绩效考核目标

绩效考核目标

篇一：绩效考核目标设定

一、友情提示：

1.作为一名管理者，您应该知道：

绩效管理是一个主管和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，主管和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，主管作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。

2.作为一名员工，您必须认识到：

其实，真正了解您绩效状况的不是别人，正是您自己，真正决定您绩效的也不是别人，还是您自己；您才是自己绩效的主人，您能拥有并产生绩效；管理者实际上是您的绩效水平的支持者和帮助者，而不是决定者。

二、绩效目标的设定

1.绩效指标制定的五个关键

责任者、数字化、时间限制、分解细化、上下一致。

2.何时设定目标？

在下一个绩效周期开始之前或之初，考核主体双方就应该沟通确定绩效目标。

3.如何设定一个合适的绩效目标？

?需要考核主体双方的充分沟通。

?绩效目标不能含糊、广泛；目标的设定尽量明确为可度量值，如：数量、

金额、日期、百分比等。

?目标的设置应具备适当的挑战性，只有付出一定的努力才能实现。

4.有些工作项目无法设定目标怎么办？

对于确实难以量化的工作，从“如何是好的表现？如何表现的更专业？”来看。可通过由员工叙述工作流程（相信主管基本明确工作流程），根据流程中的工作行为找出目标（如时效、质量）。

5.在工作目标设定中主管扮演什么角色？

?主管应掌握其部门的工作目标，明确哪些工作目标是公司总目标的一部

份。

?主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门

工作目标。

?主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工

作量过多，有些部属却制定低于标准的工作目标。

?对于目标的难易及部属所需要的支持，主管都需要仔细评估。

6.在设定工作目标中，员工扮演什么角色？

?设定工作目标时，员工应积极地参与；对语焉不详的目标，要针对

问题

与主管做充分沟通，清晰明确考核的内容、程序及评量标准。

?在设定目标时考虑适当的挑战性，争取主管的支持帮助，加快自我成长

速度。

篇二：绩效考核与目标管理制度

绩效考核与目标管理制度

第一章总则

第一条目的

为树立广电运通全员“以绩效为导向”的管理观，建立和完善以业绩指标为主的激励考核体系，结合公司未来发展战略及公司实际运营情况，特制订本管理制度；

第二条适用范围

1、本制度适用于公司总部及直属各职能部门所有员工；

2、各系统、各下属全资/控股公司可根据本制度的总体原则和要求，制定更加符合运营实际的实施细则，经人力资源部审核、总经理批准后实施；

3、各参股公司可参考本管理制度另行制订相关制度，报总部人力资源部备案。

第三条绩效管理原则

1、公开、公平、公正的原则：

制度公开、评价公开，促使各级领导者能够公平的评价员工并帮助员

工提升业绩；

2、动态管理与持续发展的原则：

在保持战略目标不变的情况下，持续动态修正绩效管理体系，保证绩效体系能够真正的促进公司战略目标实现；

3、以业绩为导向、全员参与的原则：

通过全员参与体系搭建、指标分解及设置，促使全员明确目标、关注目标，积极通过各种方式实现关键指标；

4、个人发展与公司发展方向相统一的原则：

通过指标的逐层分解，保证员工的发展观、价值观与公司保持一致，在享受公司发展的同时体现个人价值。

第四条组织保障

为保证通过绩效管理持续不断地提升公司、部门和员工的业绩，确保集团发展战略、年度目标的有效达成，以及相关绩效政策、制度的有效执行，公司批准成立绩效管理小组，相关人员聘任如下：

