企业文化CorporateCulture

企业文化Corporate Culture

20世纪90年代初，EDS一度是世界上IT服务业中的领头羊，其灵活的、向员工充分赋权的管理模式，被作为"解放型管理"的典型，受到管理学大师汤姆·彼得斯的盛赞

当新经济大潮来临的时候，EDS反而成了一个"笨重迟缓、傲慢自大而且被旧技术套住的公司"。当Sun公司的CEO斯科特·麦克尼利与EDS做一笔生意时，他要求EDS不要向外界透露它，因为他感到与一个属于"太旧的经济"的公司打交道有失SUN的身份

然而最近以来，EDS开始接连取得骄人的业绩，令像IMB等巨型公司感到很大的恐慌。这奇迹是怎样发生的--

EDS如何东山再起

比尔·布林

张芸译

电话铃没有响，这是一种暗示，迪克·布朗由此知道有问题。这是他任EDS董事长兼CEO的第一天。上午已经过了一半，布朗注意到他的电话还是没有响。一次也没有。

他把一位技术员召到办公室，这位技术员对问题作了解释：为了躲开打进来的电话，前任CEO切断了他的电话线。这家曾发明信息技术服务产业的公司，其领导就这样切断了自己与他人的联系！

更多切断联系的迹象很快也浮出水面。布朗想知道EDS雇佣了多少人，在电话线修复之后，他打了六个电话才搞清楚。他要看前一个月的财务报表，结果是没有这方面的数字，公司是按季度结帐的。他要看前一个月的销售成果，得到了同样的答复，销售额在季度结束后才统计出来?quot;令人难以置信"，布朗说，"我们是190亿美元的公司，而我们是按季度结帐的。"

当布朗试图给EDS的1.4万名雇员发电子邮件时，隐蔽的难题出现了。居然发不了。他了解到，该公司缠绕在16家不同的电子邮件系统之中，其中有AOL、Exchange、Hotmail、Notes等--有些EDS人员甚至使用他们客户的系统。EDS负责维护连通全世界9000家

公司和政府机构的25亿多条线路，可是其CEO却无法给自己的人员发电子邮件。"完全不能接受"，布朗不住地摇头。

当布朗1999年1月掌管EDS时，由该公司创造的领域正十分繁荣。EDS曾在世界上成长最快的产业即IT服务业中处于领先地位。然而，当EDS在1996年从通用汽车公司分离出来时，它对快速前进的IT市场反应过慢。更快、更敏捷的创新型企业Razorfish、Scient、Viant蚕食了EDS的市场份额。IBM也成立了自己的IT服务分公司即全球服务部（Global Services），它立即以不可抗拒之势与EDS争夺领导地位。在计算机服务市场估计达5000亿美元而且还在快速增长的时代，EDS的成长慢下来了，其市场领头羊地位正在失去。

该公司的过失有很多：它错过了互联网浪潮的突然高涨，错过了客户-服务器浪潮的起始期，还错过了解决千年虫问题的起始期。更糟糕的是，它没有被视为一家足够尖端的公司。数字精英们将EDS蔑称为笨重迟缓、傲慢自大而且被旧技术套住的公司。EDS 负责间接销售渠道人员的约翰·威克森回忆说，"当Sun公司的斯科

特·麦克尼利第一次让我们为他做一笔合同时，他不让我们公布这笔交易，因为他认为，我们属于太旧的那种经济。""Sun是先进的，我们是绳索缠身的艰难跋涉者"。

这就是当时的情况。而如今的情况是：到7月底，EDS宣布其季度利润增加17%，收入增加7.5%，还有800亿美元的签约订货。这一季度出乎意料地成了EDS 惊人的转折，一次从去年10月开始的大变革。当时该公司智胜IBM，赢得了美国海军69亿美元的巨额合同。2000年，EDS又签订了价值326亿美元的新生意，比上年同期增加31%。今年，在Scients和Viants坠到地面的同时，EDS的电子解决方案事业部（E Solutions unit）在第一季度增长了35%。当技术经济部门淹没在解雇通知书中的时候，EDS从一月份以来却雇佣了6000人。它与大多数大技术公司如思科、戴尔、EMC 和微软等建立了十分公开且赢利可观的伙伴关系。至于Sun公司，在7月份，它公开了与EDS的伙伴关系，这种关系预期五年内将为两家公司又增加30亿美元的收入。

EDS的这一转折，为"后dotcom时代"提供了启示。这是一个实实在在的教训，显示一家拥有实物资产、真正有规模、拥有一定实际利润的老牌公司，也可以重新改造自己，使自己适应数字经济，充分利用互联网，并转变为真正找到新经济的感觉的旧经济公司。不过，尽管这些有关转折的教训非常有说服力，但还不是这个故事最精彩的部分。

布朗曾在英国电报和无线电话公司（Britain's Cable & Wireless）担任两年的CEO。从这家公司来到EDS 一百天后，他将公司五六名高级执行官带到纽约证券交易所。望着交易大厅，布朗发誓要使EDS在财务方面完全恢复到健康的状态，公司营业利润将大幅提高30%，每股股票的收益将回到两位数，其收入的增长将达到或超过市场的总体增长率。布朗承诺公司要达到某些硬性数字指标，然后他通过集中处理软肋--EDS的文化和人，来着手变革公司。

布朗说，"大多数商界领袖害怕谈论文化"，"他们对数字感到更舒服。虽然我很重视数字，但我们不能用数字改变一家企业。数字只是结果。我们靠改变人的行为来改变一家企业。"

于是，EDS，一家比有些城市还要大的全球性公司，在一个最模糊、最让人捉摸不到的商界语汇--文化--的基础上，做出了巨大的改革努力，下面就是关于他们怎样做的故事。

领导者容忍什么行为，他就会染上这种行为

当罗斯·佩罗1962年在得克萨斯州达拉斯市创立EDS时，他还创造了一种激进的观念：公司可以雇佣一家公司来处理其所有计算机业务。当时，"外包"一词尚未成为商业术语。为了兜售这个尚未成熟的概念，佩罗培养了一批极其敢作敢为的人，大部分由中西部农场主的子女和由越南回国的退伍士兵组成。EDS副董事长杰夫·海勒1968年加盟该公司之前，曾在越南驾驶攻击直升机，他回忆说，"罗斯让我们雇佣那些嗜赢成瘾的人"，"当我们再也找不到这种人时，他就让去找那些不服输的人。"

EDS逐步在它所创造的产业中取得统治地位，而且在通用汽车公司1984年将它收购之后，它便呈指数增长。在通用汽车公司的庇护下，EDS在42个国家开展了基层的业务，在1996年从这家汽车制造商分离出来时，迅速膨胀为140亿美元的巨人。回顾起来，在通用