企业成功的关键因素分析——企业的核心竞争力
浅析企业核心竞争力存在的问题及对策-毕业论文
浅析企业核心竞争力存在的问题及对策内容摘要：在市场经济中，企业的竞争力来自企业所拥有的核心资源。
所谓核心资源，也就是那些不能轻易为其他企业所复制、也不能从市场上购买到的资源。
正是这种不可复制性和不可交易性带给了企业相对于竞争对手的市场势力，从而形成了企业的竞争优势。
在一个竞争不充分、行政保护严重的经济中，拥有特定的市场准入权，一种自然资源，一种与政府的特殊关系，一项技术，甚至一台设备，都可以形成企业的核心竞争力。
但当市场竞争比较充分之后，这样的核心竞争力很容易消失。
本文主要从企业的核心竞争力角度入手，着重分析了，企业核心竞争力存在的问题，并提出了提升企业核心竞争力的对策。
希望通过本文的阐述，能够对企业核心竞争力有一个更加清晰的认识。
关键词：核心竞争力；创新；提升Abstract:Inthemarketeconomy,theenterprise’scorecompetitioncomesfromthecorere sourcesitpossesses.Thecoreresourcesarethosewhichcanneitherbeeasilyduplicatedbyother enterprises,norbepurchasedinthemarket.Itistheunduplicatednessandnon-tradabilitythatbringmarketinfluencetotheenterprise,andthenitscompetitiveadvantageisfor med.Intheeconomywithinadequatecompetitionandexcessiveadministrativeprotection,the enterprise’scorecompetitioncanbeformedfromaspecificmarketaccessright,anaturalresourc e,arelationshipwiththegovernment,atechnology,orevenafacility.However,aftermarketcom petitionbecomesabundant,suchcorecompetitioncaneasilydisappear. Fromtheviewofenterprise’scorecompetition,thispaperanalyzestheproblemsofenterprise’scorecompetition,andputsforwardsthecountermeasuresonhowtoenhancetheenterprise’scorecompetition.Theelaborationinthispapermaymaketherealizationtotheenterprise’scorecompetitionmoreclear.KeyWords:corecompetition,innovation,enhancement目录一、核心竞争力的相关基本理论解析 (2)1、核心竞争力的概念 (2)2、企业核心竞争力的重要性 (3)二、企业核心竞争力中存在的问题 (3)1、战略不明确 (4)2、创新能力差 (4)3、研究人员水平过低 (4)4、企业过于多元化 (5)三、企业核心竞争力中存在问题的防范对策 (6)1、明确企业战略目标 (6)2、加强自主创新能力 (7)3、积极打造人才资本 (8)4、建立企业联盟，走共赢发展 (10)四、总结 (10)五、致谢 (11)六、参考文献 ................................................................................ 错误!未定义书签。
核心竞争力
导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不 再。
如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多 层的巨人大厦而一下被拖跨。
再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速 涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……
（1）资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标 的表现。
（2）竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定 出该企业的竞争力组合。
（3）核心竞争力分析。对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和 竞争战略，与企业的目标和长远规划相一致？是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低成本，对最终产 品中的顾客利益有突出贡献？是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行差异化经营？是否难于模仿， 难以被其他企业学习？是否不可替代，难以被竞争对手所替代？是否能提供进入市场的潜能，衍生出一系列的产 品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围？
