跨国公司商务管理实例分析
跨国公司商务管理实例分析
跨国公司商务管理实例分析摘要：跟着中国对外开放的水平日益加深跟始终履行中国参加世界贸易组织的承诺，中国的投资环境始终优化，中国宏大的国内市场吸引着越来越多的国外公司进入中国。
而跟着跨国公司对国内的出产、市场、资本、人力资源等依附度增加，本地化经营成为其在华发展的基本方针。
古代管理学实际广泛认为, 海外企业最核心的策略就是实现本土化, 分析跨国公司在中国经营成功的秘诀, 论断亦为成功的中国本土化营销。
罢了经进入中国19年的宝洁，在中国市场发明了飘柔，海飞丝，舒肤佳等本土化的品牌，无疑在本土化的营销方面，宝洁已经很成功的融入中国市场。
关键字：跨国公司跨国经营全球经济化一、宝洁概况•成立时间 1837年•总部美国俄亥俄州辛辛那提市•销售额近765亿美元（2007财政年度）•分公司分布超过80个国家•产品种类美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等•员工数约140,000•董事长麦睿博（Robert A. McDonald）•总裁兼首席执行官麦睿博（Robert A. McDonald）•全球技术中心 28个•十亿美元品牌数 23个•宝洁拥有的十亿美元品牌的数量是我们最大竞争者的三倍，同时超过了其余所有竞争者十亿品牌的总和。
•宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。
•一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过十七亿美元。
二、宝洁公司组织结构分析（一）选择宝洁公司的目的与意义宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
国际商务管理的成功案例
国际商务管理的成功案例在全球化的背景下，国际商务管理的重要性越来越被公司所重视。
成功的国际商务管理可以使企业更好地开拓国际市场，提高企业竞争力和市场占有率。
本文将从以下几个方面介绍国际商务管理的成功案例。
一、跨境电商企业AmazonAmazon成立于1994年，最初是一家在线书店。
随着业务的拓展和发展，Amazon已经成为一家覆盖众多品类的跨境电商公司，并在全球范围内拥有众多用户。
Amazon之所以成功，主要是因为其在国际商务管理方面具有一定的优势。
首先，Amazon通过不断创新来提高用户的购物体验，例如通过推出Prime会员服务、探索无人机送货等方式来增加用户的忠诚度。
其次，Amazon积极拓展国际市场，在全球范围内成立据点，以便更好地为当地客户提供服务。
此外，Amazon还采用数据分析的方法来定位和满足客户需求，进一步提高了用户满意度和忠诚度。
二、跨国零售企业沃尔玛沃尔玛成立于1962年，是全球最大的零售企业之一。
沃尔玛成功之处在于其出色的国际商务管理能力。
首先，沃尔玛通过高效的供应链管理和强大的采购能力，实现了低成本的运营模式。
其次，沃尔玛对不同地区的市场和客户需求进行深入了解，并针对性地制定营销策略，提高了销售效率。
此外，沃尔玛在进军国际市场时，采取了灵活的市场适应策略，以满足不同区域和国家的法规和文化需求。
三、跨国制药企业辉瑞辉瑞成立于1849年，是全球知名制药企业。
辉瑞的国际商务管理成功案例源于其对新技术和新产品的不断创新。
辉瑞在保护知识产权和确保质量方面做得非常出色，这使得辉瑞产品的安全性和效果备受客户信赖。
此外，辉瑞还采用了灵活的研发和市场推广策略，根据不同市场和客户需求制定定制的解决方案，提高了营销效果和客户满意度。
综上所述，以上三家公司的成功案例都有一个重要的共性，那就是在国际商务管理方面具有灵活性和创新性。
这是企业在全球化竞争中立于不败之地的关键所在。
在未来的发展中，随着市场、技术和政策的不断变化，企业需要持续加强自身的国际商务管理能力，以适应市场的需求和挑战。
商务部工作人员的跨国公司合作与合资合作案例解析
商务部工作人员的跨国公司合作与合资合作案例解析在商务部工作的人员，一直以来都面临着促进跨国公司合作与合资合作的工作任务。
跨国公司合作与合资合作的案例分析可以提供宝贵的经验和教训，帮助我们更好地推动跨国合作的发展。
本文将通过几个实际案例，来解析商务部工作人员在跨国公司合作与合资合作方面的工作。
一、中美汽车合资合作案例分析作为全球最大的汽车市场之一，中国在吸引跨国汽车公司的合资合作方面一直表现出色。
其中，中美汽车合资合作案例具有典型性。
比如，2015年，美国福特汽车公司与中国吉利汽车公司达成合作协议，共同投资成立乘用车合资公司。
合资公司双方本着互利共赢、资源共享的原则，充分发挥各自的优势，推动技术交流和市场拓展。
该合资案例成功地促进了两国汽车产业的发展，并为未来更多的合资合作提供了宝贵经验。
二、中欧科技合作案例分析在全球科技创新领域，中欧合作成为越来越热门的选择。
以中欧科技合作为例，商务部工作人员积极推动中国与欧洲国家的科技合作。
例如，2018年，中国华为公司与德国某科技公司达成战略合作，共同开展5G技术研发。
双方共享技术与资源，推动了5G技术的发展，并在市场竞争中取得了优势。
中欧科技合作案例的成功经验为商务部工作人员提供了指导，如加强政策支持、优化合资合作机制等。
三、中日旅游合作案例分析旅游合作是跨国公司合作中的重要领域之一。
中日旅游合作案例是一个有趣的例子。
近年来，中日两国旅游交流不断增加，商务部工作人员积极推动中日旅游资源的优化整合和市场推广。
例如，通过中日旅游交流推动两国景区的联合推广，带动了两国旅游业的迅速发展。
同时，商务部工作人员还为跨国旅游公司提供政策和市场支持，促进了中日旅游合作的深入开展。
四、中非能源合作案例分析能源合作是中非合作中的重要领域之一。
商务部工作人员在中非能源合作中发挥着关键作用。
例如，中国企业与非洲国家合作开展石油、天然气等资源开发，实现互利共赢。
商务部工作人员为合作项目提供政策支持和市场拓展，推动了中非能源合作的发展。
商务部工作人员的跨国公司合作与合资合作案例解析
商务部工作人员的跨国公司合作与合资合作案例解析近年来，随着全球经济一体化进程的不断加快，跨国公司合作成为各国企业之间共同发展的一种重要方式。
