麦肯锡PPT模板-绝对经典啊
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《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
经典麦肯锡PPT模板(详细版)
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Unit of measure
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SCALES
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Unit of measure
Product offering
Product
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麦肯锡经典全套PPT模板
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LEVEL SEPARATE 4
Unit of measure
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麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
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业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
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1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
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1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
麦肯锡工作法PPT课件
14
不要想把整个海洋煮沸
• 个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队完成工作 是明智的选择。 • 要在有限的时间内保质保量完成工作，一定要有所选择， 找出你做事的优先次序，做得足够时就需要停下来，否则 会收效甚微，就像为得到一把盐而去煮沸整个大海一样。
15
不要去重新发明轮子
• 学会借力发挥， 站在前人的肩膀上， 总是会看得更远。
19
找到自己的师傅
• 在热带丛林里，有一个向导是很有帮助的。 • 找一个资历与能力方面比自己强的指路人，时常听取他 的建议。 • 但是别老到这口井里取水。
20
运用头脑风暴
• 头脑风暴是进行战略分析的必要条件，好的头脑风暴得 益于一定程度的矛盾，矛盾有助于·激发你的思维。 • 预先准备是必须的。 • 进行成功的头脑风暴的几条准则：没有坏主意，没有不 值得回答的问题，准备好扼杀自己的提议，知道什么时候 说什么话，好记性不如烂NTS 2 做要事
3 麦肯锡建议
2
一、做正确的事
3
时间+罗盘=时间管理
效率：以正确的方式做事，是一个速度问题。正确做事强调 的是效率。
效能：做正确的事，是一个方向问题。做正确的事强调的是 效能，效能重视时间的最佳利用。
4
方法论：
• 开始时就怀有终极目标，养成理性判断规则和工作习惯, 不只着眼于某一个具体事情上的思维习惯和工作方法。 • 改变固有的不正确的行为模式和工作习惯。（最难改变） • 让事实说话。不管你最初的假设多么出色、深刻、根本， 你都必须做好准备接受事实，进行调整，回到事实上去。 • 简单而高效的工作学会聚焦。
5
解决方案：
• 如何排序？ • 是否可以合并同类项？ • 是否可以暂时将某些事情放一放？
不要想把整个海洋煮沸
• 个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队完成工作 是明智的选择。 • 要在有限的时间内保质保量完成工作，一定要有所选择， 找出你做事的优先次序，做得足够时就需要停下来，否则 会收效甚微，就像为得到一把盐而去煮沸整个大海一样。
15
不要去重新发明轮子
• 学会借力发挥， 站在前人的肩膀上， 总是会看得更远。
19
找到自己的师傅
• 在热带丛林里，有一个向导是很有帮助的。 • 找一个资历与能力方面比自己强的指路人，时常听取他 的建议。 • 但是别老到这口井里取水。
20
运用头脑风暴
• 头脑风暴是进行战略分析的必要条件，好的头脑风暴得 益于一定程度的矛盾，矛盾有助于·激发你的思维。 • 预先准备是必须的。 • 进行成功的头脑风暴的几条准则：没有坏主意，没有不 值得回答的问题，准备好扼杀自己的提议，知道什么时候 说什么话，好记性不如烂NTS 2 做要事
3 麦肯锡建议
2
一、做正确的事
3
时间+罗盘=时间管理
效率：以正确的方式做事，是一个速度问题。正确做事强调 的是效率。
效能：做正确的事，是一个方向问题。做正确的事强调的是 效能，效能重视时间的最佳利用。
4
方法论：
• 开始时就怀有终极目标，养成理性判断规则和工作习惯, 不只着眼于某一个具体事情上的思维习惯和工作方法。 • 改变固有的不正确的行为模式和工作习惯。（最难改变） • 让事实说话。不管你最初的假设多么出色、深刻、根本， 你都必须做好准备接受事实，进行调整，回到事实上去。 • 简单而高效的工作学会聚焦。
5
解决方案：
• 如何排序？ • 是否可以合并同类项？ • 是否可以暂时将某些事情放一放？
(PPT)010麦肯锡
用新鲜事物和信息向团 队成员挑战
新的信息会使潜在的团队 重新解释和再度丰富对业 绩挑战的理解 ，从而有助 于团队形成一个共同的目 的 ， 建立更为明确的目标 ， 改进团队的共同方法
多花时间在一起
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要， 以至于特 别小组的成员发现小组的 任务几乎成了他们的第二 职业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
明确的行为规则
例如出席会议的规则，
“对事不对人 ”的原则 ， 有助于集中注意力、承担 责任和建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会 ，提供轻松的环 境和气氛
领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度 ， 允 许大家畅所欲言 ， 并不失 时机地表明团队今后方向
案例： 安然铺设钢管特别工作组
corp stBrJa(tGeBg)y
•每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 •是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 •无论从个人或是集体的角度, 团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 •如果需要, 团队是否能引进新的或补充的技能
corp stBraJ(tGegBy)
对团队基本要素的具体描述之三 — — 共同目的和业绩目标
团队领导者的作用
建立责任感 和自信心
使目的目标 和方法恰当 而有意义
干实事
团队领导者
强化综合技能 提高技术水平
处理好与团队 外人们关系包括
为他人 创造机会
排除障碍
corp stBrJa(tGeBg)y
评价团队领导者的态度 、行为和成果
corp stBrJa(tGeBg)y
领导者是选定了团队 还是工作组的形式
麦肯锡图表模板PPT36页ppt课件308页PPT
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SPOTLIGHT
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STAIRCASE
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麦肯锡模板-绝对经典啊(全)PPT课件
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《麦肯锡培训》课件
不必要的干扰，提高工作产出。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
公司战略规划麦肯锡文件PPT课件
2
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
3
1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量 年递增率=
销售额 人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划 所有环节： – 战略一体化 联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
14
2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
21
3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
18
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产 品？
• 我们当前的产品结构是 否合理？
• 我们是否应该开发新的 产品/服务？ 产 品
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
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1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量 年递增率=
销售额 人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划 所有环节： – 战略一体化 联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