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提升方法
为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力极其难以维持。 比如1896年被道·琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在 国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……
谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。 因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。
关于三一重工成功关键因素的分析(人民大学优秀毕业论文)
关于三一重工成功关键因素的分析——打造企业品牌核心竞争力成就企业腾飞梦想（2007年人民大学优秀毕业论文，郑重申明：原创！）【摘要】：三一重工在2002﹑2003﹑2004﹑2005、2006连续五年工程机械行业企业核心竞争力评估中都名列前茅。
短短十多年的创业，三一重工的发展让人称奇，它已成为中国工程机械行业一张最引人注目的名片。
无论是做为中国工程机械行业的标志性企业，还是做为一个在行业中打拼的民营企业，三一重工从各方面来说都是成功的。
本文以三一重工取得的成就为背景，以行业面临的机遇和挑战为出发点，从三一重工的企业思维定位、企业文化建设、企业核心竞争力打造等方面对三一重工成功的关键因素进行全方位分析，从而摸索中国工程机械制造行业民营企业成功的秘诀。
【关键词】：三一重工、成功、关键因素一﹑企业成就及背景三一集团创始于1989年，秉承“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，倡导“先做人，后做事”的核心价值观，以“品质改变世界”的信念，在中国工程机械行业名列三甲，在工程车辆行业异军突起，另有租赁、金融、房地产三方协同，持续稳健发展。
公司在2005年实现销售额52亿，利税10亿，集团净资产突破20亿。
三一集团下辖七家子公司，并在海外设有分支机构, 三一重工是三一集团的核心企业。
（一）主要产品目前，三一重工已拥有十三大系列产品。
拖式混凝土输送泵系列、混凝土泵车系列、混凝土搅拌车系列、全液压振动压路机系列、沥青摊铺机系列、推土机系列、平地机系列、挖掘机系列、塔机系列、旋挖钻机系列等。
产品在国内外享有盛誉，其中拖式混凝土输送泵系列在国内有60℅以上的市场份额，完全取代了进口。
（二）铸造名牌三一重工高品质的产品和服务赢得了广大客户的信赖，产品畅销中国大陆、中国香港和东南亚地区，并迅速销往非洲和欧美等国家和地区。
近年来，三一重工产品在为社会经济发展作出贡献的同时，也在努力打造中国的世界品牌，并创造出骄人的业绩。
基于价值链的企业竞争力分析
基于价值链的企业竞争力分析企业竞争力是企业在市场中生存和发展的重要指标，也是企业成功的关键因素。
在当今全球竞争日趋激烈的市场环境下，企业要提高自身的竞争力，必须从价值链入手进行分析和优化。
一、什么是价值链？价值链是由麦肯锡公司在1985年提出的一种企业战略管理模型。
该模型通过区分企业内部活动的重要性，从而确定各个活动的价值水平，最终形成企业的“原材料——成品——消费者”这一完整的价值链。
企业通过调整和优化价值链，从而提高产品和服务的质量、降低成本、提升效率，帮助企业实现竞争优势。
二、如何构建企业价值链？企业价值链是由五个基本要素构成:1.原材料供应商：企业的生产活动始于原材料的提供，因此原材料供应商在价值链中位置至关重要。
企业需要选择好的原材料供应商，保障原材料的质量和供应的稳定性。
2.生产过程：生产过程是企业的核心环节，决定了企业的产品品质与效率。
企业需要优化生产流程、提高生产技术、提高生产效率。
3.销售渠道：销售渠道是将产品推向市场的重要环节，企业需要选择合适的销售渠道，降低销售成本、提高销售渠道的效率。
4.营销宣传：营销宣传是吸引消费者的核心环节，企业需要优化宣传策略、提高宣传效率、吸引更多的潜在客户。
5.售后服务：售后服务是企业维护客户关系和客户信任的关键环节，企业需要优化售后服务的流程、加强售后服务的质量、提高客户满意度。
三、基于价值链的企业竞争力分析企业竞争力分析是评估企业在市场中生存和发展能力的一个重要工具。
基于价值链的企业竞争力分析方法分为以下四个步骤：1.将价值链的活动分析为基础。
对已有的社会中部分企业设定标准值，进行比较，将区域内的企业进行排名。
2.对企业的成本和价值进行核算。
确定每个环节的成本，分析直接成本和间接成本的大小，并受最终客户价值的影响而分配利润。
3.分析与比较各企业之间的价值链。
将各个企业的价值链进行纵向和横向的比较，寻找其优点和不足处，并进一步提升价值链的协调性。
企业创新的内外部因素分析及策略研究
企业创新的内外部因素分析及策略研究随着市场竞争日趋激烈，经验型企业时代已经过去，未来经济发展的主题是创新。
企业创新是企业生存和发展的必由之路，是实现公司战略目标的关键手段。
在国家经济转型升级的大背景下，企业要想有效推进创新，必须兼顾内外部因素。
一、内部因素内部因素是指企业自身的资源和能力。
一个企业要想推动创新，需要具备以下几点内部优势：1、企业文化：企业文化是企业创新的重要驱动。
企业文化包括企业的价值观、目标、精神氛围、行为准则等。
只有坚定的企业文化才能支撑企业长久的创新战略，只有真正把创新融入企业文化中，才能真正推动企业创新。