商务部作为我国对外经济活动的管理机构，积极推动和引导跨国公司合作与合资合作，并推动中国企业参与全球经济合作与竞争。
本文将通过分析相关案例，解析商务部工作人员在跨国公司合作与合资合作方面的作用和经验。
案例一：A公司与B公司的合资合作A公司是我国一家拥有先进技术和产品的企业，而B公司则是一家在国际市场具有一定影响力的跨国公司。
A公司希望通过与B公司合资合作，共同开拓国际市场，并实现技术和资源的互补。
在这个案例中，商务部工作人员的主要作用是促进双方合作的顺利进行。
首先，商务部工作人员负责向A公司和B公司提供有关跨国合资合作的法律政策和市场情况的信息，帮助双方了解合资合作的优势和风险，以及如何应对相关挑战。
其次，商务部工作人员积极引导A公司和B公司进行合资合作的洽谈，协助双方沟通解决合作中可能出现的问题和障碍，促进双方达成合作协议。
最后，商务部工作人员在合资合作协议签署后，继续关注项目的实施和运营情况，为双方提供相关支持和服务，确保合资合作项目的顺利进行。
案例二：C公司与D公司的跨国公司合作C公司是我国一家从事房地产开发的企业，而D公司则是国际知名的建筑设计公司。
C公司希望通过与D公司的合作，在国际市场上打造高品质的房地产项目。
在这个案例中，商务部工作人员的主要作用是引导和协调双方的合作关系。
首先，商务部工作人员帮助C公司和D公司了解彼此的优势和合作意愿，确定合作的目标和模式。
商务部工作人员可以提供市场调研和分析报告，为双方提供决策参考。
其次，商务部工作人员协助C公司和D公司进行商务谈判，帮助双方解决合作中可能出现的问题和争议，促成双方达成合作协议。
最后，商务部工作人员在合作协议签署后，继续跟踪项目的实施和合作情况，为双方提供相关支持和服务，协调解决合作中的问题，确保项目的顺利进行。
商业案例分析
商业案例分析近年来，随着市场竞争的日益激烈，商业案例分析成为了企业管理中不可或缺的一环。
通过对成功或失败的商业案例进行深入剖析，企业能够从中吸取经验教训，优化经营策略，提升竞争力。
本文将以某知名跨国公司的成功案例为例，进行商业案例分析。
一、背景介绍该公司成立于20世纪90年代初，起初只是一家小型企业，但凭借着独特的产品和创新的经营模式，逐渐发展壮大。
目前，该公司已成为全球领先的行业巨头，业务遍布各个国家和地区。
二、成功因素分析1. 产品创新该公司一直致力于产品创新，不断推出符合市场需求的新产品。
通过对市场趋势的敏锐洞察力和不断的研发投入，该公司能够在竞争激烈的市场中保持领先地位。
2. 品牌建设该公司注重品牌建设，通过广告宣传和市场营销活动，成功地树立了良好的品牌形象。
消费者对该品牌的认可和信任，为公司的快速发展提供了有力支撑。
3. 供应链管理该公司建立了高效的供应链管理系统，确保产品的及时交付和质量的稳定。
通过与供应商的紧密合作，公司能够在市场上快速响应，并满足消费者的需求。
4. 团队建设该公司注重团队建设，重视员工的培训和发展。
公司的管理层具有丰富的经验和专业知识，能够有效地组织和指导团队的工作，实现公司的战略目标。
三、经验教训总结1. 市场需求的准确把握成功的商业案例表明，准确把握市场需求是企业发展的关键。
只有深入了解消费者的需求和喜好，才能够推出符合市场需求的产品，赢得消费者的青睐。
2. 创新意识的培养创新是企业发展的动力。
企业应该鼓励员工的创新意识，提供良好的创新环境和资源支持，培养员工的创新能力，推动企业的持续发展。
3. 品牌建设的重要性品牌是企业的核心竞争力之一。
企业应该注重品牌建设，通过品牌形象的塑造和维护，赢得消费者的信任和认可。
4. 团队合作的重要性团队合作是企业成功的关键。
企业应该注重团队建设，加强内部沟通和协作，形成高效的工作团队，共同实现企业的发展目标。
四、结论通过对该公司成功案例的分析，我们可以得出以下结论：准确把握市场需求、产品创新、品牌建设、供应链管理和团队建设是企业成功的关键因素。
报送大商务管理典型案例
报送大商务管理典型案例摘要：大商务管理是指在全球范围内从事高层商务管理工作的一种全球化商务模式。
本文将通过分析一些典型的大商务管理案例，探讨其成功之道和管理经验，并对大商务管理的发展趋势做出展望，以期对大商务管理实践提供有益的借鉴。
第一部分：案例一公司A是一家跨国公司，在全球范围内经营多个领域的商务，其中包括制造业、金融业、科技业等。
公司A的一大成功经验在于其良好的合作伙伴关系管理。
不仅与客户建立了紧密的合作伙伴关系，还与供应商、分销商等合作伙伴建立了长期稳定的合作关系，这为公司A的业务拓展奠定了坚实的基础。
公司A在跨国经营过程中，不断加强与各界合作伙伴的沟通，通过制定共同发展目标，共享资源和信息，有效解决了跨国运营中的文化差异、时区差异等问题，推动了全球商务的协同发展。
第二部分：案例二在全球化背景下，公司B成功开展了一项在新兴市场的商务拓展项目。
公司B通过对目标市场进行深入的市场调研，充分了解当地的文化、法律、经济环境等特点，制定了有针对性的市场进入策略。
在实施过程中，公司B不仅重视本土化战略，还通过与当地企业进行合作，积极寻找本地化的合作伙伴，使业务能够更好地融入当地市场。
这种灵活的策略使得公司B在新兴市场中取得了丰硕的业绩。
第三部分：案例三公司C是一家全球性的商务投资公司，其成功的管理实践在于对外部风险的灵活应对。
公司C在海外投资项目中，不断对国际政治、经济、环境等因素进行风险分析，及时调整投资策略，灵活应对外部环境的变化，从而最大限度地保障了投资项目的安全和利益。
公司C在海外投资过程中，注重与当地政府和相关机构建立稳定的沟通渠道，积极履行社会责任，赢得了当地政府和社会的认可和支持，为公司C的海外投资打下了坚实的基础。
结语：通过以上典型案例的分析，可以看出大商务管理在实践中的一些成功经验。
成功的大商务管理需要公司在全球范围内建立网络化的合作伙伴关系，注重本土化战略，在外部环境变化中灵活应对，这些都是大商务管理成功的重要因素。
国际商务管理案例分析
八.全球竞争中的两个组织
Ford公司
为了提高公司效率和适应快速变化的世界市场加速产品开发来降低公 司成本。提出了福特2000的发展战略
影响