组长：总经理

副组长：人力资源总监

成员：各主管领导、财务部、企业管理部、质量管理部、人力资源部负责人；工作平台：人力资源部、各系统人力资源职能组

具体评价内容：

1、财务部负责财务费用、成本控制等方面的评价；

2、企业管理部负责计划质量、制度体系、流程优化、部门协作等方面的评价；

3、质量管理部负责产品质量、质量体系建设、质量标准等方面的评价；

4、人力资源部负责人才梯队建设、核心人员保留、岗位标准及职业操守等方面的评价。

第五条定位及职责分工

1、总经理：

（1）基于公司战略发展方向提出绩效管理政策及相关要求；

（2）审批绩效管理制度、各系统/分子公司实施细则及各专项考核方案；

（3）审批月度、季度及年度绩效考核结果及相关应用方案；

（4）裁决公司绩效考核及奖金发放过程中出现的重大争议或申诉；（5）审批涉及公司绩效管理过程中的各重大事项。

2、绩效管理小组

（1）组织制订公司绩效管理政策及相关管理制度、实施细则；（2）审核绩效管理制度、各系统/分子公司实施细则及各专项考核方案；

（3）组织中层以上人员年度业绩指标的设置及调整等工作；

（4）审核月度、季度及年度绩效考核结果及相关应用方案；

（5）负责对各级人员关于绩效考核方面的申诉进行裁决；

（6）负责根据公司要求组织开展跨系统层面的绩效交叉考核；（7）审核涉及公司绩效管理方面的其他重大事项。

3、人力资源部

（1）负责制定绩效管理制度及相关实施细则，并组织制度的宣贯与落实；

（2）负责中层以上人员年度业绩指标的设置及指标调整等工作；（3）组织开展月度、季度、年度绩效考核、交叉考核及年度结果应用工作；

（4）负责对绩效考核过程中述职、等级评定、绩效面谈等环节进行监督检查；

（5）组织召开公司层面的各类绩效分析改进专项会议，并对会议决议进行落实；

（6）负责调查、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉；

（7）建立相关员工绩效档案，作为调薪、岗位变动、培训、奖惩等的依据；

（8）分析绩效管理过程中存在的问题，协同相关部门制定改进措施，持续优化绩效管理体系。

4、各系统/分子公司人力资源职能组

（1）负责制定各系统/分子公司的绩效实施细则，并在系统内进行宣贯与落实；

（2）协助分管领导制定各部门年度业绩指标，并对各关键指标进行动态管理；

（3）负责组织本系统/各分子公司月度、季度、年度绩效考核，并输出绩效结果；

（4）负责组织在本系统/分子公司内召开各类绩效分析改进专项会

议，并对会议决议进行跟踪落实；

（5）负责调查、处理各系统/分子公司员工关于绩效考核工作的申诉；（6）负责建立本系统/分子公司绩效档案，收集、整理、存档相关绩效资料。

5、各系统主管领导/分子公司总经理

（1）负责在本系统/分子公司内推动落实相关绩效管理制度、实施细则；

（2）负责根据公司要求分解、制定所属部门年度业绩指标并进行动态管理；

（3）负责本系统内/分子公司异常指标、未完成项目的分析、改进、优化、提升；

（4）负责审核本系统/分子公司内月度、季度、年度业绩考核结果；（5）负责裁决本系统/分子公司内相关绩效申诉工作。

6、部门负责人

（1）负责在本部门内推动落实相关绩效管理制度、实施细则；（2）负责根据系统要求制定部门内部相关人员业绩指标并进行动态管理；

（3）负责本部门内绩效计划的制定、实施、考核及改进；

（4）负责本部门内异常指标、未完成项目的分析、改进、优化、提升；

（5）负责组织开展本部门内月度、季度、年度业绩考核并输出结果；（6）负责协调解决本部门内相关绩效申诉工作。

第二章考核周期及程序

第六条考核周期

根据考核对象的不同，分为月度考核、季度考核、年度考核，具体详见下表：

1、各管理层级以公司发文任命为准；

2、“√”代表参与当期考核，“—”代表不参与当期考核；

3、如遇节假日，原则上提前至休假前完成，具体以人力资源部通知为准。

第七条考核程序

1、月度绩效管理：

（1）每月3日前，责任人根据系统/部门当月重点工作和管理要求，结合个人岗位职责制定个人月度绩效计划表，经直接上级审核、部门负责人批准后实施；

（2）每月4日前，责任人根据个人上月月度绩效计划的完成情况及其他项目的进展情况，在oa系统上填报月度工作总结完成情况并进行自评后，提报至直接上级、部门负责人处进行评分及等级评定；（3）每月5日前，各部门负责人需与“绩优、绩劣”员工进行绩效沟通，鼓励先进、帮扶后进，重点帮助“绩劣”员工发现、分析、解决问题，并制定改进提升工作计划；

（4）每月6日前，部门负责人将评定完毕的月度考核汇总表提报至协管领导审批后，报人力资源部审查备案；

（5）每月10日前，人力资源部对各部门提报的月度考核汇总表进行

审核、汇总并撰写月度考核结果通报，经人力资源总监审核、总经理审批后进行月度结果应用。

2、季度绩效管理：

（1）每季度首月6日前，各中层管理者根据下季度系统工作规划、部门重点工作及岗位职责制定个人季度绩效计划表，经协管领导审核、主管领导批准后实施；

（2）每季度首月10日前，各中层管理者根据季度绩效计划、季度重点工作及项目工作完成情况，在oa系统上填报上季度绩效总结完成情况并进行自评后，提报至协管领导、主管领导进行评分及等级评定；（3）每季度首月15日前，人力资源部组织各系统开展交叉考核，汇总各部门交叉考核成绩，梳理出需重点关注、解决的问题，并反馈至责任人及协管领导处落实；

（4）每季度首月20日前，各协管领导根据实际情况与分管范围内部门负责人进行绩效面谈，帮助部门负责人发现、分析、解决问题，督促责任人制定相关的改进提升工作计划；

（5）每季度首月25日前，人力资源部整理汇总各中层管理者季度考核成绩及等级，撰写季度考核结果通报，经人力资源总监审核、总经理审批后进行季度结果应用。

3、年度绩效管理：

原则上每年1月30日前完成，具体推进计划以《年度考核实施方案》为准；

第三章绩效管理模式

公司绩效管理系统由目标设定、过程监控、绩效考核、纠偏整改四个环节组成；通过逐步推行“BSc（平衡积分卡）+KPi（关键业绩指标）+mBo（月度目标管理）+nni（否决性条款）”的绩效管理体系，力求“打破现状、实现个人价值提升及管理突破”的“Pdca螺旋上升”，确保公司和员工在发展过程中能够明确目标、有效推进、积极落实，持续提高员工满意度及成就感，促进组织绩效的有效提升。具体模式说明如下：

第八条目标设定

1、指导思想

篇三：目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核

第一讲绩效考核的弊端及问题分析

每到岁末年初，大家都在忙着做一件事情，就是要总结年度目标达成的情况，制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。很多单位到年终都发年终奖，发完年终奖，过完春节后，有一部分员工会满怀着高兴的心情，重新回到公司上班，可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。所以，绩效考核——“想说爱你不容易。”企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题。如同打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样，其实企业的绩效考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧。那究