2、技术能力：技术能力是企业的核心竞争力，也是企业创新最重要的内部因素之一。
优秀的技术能力可以快速响应市场变化，对于技术含量高的产品和服务，技术能力尤为重要。
3、人才：企业的核心竞争力来自人才。
企业需要拥有技能精湛、专业领域的人才，创新需要各方面的人才，如市场推广、产品设计、研发等部门，人才的设计、选拔、培养等所有环节都需要考虑企业的创新目标。
4、组织机制：企业创新需要全员参与，因此企业的机制设计非常重要。
企业需要打破创新的分割，让有创新思想的人进入创新团队，创新机制需要与企业的运营机制结合，提高资源的有效性。
二、外部因素外部因素是指对企业创新产生影响的外部环境，这些因素通常与市场、产业环境、政策和竞争等方面相关。
1、市场：市场是企业进行创新的主要场所，市场需求是企业创新的重要引导。
企业要认真研究市场需求，通过创新产品和服务来不断提升自己的市场竞争力，打造核心竞争力。
2、产业环境：企业在不同的产业环境下面临的压力和机会都不一样。
在同一行业中，不同的产业环境会对企业的创新产生不同的影响，有的环境利于企业创新，有的则相反。
3、政策：政策是企业创新的重要影响因素，政府对于行业或领域的扶持政策，如税收、补贴或政策指导，都能直接影响企业和行业的创新进程，行业政策、行业标准、知识产权政策等都会影响企业的创新。
企业的核心能力分析
企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。
1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。
有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。
一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。
2.难替代性。
由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。
核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。
任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不断建立和强化独特的核心能力。
3.价值的可变性。
在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。
经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。
质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。
企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。
1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。
企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。
2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。
3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。
其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。
4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。
一种能力越难被超越，它所产生的战略价值就越高。
企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。
企业的核心能力分析
企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。
1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。
有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。
一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。
2.难替代性。
由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。
核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。
任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不断建立和强化独特的核心能力。
3.价值的可变性。
在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。
经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。
质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。
企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。
1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。
企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。