发动机设计测试时间已从2年降到100天 新型汽车项目的审批已经从2个多月和22次会议降至不到1个月 通过采用来自不同地区的最佳技能而使某些技能得到改进 供应商的数量也下降了 重组1年之后，福特公司开始脱离作为重组关键的设立 5家汽车中心的思想 员工方面的一些负面反应。工程师害怕裁员， 有些人也对其在新组织中的位置感到迷惑。
ABB公司分析
管理方面：这样一来每个管理者将有两名直接的上级领导，但 是负责不同的方面，保持了组织的简单化和地方化，管理者清 楚了自己的职责，和权力。等等。 市场方面： 为了是自己成为欧洲的主人而不是闯入者，采取了收购的方式 来扩展市场占有率，使自己在竞争中有利多了，同时使得整个 行业的格局发生变化。新公司的创立使得其在电力传输领域竞 争变得更强，占据领先地位。
采取矩阵组织的形式管理。 一方面负责地区发展，主管地区责任，由当地的公司经理负责， 以顾客为中西的地区战略 地区经营状况和利润 个体利润的日常管理 内部人力资源管理 与地区政府社区公会和媒体的关系建设
一方面有业务领域经理负责管理 全球经营结果和利润水平 全球发展战略 研发新产品 全球市场配置与材料供应 价格战略与国与国之间的价格协调 擦够调剂 产品与生产配置 传播有关计划生产质量的关键技能 收购与组织剥离
八.全球竞争中的两个组织
为实施“福特2000”战略，很有必要彻底的改变其世界结构组织。首要问题 是：将欧洲福特公司和北美福特公司合并为一个协调的组织，避免欧洲和北美汽车 设计重复。 具体操作：1、合并美国和欧洲的产品研发中心 2、汽车的设计现由工程师，设计师和汽车制造商组成的长期团队进行。 以往是由指定公司专家临时负责。
商务管理案例
商务管理案例在当今竞争激烈的商业环境中，商务管理案例成为了商学院教学中的重要组成部分。
通过案例分析，学生们能够更好地理解商业决策的复杂性，学习解决问题的方法，并且为未来的职业生涯做好准备。
本文将通过一个真实的商务管理案例，探讨在面对市场竞争和变革时，企业应如何进行有效的管理和决策。
案例背景：某跨国公司在中国市场的销售业绩一直呈现下滑趋势。
公司面临着市场竞争激烈、消费者需求变化快速等挑战。
在这种情况下，公司需要采取有效措施来重振业务，实现可持续增长。
分析与解决方案：首先，公司需要进行市场调研，了解消费者的需求和偏好。
通过调研数据分析，公司可以更好地把握市场趋势，调整产品结构和营销策略，以满足消费者的需求。
其次，公司需要加强品牌建设和市场推广。
通过提升品牌知名度和市场份额，公司可以吸引更多的消费者，提高销售额。
同时，公司还可以通过与合作伙伴合作，共同推动产品销售和市场拓展。
最后，公司需要优化内部管理，提高生产效率和质量。
通过引进先进的生产技术和管理模式，公司可以降低成本，提高产品质量，从而增强市场竞争力。
结论：在市场竞争激烈的环境中，企业需要不断调整和改进管理策略，以适应市场变化。
通过市场调研、品牌建设、市场推广和内部管理优化，企业可以实现业务的持续增长。
商务管理案例的分析与讨论，有助于学生们了解商业管理的复杂性和挑战，培养解决问题的能力，为将来的职业发展做好准备。
结语：商务管理案例的学习不仅可以帮助学生们理解商业管理的理论知识，更重要的是培养学生们的分析和解决问题的能力。
通过案例分析，学生们可以更好地理解商业决策的复杂性，学习如何在实际情况下做出正确的决策，为将来的职业发展做好准备。
希望本文的案例分析能够为商务管理教学和实践工作提供一些启示，促进商业管理水平的不断提升。
商务部工作人员的跨国公司合作与合资合作案例解析
商务部工作人员的跨国公司合作与合资合作案例解析在全球化的背景下，合作与合资已成为跨国公司发展的重要策略之一。
商务部是国家负责协调和推动对外经济工作的部门，其工作人员在促进企业跨国合作过程中发挥着重要作用。
本文将通过解析几个案例，探讨商务部工作人员如何推动跨国公司间的合作与合资，以及其在此过程中面临的挑战与应对方法。
案例一：中国企业与欧洲公司的合作2018年，中国一家汽车制造商与一家欧洲汽车零部件供应商展开合作，共同开拓全球市场。
商务部工作人员积极参与合作洽谈，起草合作协议，并协调有关政策和法律问题。
他们利用双边经贸合作机制，推动了双方在市场准入、知识产权保护等方面的协商，并提供了相关的政策信息和支持。
在此案例中，商务部工作人员充分发挥协调和桥梁作用，解决了语言、文化、法律等方面的问题，帮助企业实现优势互补，加强市场竞争力。
然而，由于两国法律体系的差异和政策调整的不确定性，商务部工作人员需要不断调整策略，协商解决各类问题，以确保合作顺利进行。
案例二：外资企业与中国合资项目2019年，一家外资公司计划在中国投资设立合资企业，商务部工作人员参与了谈判和合同的起草过程。
他们与外方进行交流，提供了有关中国市场的数据和信息，并积极解答外资企业的疑虑和担忧。
同时，商务部工作人员还促进了政府部门的配合，确保外资企业在审批、注册等方面享受到便利条件。
在这个案例中，商务部工作人员担负着引进外资和扩大对外开放的责任，他们需要具备一定的海外市场背景，熟悉跨国企业的运作方式。
而在合资过程中，商务部工作人员需要加强对中国法律和政策的解读，以充分保护国家经济利益，同时平衡各方的权益。
案例三：中国企业与发展中国家的合作项目发展中国家是中国企业拓展市场的重要目标，商务部工作人员在促进中国企业与发展中国家的合作方面发挥了积极作用。
他们协调资源，提供政策支持，并帮助企业解决当地文化差异、市场准入等问题。
商务部工作人员还通过中国－非洲经贸博览会等平台，促进企业之间的对接与交流。
跨国公司经营管理案例分析题
跨国公司经营管理案例分析题引言跨国公司是指在一个以上国家建立了子公司或分支机构，并进行经营活动的企业。
跨国公司的经营管理涉及到了跨越不同国家的文化、法律、经济等多个方面的因素。
在这个全球化的时代，跨国公司的经营管理对企业的发展至关重要。
本文将通过一起跨国公司的经营管理案例来进行分析，探讨其成功的经验和面临的挑战。
案例分析：AB国际集团在中国的经营管理AB国际集团是一家总部位于美国的跨国公司，其业务范围涵盖了消费品、科技产品和生物制药等多个领域。
AB国际集团在中国设有多家分公司，并致力于开拓中国市场。
下面将通过对该公司在中国的经营管理进行分析。
