来说，其设计须：
a) 职业阶梯：强调员工个人职业生涯发展与工资过程的链接；
b) 技能层次：每一带宽不仅代表职业阶梯，同时反映相应的技能层次；
c) 简单的连续序列：一个至数个连续序列；
d) 劳动力市场和企业管理层:劳动力市场价格和企业管理层数据是划分带宽的基础；
e) 变动比例：每一带宽内的最高值与最低值之间的变动比例基本达到100%或以上。

1.3.2 岗位薪点工资
宽带薪酬──纵然有许多理由吸引了众多的大公司采用其管理模式，其中不乏500强公司，有成功可取之处，也有经验教训可圈，不能一味地简单仿效；而是要根据企业自身的环境（国情、所处行业、所在地区）、企业（公司战略、组织结构、职位体系）、历史（工资沿革和标准水平）、文化（尊重个人贡献、强调差异、倡导激励、有利于核心价值观的实现和创造学习型企业）、认识（自上而下的全体员工对其的认同率和认知度）以及基础管理（严谨的岗位说明书，规范的业绩考核、顺畅的人力资源管理业务流程）等特点，吸收、扬弃和创造。

1) 华东电网有限公司自90年代中、后期（当时称华东电力集团公司）起，开始酝酿工资制度改革，在历届公司党政班子的正确领导下，于2001年开始了工资管理模式改革的“三步走”，即：
a) 2001年归并了岗位工资、技能工资、岗位奖励，简化工资类别，设置不等系数，初步拉开差距；归并了缺乏有机联系的薪酬子项，延续了近五十年的等级工资制就此终结，平稳地进行了一次工资制度的“聚变”。

b) 2002年继续归并各类物价补贴，设置等比系数（1.04），调整工资结构，完善工资标准；引进了考核升薪机制，跨出了业绩考核的第一步。

c) 2003年第三步，调整等比系数（1.05），设置职层区域A、B、C、D、E，明确岗位薪点区间，建立起根据企业经济效益、上下浮动点值、通过考核职工收入能增能减的岗位薪点工资制度。

2) 岗位薪点工资是依据职层区域和员工所在岗位的薪点区间确定、且经考核收入能增能减的分配形式。

3) 岗位薪点工资计算公式：
岗位薪点工资=薪点标准×点值
单位工资总收入 × 50%
点值=
∑（年）职工薪点标准
薪点标准：岗位薪点起点标准为1200点，按等比系数1.05排列，共52个薪点。

4) 岗位薪点工资归纳起来具有以下特征：
a) 按区分层
整个公司的五个职层：决策层、管理层（高、中、初）、作业层分别划入A、B、C、D、E五个区域（即带宽）；每一带宽代表一个或几个职业阶梯，体现相应技能层次，五级带宽组合而成“宽带”薪酬──岗位薪点工资。

每一类职位、岗位分别划入A、B、C、D、E各级带宽；带宽之间有交叉、有重叠。

b) 以岗定级
以所任岗位确定薪点等级。

c) 一岗多薪
按照岗位所在的职层区域，确定本岗位的薪点区间：
A区：6薪；B区：8薪； C区：10薪；D和E区：12薪。

d) 点值浮动
根据企业经济效益高低，确定工资 “薪点”含量；
工资制度统一，点值各有区别。

e) 考核易薪
年度考核为A计1分，B计0.5分，C计0.25分；
累计满1分，升一薪；年度考核为D者，以前累计即为0，降一薪。

5)员工工资适时变化的三个因素：
a) 社会因素：市场劳动力价位、物价波动时，起点标准（现行1200点）也随之变动；
b) 企业因素：企业整体效益的升降，增减点值，员工的工资随之上和下；
c) 个人因素：通过业绩考核，区分A、B、C、D，从而发生工资的升和降。

1.4 宽带薪酬的企业文化
企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。

1.4.1 宽带薪酬倡导以绩效为导向的企业文化
为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。

另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。

以上两种文化在国有企业中尤其普遍，它导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是在努力寻找平衡。

因此，一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。

因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

1.4.2 带薪酬倡导以能力为导向的企业文化
上世纪，西方企业薪酬管理基本是以职位和工作价值判定为基础的薪酬体系，这种操作性很强的薪酬管理模式对企业发展及其业绩提升发挥了相当大的作用。

这些严格的规范化制度相配套的基础性工作，是如今之所以能够实施柔性薪酬管理的先决条件，甚至可以说是管理中不可逾越的阶段。

在市场竞争日益激烈的现在，企业更加注重将员工的薪酬水平和其努力程度及工作绩效相互衔接，并不要求和其所处的权力位置和职务是一一对应的关系。

因而岗位系列工资制、职等职级制固有的先天缺陷与这种现实要求相去甚远，已经不能追随薪酬发展的节拍。

宽带薪酬制度鼓励员工重视学习及个人技能的增长。

倡导员工学习企业发展所需的技能，创造更多公司提倡的价值，在本“带宽”内就能得到更多的升薪机会，而非传统的薪酬管理模式，即使技能提高，只要没有高一级职位出现空缺，本人地位不变，就无法升薪。