2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。
3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。
其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。
4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。
一种能力越难被超越，它所产生的战略价值就越高。
企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。
战略决策的关键因素
战略决策的关键因素随着市场竞争的日益激烈，战略决策成为决定企业成败的关键因素。
在制定战略计划时需要考虑的因素非常多，因此正确地评估和处理战略决策的关键因素是企业成功的关键所在。
本文将从以下几个方面来探讨战略决策的关键因素。
1.核心竞争力核心竞争力是指企业与竞争对手相比相对优势的特定领域或技能。
一家企业的核心竞争力应该是其核心战略的重点，需要建立在企业长期的实践和经验积累的基础上。
在制定战略决策时，企业应该认真考虑其核心竞争力的优势，避免产生过度自信或过度依赖的情况。
2.市场分析市场分析是指通过收集和研究市场数据来评估产品或服务的潜在市场规模和需求。
这种数据可以包括消费者的人口统计学数据、竞争对手的市场份额以及市场趋势和消费者需求的变化等。
通过对这些数据进行分析，企业能够更准确地评估战略决策的风险和回报。
这也是决定产品上市时间和市场渗透率的关键因素。
3.团队能力一支高效的团队是战略决策中不可或缺的因素。
在制定战略计划之前，企业需要评估其团队成员的能力和熟练程度，确定团队成员在实现目标方面的角色和职责，并确保他们在实现过程中得到适当的支持和培训。
这样可以保证企业在实施战略决策时无往不利。
4.经济环境在进行战略决策时，企业还应该考虑到当前的经济环境、政策情况和行业趋势等外部因素。
这些环境因素可能会对战略决策的实施产生一定的影响，因此，在制定计划时应该充分考虑这些因素。
5.资源优化资源是企业实施战略计划的重要资本。
包括人力资源、财务资源、技术资源和物流资源等。
有了资源的支持，企业才能够更加自信地制定计划和决策，没有充足的资源支持，企业难以在市场竞争中立于不败之地。
结论战略决策是企业成功的关键所在，正确的决策需要企业认真评估战略决策的关键因素，包括核心竞争力、市场分析、团队能力、经济环境和资源优化等。
企业通过有效的战略规划和实施，有望在市场竞争中立于不败之地，获得成功和发展。
企业核心竞争力
企业核心竞争力一、什么是企业的核心竞争力〈〈哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期来说，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期来说，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。
此观点一提出，就得到学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。
企业是由一系列生产要素有机组合而成的。
当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。
企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的水平。
竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。
对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和水平，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。
企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业核心克争力。
严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的水平。
简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的水平。
它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有白己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。
核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。
核心竞争力主要包括核心技术水平、组织协调水平、对外影响水平和应变水平，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。
其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。
二、企业核心竞争力应具备的条件企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。
一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件: 第一，要具备充分的用户价值。
华为BEM第2篇：关键成功因素CSF与战略举措