1.文化管理AB国际集团深知文化差异对企业经营的影响。
在中国市场，他们积极采取了适应中国文化的策略。
首先，他们在员工培训方面注重中国文化的学习，使员工了解并尊重中国的价值观和商业习俗。
其次，他们在产品开发和创新中融入了中国特色，满足了中国消费者的需求。
文化管理的成功使得AB国际集团在中国市场拥有了良好的声誉和稳定的市场份额。
2.合规管理在中国的经营管理中，合规管理是非常重要的一环。
AB国际集团充分了解并遵守中国的法律法规，确保公司的经营活动合法合规。
他们建立了一套完善的内部合规制度，通过培训和沟通确保员工的遵守。
此外，AB国际集团还积极参与社会责任活动，提高企业的社会形象，取得了当地政府和消费者的认可。
3.人力资源管理AB国际集团在中国的人力资源管理非常重视员工的发展和培养。
他们注重员工的职业发展规划，并提供培训和晋升机会。
此外，他们还重视员工的工作环境和福利待遇，提供良好的工作条件和福利保障。
这一系列的人力资源管理举措使得AB国际集团在中国吸引了大量优秀的人才，提高了员工的忠诚度和满意度。
4.市场营销策略AB国际集团在中国市场采取了差异化的市场营销策略。
他们根据中国消费者的需求定制了产品和服务，使其在市场上具有竞争优势。
此外，他们还注重建立品牌形象，通过广告宣传和赞助活动提高品牌知名度。
跨国公司管理案例
跨国公司管理案例跨国公司管理案例一、案例背景某跨国公司正在经历一次新的展开期，由于经济面临的不安全性和全球竞争的加剧，公司正在面临楼下的转型-从贸易公司向一个全球经营的综合跨国公司的转变。
跨国公司的管理机制紧密地联系了经营方式，以实现公司的目标，并保护公司在多元文化环境下的利益。
这次变化的最重要的目标是建立一个强有力的组织及管理模式，能够利用全球资源，实现利润增长。
二、案例分析1.实施有效的决策机制有效的决策机制对于一个成功的跨国公司来说尤为重要。
企业必须考虑到全球竞争的深刻影响，组织在全球市场上的竞争力，以及跨国公司在全球经济范围内的发展。
决策机制可以采用一个多层次制度的方法，从而能够坚持有效的决策过程。
管理层应该考虑如何应用全球和地方视角，制定有效的关键战略，并建立有效的规范和控制机制，以实现企业的全球化战略目标。
2.强化和意识到文化差异文化多样性是一个复杂的问题，对于跨国组织来说，跨文化管理必须有效地解决文化之间的差异，使全球各地的员工能够在同一个环境中工作。
为了解决文化多样性问题，公司应以建设性的方式来处理文化之间的差异，发展一个可以接受它们的体系，这样才能发挥国际组织优势，适应全球环境的变化。
3.实施可衡量的成果机制全球化时代的发展对国际组织的管理要求实施可衡量的成果机制。
企业在制定战略时，应考虑到全球化的深刻影响，制定出能够实现公司战略目标的成果机制。
可衡量成果机制有助于改善团队间的协作，提高企业整体效率和利润。
此外，建立一个可以实现企业战略目标的考核机制，也有助于激发员工的积极性，提高企业的竞争力。
三、结论跨国公司转型期间，应实施有效的决策机制，强化和意识到文化差异，以及实施可衡量的成果机制，以此实现公司的目标。
国际商务师的战略管理案例分析
国际商务师的战略管理案例分析随着全球化进程的加速和经济的互联互通，国际商务师的职业需求逐渐增加。
作为国际商务领域的专家，战略管理是其核心能力之一。
本文将以一个实际案例为基础，对国际商务师在战略管理方面的角色和作用进行分析。
案例背景：某跨国公司进军新兴市场某跨国公司是一家以制造业为主的企业，产品涉及多个行业。
随着国内市场的饱和，公司决定进军新兴市场以寻求更大的发展机会。
然而，新兴市场的复杂性和不确定性给公司带来了许多挑战。
国际商务师在这一过程中起到了关键的作用。
1. 环境分析国际商务师首先需要进行环境分析，包括政治、经济、社会、技术等方面的因素。
在该案例中，国际商务师需要了解新兴市场的政策法规、消费者需求和竞争格局等。
通过准确把握环境变化，国际商务师能够为公司的战略制定提供可靠的数据支持。
2. 竞争对手分析国际商务师需要对新兴市场中的竞争对手进行深入分析，包括其产品、品牌、市场份额等。
通过了解竞争对手的优势和劣势，国际商务师能够为公司制定有效的市场定位和竞争策略。
3. 战略定位基于上述环境和竞争分析，国际商务师需要协助公司制定战略定位。
对于某些新兴市场，公司可以选择成为先行者或跟随者，根据不同市场的特征制定相应的战略。
国际商务师在这一过程中需要考虑产品定价、品牌建设、渠道选择等因素。
4. 风险管理进军新兴市场往往伴随着较高的风险，例如政策不稳定、知识产权保护不完善等。
国际商务师需要制定风险管理策略，包括分散风险、建立合作伙伴关系、加强知识产权保护等措施。
5. 绩效评估最后，国际商务师需要对战略执行的结果进行绩效评估。
通过对各项指标的跟踪和分析，国际商务师能够及时发现问题并采取相应措施。
对于不同新兴市场的业务，绩效评估也可以帮助公司调整战略和资源配置。
结论以上仅是国际商务师在战略管理方面的几个重要角色和作用。
在实际工作中，国际商务师可能还需要处理其他诸如文化差异、供应链管理等问题。
然而，无论面临何种挑战，国际商务师都应具备高度的战略敏感性和跨文化沟通能力，以确保企业在国际市场上的竞争优势和可持续发展。
原创宜家跨国公司经营管理案例
原创宜家跨国公司经营管理案例1. 引言宜家是一家瑞典家具零售公司，成立于1943年。
宜家以其独特的商业模式和创新的产品设计而著名，成功地在全球范围内开设了多家门店。
本文将以宜家为案例，探讨其在跨国经营管理方面的成功经验。
2. 跨国扩展战略宜家在跨国扩展中采用了一系列成功的策略。
首先，宜家以其独特的瑞典设计和功能性家具，吸引了广大消费者的注意。
其次，宜家广泛利用了市场营销手段，如广告宣传和促销活动，来增加品牌知名度和吸引更多消费者。
此外，宜家还注重适应当地市场需求，为不同国家和地区开发定制化的产品。
3. 跨国供应链管理宜家在跨国供应链管理上表现出色。
宜家建立了强大的供应链网络，通过与全球各地的供应商建立长期合作关系，确保产品的供应稳定。
此外，宜家积极引入信息技术，提高供应链的透明度和效率。
通过实时监控和数据分析，宜家能够及时了解库存情况，减少库存积压和缺货情况。
4. 跨国团队管理宜家注重跨国团队的管理和协作。