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2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
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3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
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3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产 品？
• 我们当前的产品结构是 否合理？
• 我们是否应该开发新的 产品/服务？ 产 品
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第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
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以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
麦肯锡_图表模板(PPT_306页)
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2X2 CUBED
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2X2 TOWER
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JOINT
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LINEAR A 3D
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BLADES
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WIRE CUBES
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ARROWS
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麦肯锡图表模板279页PPT
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
麦肯锡图表模板 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
经典麦肯锡PPT模板详细版McKinsey
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麦肯锡方法ppt课件
大多数问题的相同点都比不同点多。这意味着，用较少数量的解决问题的 技巧，你就可以回答广泛的问题。这些技巧也许就藏在你组织的什么地方， 或者在书本上，或者在你员工的脑子里。如果都没有，那就自己发明吧。
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫 描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设 团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
11
11
探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处 理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个 商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最 佳的解决方案。
9
9
建立解决方案
这个问题， 我们有三点看法。
一份好的麦肯锡 问题清单，其一级标 题的数量不会少于两 个，也不会多于五个 （当然，有三个一级 标题为最佳）
10
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建立解决方案
（3）初始假设
解决一个复杂的问题就如同开始一段漫长的旅程，初始假设便是你解决问 题的路线图。分为三个阶段：
1、定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解 决方案”，但假设仅仅是有待证明或驳斥的理论；
2
2
麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分 公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企 业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国 平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的 现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫 描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设 团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
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探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处 理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个 商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最 佳的解决方案。
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建立解决方案
这个问题， 我们有三点看法。
一份好的麦肯锡 问题清单，其一级标 题的数量不会少于两 个，也不会多于五个 （当然，有三个一级 标题为最佳）
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建立解决方案
（3）初始假设
解决一个复杂的问题就如同开始一段漫长的旅程，初始假设便是你解决问 题的路线图。分为三个阶段：
1、定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解 决方案”，但假设仅仅是有待证明或驳斥的理论；
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麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分 公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企 业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国 平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的 现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
《麦肯锡案例》课件
信息收集是麦肯锡案例分析的重要步骤，需要全面、客观地收集与问题相关的信息，包括市场、竞争 、技术等方面的数据和资料。
假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后，需要建立假 设并进行验证，以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法，组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值，不断提升客户满意度 ，是个人和组织取得成功的关键。
案例二：某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率，降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战，麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺，提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法，对生产线进行重新布 局和调整，改进工艺流程，提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后，需要制定相应的解决方案并实施，以实现问题的解决和改进 。
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假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后，需要建立假 设并进行验证，以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法，组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值，不断提升客户满意度 ，是个人和组织取得成功的关键。
案例二：某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率，降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战，麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺，提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法，对生产线进行重新布 局和调整，改进工艺流程，提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后，需要制定相应的解决方案并实施，以实现问题的解决和改进 。
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