华为BEM·第2篇：关键成功因素CSF与战略举措首发：麦子禾咨询作者：石头|战略营销咨询顾问在BEM第1篇，我们初步介绍了华为业务战略执行力模型BEM的八大要素（战略方向的运营定义、关键成功要素、战略KPI、CSF构成要素、年度重点工作及目标、组织KPI、管理者PBC、重点工作运营）和BEM操作的六大步骤。
本篇我们将重点介绍关键成功要素（Critical Success Factors），顺便聊聊战略举措相关话题，按照顺序BEM的第二篇，我们应该先介绍战略方向及其运营定义，在这里，我们暂时打乱一下顺序，后续会补上。
关键成功要素主题，我们聊什么，实际上这个话题，石头有很多想澄清的内容，一时不知道，从哪里说起比较好，比如关键成功要素的定义，关键成功要素的应用，关键成功要素的导出方法。
与此相关的几个话题，也想涉及一下，比如关键成功要素与战略举措的关系，关键成功要素与战略地图的关系，关键成功要素与决定性购买标准的关系，关键成功要素与优劣势分析的关系，关键成功要素与供应商档案中权重分析的关系。
1、什么是关键成功因素在华为BEM中，关键成功因素CSF，指为达成企业愿景和战略目标，需组织重点管理的，以确保竞争优势的差别化核心要素。
在市场细分中，关键成功要素CSF，指一个产品包含的内容，能够确保企业满足客户所需实益；或可理解为公司要在某个细分市场取得成功，其制定的产品计划，必须比其它竞争对手，更好地满足客户这些决定性购买标准，这种产品计划的具体内容被称之为关键成功要素。
BEM中的关键成功因素，相对来说，比较好理解，就是支撑战略意图实现的战略举措，而市场细分中的关键成功因素，不好理解的原因在于，要想理解关键成功要素，需要先理解关键差异特征（KDF）与决定性购买标准（DBC），关于这两个概念的澄清，有机会后期在市场细分专题进行具体讲解。
不同场景下，关键成功因素的定义，可能不一样，石头最早了解的关键成功因素是行业关键成功因素，每次进行行业分析的时候，少不了关键成功要素分析，后来慢慢才明白，不仅有行业关键成功因素，还有企业战略实现的关键成功因素。
核心竞争
核心竞争核心竞争力最早由普拉哈拉德和加里·哈默尔两位教授提出，国内主流经管教育也均对这一概念有不同程度地关注。
通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。
知识经济的发展离不开对知识的创新、生产与传播,离不开对创新人才的培养。
纵观世界发达国家强盛的历史,可以发现,积极谋求实现科学研究和人才培养的高度统一,以研究带动培养,以培养促进研究,推进产业发展,是高等教育发展的基本态势。
进入知识经济时代,创新型人才的培养和集聚,必将推动科学技术进步,促进社会经济可持续发展,最终成为提高国家核心竞争力的关键。
[1]中文名核心竞争力外文名Core competitiveness 别称核心（竞争）能力、核心竞争优势作用获得稳定超额利润目录1 概念来源2 发展特征3 操作过程4 指标体系5 三大要素6 辨识标准7 提升方法8 相关名言核心竞争力概念来源编辑在美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和美国学者哈默尔（G.Hamel）看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。
其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
核心竞争力分析模型
核心竞争力分析模型核心竞争力分析模型（Core competence analysis）—分析企业有效竞争和成长的重要工具目录1 什么是核心竞争力分析模型？2 自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）3 核心竞争力的识别标准4 识别核心竞争力的三个测试5 构建核心竞争力6 核心僵化？7 核心竞争力分析模型在企业中应用[1]8 核心竞争力分析模型案例分析8.1 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析[2]8.2 案例二:房地产企业核心竞争力分析模型9 相关条目10 参考文献什么是核心竞争力分析模型？1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。
他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。
核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。
核心竞争力能够造就料想不到的产品。
竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。
企业核心竞争力理论的起源及内涵
万方数据对企业内部因素的研究，再加上对企业持续竞争优势的日益关注，企业能力理论和核心竞争力理论应运而起，最终成为了第四代战略管理理论。
二、企业核心竞争力理论的基本内涵１．核心竞争力理论的两个核心问题一种理论的发展，大都是围绕一个或几个核心问题逐渐扩展后建立起来的。
正如经济学理论把解决生产什么、怎样生产、为谁生产等问题作为自己的根本使命一样，核心竞争力理论也有属于自己的核心问题。
纵观对企业核心竞争力理论的各种表述，可以发现贯穿这一理论的两个核心问题：（１）企业持续竞争优势是如何产生的？（２）如何创造并发展这种持续竞争优势？２．核心竞争力理论的基本概念企业能力的概念，最早出现在菲利普·萨尔尼科（Ｐｈｉｌｉｐｓｅｌｚｎｉｃ）１９５７年的论述中，他认为：能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是企业的能力或特殊能力［４ｊ。