宜家鼓励员工实践开放式沟通和合作，并为员工提供培训和发展机会。
宜家的员工文化强调平等和尊重，无论在哪个国家，每个员工都有平等的机会获得晋升和发展。
此外，宜家通过定期组织团队建设活动和交流会议，促进不同国家和地区团队之间的互动与交流。
5. 跨国市场定位和品牌建设宜家在跨国市场定位方面取得了成功。
宜家通过产品的独特性和高性价比，满足了不同国家和地区不同消费者的需求。
此外，宜家注重在当地社区建立品牌形象，参与慈善和社会公益活动，赢得了当地消费者的好感和支持。
6. 跨国风险管理宜家在跨国经营中也面临各种风险和挑战。
例如，文化差异、法律和政策限制、货币汇率波动等都可能影响到宜家的业务。
为了降低风险，宜家积极与当地政府和合作伙伴合作，了解当地的法律和政策，并制定相应的应对措施。
此外，宜家也利用衍生品工具来管理货币汇率风险。
7. 结论宜家作为一家跨国公司，成功地在全球范围内开展了经营管理。
宜家通过独特的商业模式、市场定位和品牌建设，吸引了广大消费者的喜爱。
跨国公司管理与案例分析课件
跨国公司管理与案例分析课件
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特别钟爱的美国消费者会因此而受到选择上的局限 ，日本各汽车厂家开始把在
跨国公司管理与案例分析课件
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总 部 所 在 地
丰田总部
丰田市
总公司
以汽车产业为中心的丰田市是 闻名世界的汽车城市。修建完 善的市区各地都有丰田汽车设 施、能真正感触汽车领域的最 先进都市。另外、还有调味品 和酱的制造工厂、郊外伸展着 丰富自然所环绕的丘陵地带。 在此能感触统一天下的德川家 康的原点松平家的历史。
跨国公司管理与案例分析课件
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受到战争摧残
1941年12月，太平洋战争爆发，到1945年8月二 战结束时，日本的工业生产设施几乎毁坏殆尽，丰田 的工厂也在战争中受到了惨重的破坏。战后头几年， 日本经济处于一片混乱之中，对于原本就相当落后的 日本汽车工业，公司员工无不对其发展前景深感担忧。 为了将汽车工业作为和平时期发展经济的支柱产业完 成它的重建，丰田于1945年（昭和20年）9月决定在 原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车 工厂。做出这项决定主要是考虑到美国的汽车厂家不 生产小型轿车，指望因此而避开同美国汽车厂家的直 日产 70型 敞篷汽车 （1938） 接竞争。
共存、长期稳定发展的良好关系。 • 1992年1月，丰田基于“正因企业处在外部环境发生很大变化的非常
时期，更应意识到坚守理念认准前进目标的重要性”这一认识，制定 了“丰田基本理念”。(1997年4月修订)
跨国公司管理与案例分析课件
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二、丰田公司发展历程
丰田TOYOTA名字的由来
丰田汽车公司是于昭和12年由丰田喜一郎（TOYODA/KIICHIRO）始 创，因而以他的名字命名。但是TOYOTA的罗马字母拼音却采用了 TOYOTA，而不是他原名的TOYODA，这是因为TA 的发音听起来感觉比 浊音DA好，而且用日本语的假名书写TOYOTA两字时，比画也就变成了8 画。日本人自古以来认为“八”这个汉字有越往下走越宽广的含义。这不 只是希望丰田公司蓬勃发展，也是希望全日本蓬勃发展。
跨国企业管理案例分析
跨国企业管理案例分析案例背景跨国企业是指在一个或多个市场之外拥有业务活动，并在其所在国家以外的其他地方设立或购买本公司的子公司、分支机构或办事处的企业。
这些企业面临着特殊的管理挑战，需要灵活应对不同国家、文化和法律环境下的变化。
案例概述本案例将重点关注一家跨国企业，名为XXX公司，在全球范围内经营并取得了不错的业绩。
我们将深入分析该公司在管理方面取得成功的原因，并对其策略和实践进行探讨。
公司简介XXX公司成立于X年，总部位于X地，是一家领先的跨国公司，在行业内享有良好声誉。
其主要业务包括（列举主要业务领域）。
跨国扩张策略该公司成功地进行了跨国扩张，并成功进入了多个重要市场。
以下是它采用的几种跨国扩张策略：1.直接投资：通过直接投资并建立本地实体来进入新市场。
2.合资合作：与当地企业合作成立合资企业，共同开发市场。
3.跨国并购：通过收购当地企业或合并来快速进入新市场。
跨国企业管理挑战在跨国经营中，XXX公司面临许多管理挑战，包括但不限于以下方面：1.跨文化管理：不同国家和地区之间存在语言、价值观、习惯等方面的差异，如何有效进行跨文化合作和沟通是一个重要的考虑因素。
2.法律合规风险：不同国家有不同的法律制度和法规要求，公司需要确保遵守当地法律并减少潜在的法律风险。
3.人才招聘与培养：在全球范围内招聘、吸引和培养具备跨文化背景和能力的人才是关键之一。
4.统一标准与本土定制需求：如何平衡总部统一标准与本土市场的个性化需求，在全球范围内保持一致性并适应当地市场。
XXX公司管理实践分析XXX公司在解决上述挑战和推动企业发展方面采取了一系列切实可行的管理实践。
以下是其中的几个方面：1.跨文化培训与交流：公司注重为员工提供跨文化培训，帮助他们理解和尊重不同文化背景，并且定期组织各国员工之间的交流活动。
2.本地化战略：公司在每个市场都制定了本土化战略，根据当地市场需求进行产品或服务的调整和定制，以满足客户的需求同时保持品牌一致性。
跨国公司管理经验分享案例分析
跨国公司管理经验分享案例分析中国的经济快速发展和全球化的趋势使得跨国公司在中国市场的发展变得愈加重要。
为了更好地了解和分享跨国公司在中国市场的管理经验，本文将通过对一家跨国公司的案例分析，来探讨在中国市场运营的关键成功因素和管理经验。
该案例研究的跨国公司为一家汽车制造公司，在中国市场有着长期的运营经验。
他们成功地将公司在其他国家的管理经验与中国市场的特点相结合，取得了显著的业绩。
首先，这家跨国公司非常重视对中国市场的深入研究。