1.4.3 相对于传统的薪酬设计，宽带薪酬制度的在企业文化上也会出现以下弊端：
1）逐利性趋于显现：宽带薪酬基于人性假设“经济理性化”，导致文化的逐利性趋于显现。

在宽带薪酬设计思想中，当无法解决员工实现职务晋升的同时取得较高薪酬这一难题时，则退而求其次，专注于追求经济获益，以满足员工匹配的付出获得。

相对于传统薪酬设计，不失为一种员工总体收益公平解决的较好的方法。

但是，面对晋升与薪酬取得，当员工只要自我感知无法实现前者时，该薪酬设计就把员工利益的满足几乎全面导向经济利益，就是对员工“经济理性”全面肯定。

客观的说，“经济理性”假设是几乎所有人性假设存在的前提与基础，甚至是伴随一切人性假设的必备内涵；也正因为如此，“经济理性”假设的主导逐利性的不足之处就表露无疑。

宽带薪酬设计试图以经济收益掩盖人的全面发展的本质要求的缺陷也因此成为它的“跛足”，将使其激励员工的目的成为“独轮车”。

2）从另一个侧面出现逐力性：薪酬决定一元化，出现权力内部化程度骤升，导致文化的逐力性。

宽带薪酬要求直线经理同时兼具相当程度上的薪酬管理职能，在否定已被确定的管理专业化的同时，直接导致直线经理权力的明显放大。

绩效考核必须主要依靠直线经理，则员工薪酬的主要决定力量
也就在于直线经理。

在宽带薪酬中，员工追逐经济利益，直线经理对员工的薪酬数量起着决定性的作用，其结果将导致集权的出现。

面观直线经理基于薪酬决定权而产生的诸多附带权力所带来的一系列“好处”时，员工反而可能被引向更加渴望权力的境地。

出现追逐权力的文化就会在组织中蔓延。

2 专业管理工作流程
见附图。

3 绩效评价
华东电网有限公司科技进步奖评审委员会，2004年将“宽带薪酬设计”评为科技进步三等奖。

4 实施应用和改进
在华东电网，江苏、浙江、安徽省电力公司以及华东直属单位已完成了三步工资制度改革──实施了岗位薪点工资；上海市电力公司已实施了“三步走”的前两步，初步来看，达到了预期设计要求；但囿于国有企业固化的工资历史和大锅饭等一些通病，也存在些许缺陷，如：从低到高的职层区域，其“领先型、匹配型、落后型”的三种结构形态仍然存在（即低层区域员工与社会比较来说，其工资水平相对领先），薪酬标准水平没有完全建立在内部公平性和外部竞争力的基点上。

同时，员工在一些固有理念上的、企业在一些配套措施上也同样存有不足。

4.1 作为刚刚浮出水面的宽带薪酬，并非一剂包治百病的良药，除了新生事物所共有的、在萌芽阶段不成熟、不完备的特点之外，其从理论到实践，第一，从薪酬专业技术角度来说，首先要根据自身特点合理地确定宽带的数量和“带宽”的幅度，而不能生吞活剥盲目仿效；其次是要有两个及以上的“连续序列”，以尽可能全面地反映企业不同职业员工的发展方向，开辟增资升薪的运行通道。

华东的岗位薪点工资现仅为一个“连续序列”，亟待开发专业技术、操作的等其他“连续序列”。

再次是（特别是国有企业）要根据工资沿革，尊重历史、尊重客观、平稳过渡，循序渐进；然后制定出具有市场吸引力、具备外部竞争力的薪酬标准水平。

第二，从人力资源管理的角度来说，要与岗位设计、工作分析、评价、招聘、培训、选拔、考核等整个流程等配套实施（特别是业绩考核），须全过程管理。

第三，从企业角度来说，要符合公司的战略目标，组织结构扁平化，有一个强化员工的绩效行为、尊重个人业绩贡献的文化氛围。

4.2 曾湘泉教授在介绍薪酬设计时认为，在国内，呈以下趋势：品位分类转化为职位分类，身份工资转化为职位定价；强调关键岗位与一般岗位的差别；浮动性薪酬（激励性工资）；谈判工资（外在要求）；开展薪酬调查等，更大挑战在外部竞争。

在国际，新的形式有：知识工资、广义薪酬、长期激励等。

薪酬呈宽幅化特点，即工资等级减少，交叉增大。

美国舒斯特──津海姆薪酬咨询公司的创建人，帕特里夏·津海姆、杰伊·舒斯特更是从公司的经营策略、企业的目标设计、人力资源的整体战略、基于能力的企业文化出发，提出了“总薪酬战略”一说。

随着经济的全球化、国有企业改革的不断深化，企业为发展须提高其核心竞争力──人力资源，必然导致具有竞争力的薪酬设计与之相适应，脱胎于传统薪酬制度的岗位薪点工资，正以其承前启后、相对合理的本色向人们展现，同时，作为当今前沿的薪酬设计──宽带薪酬，也会在社会实践中不断地发展和完善。

附：
人力资源管理业务流程
653。