以潘罗斯和沃纳菲尔特（ＢｉｎｇｅｒＷｅｒｎｅｒｆｅｌｔ）为代表的“企业资源基础论”则认为能力就是企业所拥有的资源，把企业看作是一个资源的集合体，每种资源有多种不同的用途，企业特有的资源则形成了企业的特殊能力。
同时，他们还认为，企业的资源（能力）是在很长的一段时间内通过一种不确定的、难以预测的、其他企业难以仿制的，甚至在一些情况下，连企业自身都不能复制的过程中积累起来的【５Ｊ。
企业核心竞争力理论的开创者潘汉尔德和哈默在１９９０年的《公司核心竞争力》中，把核心竞争力定义为“能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。
”并指出，组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识是核心竞争力的主要来源Ｌ６Ｊ。
为了与已有的企业能力的概念相区分，潘汉尔德和哈默进一步提出了判断核心竞争力的三个标准：（１）核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在市场的机会；（２）核心竞争力必须给客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造经济理论与经济管理２００１年第７期价值来扩大客户的利益；（３）核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。
核心竞争力分析
北京易风公司核心竞争力分析1.绪论 (2)1.1论文的研究意义 (2)1.2 论文的研究方法和研究内容 (3)1.2.1 研究方法 (3)1.2.2 研究内容 (3)2.核心竞争力的相关理论 (4)2.1 核心竞争力的概念 (4)2.2 核心竞争力的特征 (5)2.3 核心竞争力的构成要素 (6)2.3.1企业核心竞争力的基本构成要素 (6)2.3.2 企业核心竞争力的集成 (6)2.4 核心竞争力的识别 (7)2.5 塑造企业核心竞争力的重要意义 (8)3北京易风公司内外部环境分析 (9)3.1公司内部坏境分析 (9)3.1.1 产品因素 (9)3.1.2价格因素 (9)3.1.3管理水平 (10)3.2公司外部环境分析 (10)3.2.1政策因素 (10)3.2.2经济因素 (10)3.2.3社会因素 (11)3.2.4技术因素 (11)3.3 北京易风公司五种竞争力量模型分析 (11)3.3.1 分析模型 (11)3.3.2 公司五力模型分析 (12)3.4 SWOT分析矩阵 (13)3.4.1 机会和威胁 (14)4北京易风公司的核心竞争力分析 (15)4.1公司竞争力现状分析.................................................... 错误！未定义书签。
4.1.1北京励拓公司简介 (15)4.1.2公司核心竞争力的现状 (16)4.2公司核心竞争力存在的问题及原因的分析 (17)5北京易风公司核心竞争力的构建途径 (17)5.1自主创新 (17)5.2人本管理 (18)5.3加强营销渠道的建设 (19)5.3.1渠道成员管理 (19)5.3.2营销渠道管理的重要性............................................. 错误！未定义书签。
5.4建立科学激励机制的重要性 (19)5.4.1开发员工的潜能为企业增加效益 (19)5.4.2制定有吸引力的薪酬福利 (20)5.5 提高领导者的素质，保持核心竞争力 (20)5.6塑造公司企业文化，保持企业核心竞争力 (21)5.6.1 营造和谐的企业氛围 (22)5.6.2 树立员工主人翁心态 (23)1.绪论1.1论文的研究北京和选题意义在竞争的环境中，为什么有的企业能常盛不衰，有的只能成功一时，有的企业却连一点成功的机会都没有？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业的组织形式、企业的规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的谜底。
行业竞争力分析
行业竞争力分析近年来，随着全球市场的开放和竞争的加剧，行业竞争力成为企业发展的关键因素之一。
本文将对当前行业竞争力进行分析，以期帮助企业实现竞争优势。
一、行业概况目前，该行业充满了机遇和挑战。
据统计数据显示，该行业的年均增长率达到了10%，市场潜力巨大。
然而，随之而来的是竞争的加剧以及市场细分的趋势。
二、市场需求趋势随着经济的发展和人们生活水平的提高，消费者对产品和服务的需求也发生了变化。
他们更加注重品质、绿色环保、个性化以及便捷性。
因此，企业应该抓住这些需求趋势，不断创新和改进产品，以满足消费者的需求。
三、关键竞争因素分析1. 产品/服务创新能力：作为行业竞争的核心因素之一，企业在研发和创新方面的投入是获得竞争优势的关键。
只有不断提升产品的技术含量和服务水平，企业才能在市场中立于不败之地。
2. 成本控制能力：高效的成本控制对企业的盈利能力至关重要。
企业应通过提高生产效率、降低原材料成本以及优化物流和供应链等方法，降低产品的生产成本。
3. 品牌影响力：具有强大品牌影响力的企业在市场竞争中更具竞争优势。
通过打造专业的品牌形象、提供优质的产品和服务，并进行有效的市场推广，企业可以提升品牌影响力，赢得消费者的认可。