他们在进入中国市场之前，进行了广泛的市场调研，对中国市场的消费趋势、竞争格局和法规政策进行了全面分析。
通过这些研究，他们能够更好地了解中国消费者的需求和偏好，从而为他们提供符合市场需求的产品和服务。
其次，这家跨国公司在中国市场注重与当地合作伙伴的合作。
他们与中国政府和当地企业建立了密切的合作关系，利用双方的优势资源和专业知识，实现了互利共赢。
通过与当地企业的合作，他们得以更好地了解中国市场的文化、法规等因素，为他们在中国市场的运营提供了有力的支持。
此外，这家跨国公司注重本土化经营策略。
他们尊重和理解中国的文化和价值观，将其融入到公司的战略和运营中。
他们雇佣了大量本土员工，并通过培训和开发，提高他们的专业素养和管理能力。
这样的本土化经营策略使得公司更加贴近中国市场，建立了与消费者的紧密联系。
另外，这家跨国公司注重创新和技术进步。
他们不断投入研发和创新，并与中国的科研机构和高校合作，共同推动技术进步。
通过提供技术先进、品质卓越的产品，他们在市场中树立了良好的品牌形象，并赢得了消费者的信任和忠诚。
此外，在公司的管理方面，这家跨国公司的成功还离不开以下几个方面的因素：其一，他们注重员工的培训和发展，通过提供多样化的培训机会和晋升空间，吸引和留住了优秀的员工。
其二，他们建立了有效的绩效评估和激励机制，激励员工积极进取，提高工作效率和质量。
其三，他们注重信息的共享和沟通，建立了一个开放和透明的企业文化，加强了内部团队的协作和合作。
佳莱跨国公司商业模式分析
佳莱跨国公司商业模式分析佳莱跨国公司是一家跨境电商企业，致力于为消费者提供全球质优价廉的产品。
公司主营业务为海外代购、打包派送、跨境电商平台和物流配送等服务，目前在多个国家和地区设有分部和仓储基地。
从商业模式的角度来看，佳莱跨国公司采用了与传统零售商不同的商业模式，以满足当下消费者对于跨境购物的需求。
一、海外代购模式海外代购模式是佳莱跨国公司的核心模式，该模式通过在海外直接购买产品，为消费者提供更具性价比的商品。
具体来说，佳莱跨国公司通过在全球范围内建立采购网络，寻找适合的产品，并将这些产品从海外运输回国内进行销售。
在这一过程中，佳莱跨国公司通过与海外供应商协作，掌握供应链，实现了商品品质和售价的双重优势。
二、平台模式佳莱跨国公司旗下的跨境电商平台为海外商家提供了一个销售平台，使其能够将商品销售给中国消费者。
同时，该平台也提供了一系列跨境电商服务，例如商品代购、仓储配送、清关服务等。
通过平台模式，佳莱跨国公司通过搭建一个在中国市场运营的电商平台，提高了海外商家的销售渠道。
同时，该模式也为消费者提供了更精准、更专业的海外购物环境。
三、仓储模式随着佳莱跨国公司业务拓展和规模扩大，仓储模式成为了必要的商业模式之一。
在中国分布着多个分部和仓储基地，这些仓储基地涉及南北方的多个城市，使得佳莱跨国公司能够更精准地响应消费者对于商品的需求。
该模式使得佳莱跨国公司的订单处理效率更高、货物配送更快，同时也降低了物流成本。
四、物流配送模式佳莱跨国公司通过建立物流配送网络，将商品从海外运回国内，并通过合作的物流公司进行最后一公里的配送服务。
该模式通过与物流公司的合作，使得佳莱跨国公司的配送服务更全面、效率更高。
总结来说，佳莱跨国公司的商业模式的核心是海外代购，通过海外直购和供应链管理，实现商品的品质和售价的双重优势。
同时，平台模式、仓储模式和物流配送模式相辅相成，可有效降低运营成本，提高了配送效率和满意度。
这些商业模式综合运用，为消费者提供了更为务实的跨境购物方案，具有突出的优势和市场竞争优势。
国际商务师的项目管理实战案例
国际商务师的项目管理实战案例在当今全球化的商业环境中，项目管理已经成为国际商务师必备的核心能力之一。
本文将通过一个实际案例来探讨国际商务师在项目管理中的实战应用。
案例背景：某跨国公司计划进入新兴市场开拓业务，需要国际商务师来负责整个项目的规划、执行和控制。
项目的目标是在两年内在目标市场建立起稳定的销售网络，并实现销售额的快速增长。
项目规划阶段：国际商务师开始进行项目规划，首先明确了项目的目标和范围。
在目标市场进行了详细的市场调研，了解了竞争对手的商业模式和产品特点。
然后制定了项目计划，包括项目的时间表、资源需求和预算等。
在项目计划中，国际商务师设定了明确的目标，例如每个季度的销售额增长率。
项目执行阶段：项目执行阶段是整个项目管理过程中最重要的阶段。
国际商务师与各个部门和团队合作，确保项目的顺利运行。
他通过有效的沟通和协调，确保项目进展按照计划进行。
同时，他积极解决项目中的问题和风险，确保项目的质量和进度。
国际商务师还注重团队管理和绩效评估。
他通过激励和培训团队成员，提高他们的工作能力和动力。
同时，他定期评估团队成员的绩效，及时调整工作分配，确保团队的整体效能。
项目控制阶段：在项目执行过程中，国际商务师进行了持续的项目控制和监督。
他定期收集和分析项目数据，比对实际进展和计划进展，及时调整项目计划和资源分配。
他注重团队沟通和报告，确保信息的传递和共享，以便更好地控制和监督项目。
项目收尾阶段：当项目接近完成时，国际商务师进行了项目收尾工作。
他评估了项目的成果和效果，与团队一起总结项目经验和教训。
然后编写了项目报告，汇总项目的结果和收益，供公司决策参考。
他还组织了项目成果的演示和交接，确保项目的顺利过渡和延续。
结论：通过这个项目管理实战案例，我们可以看到国际商务师在项目管理中的关键作用。
他们需要具备项目规划、执行、控制和收尾等多个阶段的技能和知识。
他们不仅要关注项目的目标和范围，还要注重团队管理和绩效评估。
-跨国企业商务管理实例分析
跨国企业商务管理实例分析摘要：“走出去”战略是党中央、国务院根据我国现代化进程和当代国际政治经济大格局提出的我国面向21世纪长远发展的重大战略方针。
鼓励有条件的企业“走出去”，开展跨国经营，标志着我国开放型经济的发展进入一个新阶段，是我国由发展中的经济大国向世界经济强国迈进，进一步增强国际竞争力的重要开端。
在当今世界宏观局势下，经济全球化成为不可逆转的时代潮流，中国成为WTO成员，进一步打开国门，企业在国际市场的竞争，代表着国家之间的竞争。
一个国家拥有跨国公司的数量、规模和发展状况，已经成为衡量这个国家经济实力和国际竞争力的重要标志。