4. 渠道管理：良好的渠道管理是企业成功的重要保障。
具备快速、高效的供应链系统和合理的渠道布局，可以提高产品的销售效率和市场渗透率。
5. 客户关系管理：建立良好的客户关系对于企业的发展至关重要。
及时了解和回应客户的需求、提供个性化的服务以及建立长期的合作关系，可以帮助企业稳定现有客户群体并吸引新客户。
四、行业竞争策略1. 专注于核心业务：企业应抓住自身的核心竞争力，专注于自身最擅长和最具竞争力的业务领域，将有限的资源用于核心业务的发展，以实现规模效益和专业化。
2. 建立持续创新机制：企业应建立创新激励机制，鼓励员工提出新点子和改进方案，不断推动技术和产品的创新。
3. 强化供应链管理：优化供应链管理，确保原材料的及时供应和产品的高质量制造。
拓斯达公司核心竞争力构成要素及提升对策分析
拓斯达公司核心竞争力构成要素及提升对策分析内容摘要众所周知，现如今社会的智能化在不断地发展，市场上工业机器人的竞争愈加激烈，在错综复杂的市场环境下，许多公司都已经展开以工业机器人作为生态系统的自动化解决方案了，创始于2007年的拓斯达公司就是众多成功案例之一。
针对这一现状，本论文将以研究核心竞争力理论作为基础，结合SWOT模型进行分析，分析并探究出拓斯达公司在发展的独特优势。
该论文首先对核心竞争力这一概念进行研究探讨，其次对拓斯达的核心竞争力构成要素进行阐述，最后分析拓斯达对自身核心竞争力的提升对策，总结拓斯达公司在发展阶段利用自身优势不断进步的经验，供其他企业借鉴。
关键词：拓斯达公司；企业核心竞争力；SWOT分析法；构成要素；提升对策Analysis on the elements of the core competitiveness of Topstar company and the CountermeasuresAbstractAs we all know, the intelligence of society is constantly developing, and the competition of industrial robots in the market is becoming more and more fierce. In the complex market environment, many companies have launched industrial robots as an ecosystem automation solution, which was founded in 2007. Topstar is one of many success stories. In view of this situation, this thesis will use the core competitiveness theory as the basis, combined with the SWOT model for analysis, analyze and explore the unique advantages of Topstar in development. The thesis first studies and discusses the concept of core competitiveness, secondly expounds the constituent elements of Topstar's core competitiveness, and finally analyzes Top star's countermeasures to improve its core competitiveness, and summarizes the company's development stage Use the experience of continuous improvement of its own advantages for other companies to learn from.Key words: Topstar; Core competitiveness of enterprises; SWOT analysis; Constituent elements; Promotion strategy一、绪论（一）研究的依据及意义在经历了上世纪90年代的大发展时期，现在，中国的制造业的发展势头似乎有所平缓，很多的制造业大亨已经到了发展进程中的瓶颈，制造业的转型、升级、逐步智能化已然成为制造业圈子里很热门的话题。
第三章-战略分析——内部资源、能力与核心竞争力(完整版)
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力本章考情分析本章属于重点章。
主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWOT分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会与威胁的分析，最终制定企业战略。
本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部环境分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。
本章为第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。