中国企业要在千变万化的国际经济环境中生存和发展，实行跨国经营是必由之路。
关键字：跨国经营、跨国公司、经济全球化、世界贸易组织、垄断优势理论、产品生命周期理论、内部化理论、国际生产折衷理论、价值链、市场链、共同管理经济、国家竞争优势一、中国企业实行跨国经营的必然趋势新世纪之际，世界经济正处于重大转折时期，经济全球化、信息化、网络化已经成为不可逆转的时代潮流。
国与国之间的生产经营活动更加频繁，各国经济相互依存、相互渗透的关系更加密切。
2001年12月11日，中国正式成为世界贸易组织成员国之一，这意味着中国企业将面临着更加广阔的市场和更加激烈的竞争。
如何充分利用入世后贸易优势的有利条件走出国门，更好地开发国内、国际两种资源，更充分地利用国内、国际两个市场，积极主动地参与国际市场的竞争，并在世界范围内提高中国企业的国际竞争力，这对中国企业来说，将是一个全新的、必须面对的重大课题。
（一）跨国经营是经济全球化条件下的客观趋势经济全球化是当今世界经济发展的总趋势，是当前企业发展所面临的大背景。
所谓经济全球化是指世界各国各地区之间在贸易、金融、生产、投资、政策协调等方面超越国界和地区界限，商品和各种生产要素流动更加自由和充分，生产资源的配置已经超越民族国家的范围，在地区甚至全球范围内进行优化配置，全球范围的国际经济联系和合作进一步加强。
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跨国公司商务管理实例分析摘要：跟着中国对外开放的水平日益加深跟始终履行中国参加世界贸易组织的承诺，中国的投资环境始终优化，中国宏大的国内市场吸引着越来越多的国外公司进入中国。
而跟着跨国公司对国内的出产、市场、资本、人力资源等依附度增加，本地化经营成为其在华发展的基本方针。
古代管理学实际广泛认为, 海外企业最核心的策略就是实现本土化, 分析跨国公司在中国经营成功的秘诀, 论断亦为成功的中国本土化营销。
罢了经进入中国19年的宝洁，在中国市场发明了飘柔，海飞丝，舒肤佳等本土化的品牌，无疑在本土化的营销方面，宝洁已经很成功的融入中国市场。
关键字：跨国公司跨国经营全球经济化一、宝洁概况•成立时间 1837年•总部美国俄亥俄州辛辛那提市•销售额近765亿美元（2007财政年度）•分公司分布超过80个国家•产品种类美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等•员工数约140,000•董事长麦睿博（Robert A. McDonald）•总裁兼首席执行官麦睿博（Robert A. McDonald）•全球技术中心 28个•十亿美元品牌数 23个•宝洁拥有的十亿美元品牌的数量是我们最大竞争者的三倍，同时超过了其余所有竞争者十亿品牌的总和。
•宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。
•一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过十七亿美元。
二、宝洁公司组织结构分析（一）选择宝洁公司的目的与意义宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。
全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。
宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。
由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。
表1：宝洁公司组织结构图（改良前）缺点：有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制所有分部；对总部的职能部门，例如事业部、财务部等产需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部独品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源的浪费。
事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。
各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。
由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。
事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。
各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。
由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。
表2：宝洁公司组织结构图（改良后）特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。
事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。
采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。
事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。
它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。
总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。
而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。
优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。
各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。
各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。
有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；容易适应企业的扩张与业务多元化要求。
组织之间协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。
（二）组织结构演变1、母子式结构：一种直接由母公司总经理或董事会管理国外子公司的形式，各子公司直接向母公司汇报经营情况。
1915年宝洁首次在美国以外（加拿大的安大略省）建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油2、国际分部结构国际部：指当跨国公司的国外子公司达到一定数量和规模时，所设立的接受企业总经理直接领导的经营母国以外一切业务的国际部门。
通常直接负责各国子公司的经营管理，并涉及母公司的出口、许可证贸易和海外直接投资活动部，管理公司日益壮大的国际业务。
3、全球性结构（全球地区结构）——放弃地区上的国内外二分法，根据全球范围经营一体化的要求重新划分部门，如全球性地区分布结构、产品分布结构和混合结构等。
1995年（白波先生当选为公司第九任董事长和首席执行官，德克雅各先生当选为公司首任首席营业执行官。
）公司由两个地域性机构——美国分部和国际分布管理业务转为四个地域性机构来管理全球生意：拉丁美洲、亚洲、欧洲/东非和非洲。
（有助于完善策略上的协调和资源的分配以及政策实施的一致性）4、全球混合结构直到1998年，宝洁仍是按地区组织，共设有100多个利润中心。
1999年7月，宝洁宣布了“组织2005”计划，开始为期6年的组织再造。
该计划的主要内容包括：实现工作流程的标准化、再造组织文化、减少官僚层级以加速决策、裁员等。
宝洁新的组织结构被一些管理学者称为协作性多部门结构。
公司共设立了5个全球业务运营部、8个地区市场发展部、1个全球业务服务部。
全球业务运营部为所有宝洁的品牌制订战略，负责本部门范围内的研发和生产；地区市场发展部的职能是负责所在地区市场产品的开发，并制订针对所在市场的营销策略；全球业务运作部和地区市场发展部之间是协作关系。
全球业务服务部在全球三大地区设有中心，其中美洲2个、欧洲3个、亚洲4个。
设立全球业务服务部的目的在于整合主要的业务流程，如财会、订单管理、人力资源系统、员工福利以及全球IT 服务等，由该部统一向各全球业务运作部提供服务。
经过改革后，宝洁的利润中心减少到了7个。
（三）目前的组织结构组织结构基本形式——当前宝洁组织结构基本为刚刚介绍的全球混合结构（在2006年有所调整）宝洁拥有独一无二的组织结构和业务支持系统，主要由三个全球业务单元GBU 和一个全球业务运营中心（包括区域市场发展组织MDO 和全球业务服务GBS ）组成。
1、基于矩阵结构的放射型组织全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
宝洁全球基本上是三层组织，包括： 第一层，董事会。
第二层，首席执行官（CEO ），首席运营官（COO ）。
COO 向CEO 汇报，但直接由董事会任免。
第三层，GBU-MDO-GBS 。
GBU ：全球战略事业部(Global Business Unit)。
MDO ：区域市场发展组织(Market Development Organization); GBS:全球业务服务机构（Global Business Service ）。
宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
（见下图）:表3：宝洁公司组织结构图其中合作关系区域市场拓展组织结构如下：品牌导向的基础业务部组织，可以完成一个或多个品牌的业务工作市场部与其他部门名义上是平级关系，但实际上是个牵头组织专业领导线MDO对实现本地销售和目标份额负有全责。
GBS是在各个区域的全球业务服务中心的基础上建立的，通过整合与业务策系统非直接相关的行政、采购等支持工作，降低成本，大大提高了宝洁的运作效率。
其主要职能为平衡调整整个公司规模。
GBS提供一系列的业务服务，使供应商和客户真正感受到低成本、高质量和高效率的优势。
该部门将分散在全球各个部门的商业专家聚集在同一个多功能的世界性组织之下，极大地改变了各个岗位的运行方式。
GBS提供的主要服务有：行政办公等非业务相关用品的集中统一采购（如酒店、电脑等）；信息系统的提升与维护（如SAP系统的建设与使用）；财务服务系统（如税务筹划、工商关系）；人力资源服务后台支持系统物流管理及系统操作。
（四）市场部组织结构市场部由市场总监负责。
市场总监下通常设有2～3个品牌经理，每个品牌经理一般都专注于一个品牌，全面管理与该品牌及相应产品相关的所有业务。
部门组织如图所示：表5市场部组织结构图 三、宝洁公司和联合利华的对比首先我们来看一下宝洁和联合利华基本情况的比较联合利华与宝洁全球基本情况一览表从这张表格中可以看出无论是销售额、利润额还是年度研发投入，这两家公司都不相上下，竞争非常激烈，但最近几年，宝洁大有大超联合利华的形势，其中非常重要的一个因素就是它们进行的组织结构的改革，使得它们两家公司走向了不同的道路。
前面我们已经具体分析过宝洁公司的组织结构，接下来我来介绍一下联合利华的组织结构，来比较一下，宝洁它之所以发展的更有优势的原因。
联合利华创建于1929年，由英国生产肥皂的利华兄弟公司和荷兰生产黄油的Margarine公司合并而成。
于是联合利华就有了一种很奇怪的结构。
它有两家母公司、两个总部、两个董事长，而且两个母公司股票分别单独上市。
这种结构造成了责任不分明、决策不高效的局面。
由于这种组织结构，联合利华在组织结构的变革上就一直在不断的摸索，找寻一个适合它的一个形式。
首先：这是最初的一个组织形式1、本土化战略下的组织机构——地区组织机构大家可以看到这样的一个组织形式，ABC国的营运公司都各自开展生产、营销、销售活动，营运公司之间没有什么关联，国家和地区的管理人员可以按照它特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。