本章基本结构框架第一节 战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成 （一）企业资源（★） 1．企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
2．主要的企业资源（2009年、2010年、2011年多选） 企业的资源主要分为三种：（1）有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
（2）无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
（3）组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。
战略的内部因素分析 企业内部因素的构成核心竞争力的辨别评价核心竞争力【相关链接1】（1）资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
（2）无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
（3）将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。
【例题1·多选题】下列关于企业资源的表述中，正确的有( )。
（2010年）A．企业文化和组织经验属于企业的组织资源B．企业协调、配置各种资源的能力属于企业的无形资源C．企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代D．企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值【答案】CD【解析】企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
企业核心竞争力的关键因素分析
类 独 有 技 能 和 技 术 ” 是 组 织 的 积 累 性 学 识 ， 别 “ 特
是 关 于 如 何 协 调 不多 种 技术流 派的学识 ” 企业 核心竞 争 力是 企业 组织 中 。
战略重 心 的转 移 、 求 不 断发 展 的 重要 手 段 。例 寻
来 知识经济 特征 的 先进 的 管理 理 念 。与传 统 管 理 理 念相 比 ， 企业核 心竞 争力关 注 的不是外在 于企业
＊ 收 稿 日期 ： ０ ８ ５ １ ２ ０ —０ — ４
作者简介 ： 光 ， ， 李旭 男 满族 ， 宁 灯 塔人 ， 宁 大 学 工 商 管理 学 院 副 教 授 。 主 要 研究 方 向 ： 方 经 济 学 、 理 经 济 学 、 辽 辽 西 管 品牌 经 济 学 、 商
１ 企 业核心竞 争力定 义 ．
企业 核心 竞争 力理 论是 美 国学 者普 拉 哈拉 德
（ ． ． ｒｈ ｌｄ 和 英 国学 者 哈 默 （ ｒ ｍｅ） Ｃ Ｋ Ｐ ａ ａａ ） ＧａｙＨａ １于
２ Ｏ世纪 ９ 年代 初提 出的企业发 展战 略理论 。企业 Ｏ 的核 心竞 争力是 “ 能使企业 为顾客 带来 特别利 益的
Ｓｅ ．２ ０８ ｐ ０
第３卷 ６
第 ５期
Ｖｏ ． ６ Ｎｏ ５ １３ ．
企业核心竞争 力的关键 因素分析
李旭 光
（ 宁大 学 工 商 管理 学 院 ， 宁 沈 阳 １ ０ ３ ） 辽 辽 １ ０６
摘 要 ：当今 世 界 ， 开放 和 竞 争 已经 成 为 经 济发 展 的主 流 ， 别 是 全球 经 济 的一 体 化 和 Ｉｔｒｅ 技 术 的 广 泛应 特 ｎｅｎ ｔ 用 ， 业之 间 的 竞 争 日趋 加剧 。 目前 ，产 业 企业 正 面临 着 的 市 场竞 争 也 已经 由二 十 世 纪七 八 十 年代 单 纯 的产 品 企 外部 形 态 竞争 发 展 到 内部 核 心 形 态竞 争 。 企 业要 在 激 烈 的 市场 竞争 中立 于 不败 之 地 并 不 断发 展 ， 进 一 步 巩 固 须 并确 立 自己 的竞 争优 势 。普 拉 哈拉 德 （ ． ． ｒｈｌ ） ｃ Ｋ Ｐ ａａａ 和哈 默 （ ｒ ｍｅ 在 《 业 的 核 心 竞 争 力 》 文 中 ， 企 ｄ ＧａｙＨａ １ ） 企 一 将 业 意 在 追 求顾 客 的 满 意度 与忠 诚 度 ， 现 顾 客 价值 导 向 ， 体 同时 ， 又难 以 为 竞 争 对 手 所 模 仿 ． 以 为 企 业提 供 持 续 可
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２ 企业核心竞争力的构成
企业核心竞 争力源于企业 的核心资源 ，是企业资源 的有效整合 ， 覆盖 了企业所有 物质及非物质无形资源 ， 它 是企业拥有的最 重要 的资源 。不同的企业其核心竞争力 的侧重点不同 ， 其构成主要包括 以下几个方面。
断扩 大市 场 份 额 ， 必 须具 备 独 特 的 核 心 能 力 来 打 破 市 场格 局 ， 而 获得 高 于行 业 平均 利 润 的 超 额 利 润 。 章 就 从 文 首 先 讨 论 核 心 竞 争 力 的含 义及 特 征 ， 然后 通 过 实例 分 别 论 述 核 心 竞 争 力 的 类 型 ， 后 提 出构 建核 心 竞 争 力 的 最
息化组织保障 ， 有管理学家称之为“ 闭环式 服务体系” 使 ， 海尔的服务成为其产 品质量的监测器 、市场需求 的感应 器、 人际情感的交换器及品牌传播 的助推器 。 通过优秀的 产品服务 ， 持续提升服务水平 ， 不断创新服务模式培育顾 客忠诚度 ， 最终获得了市场竞争２１ 企 业 的技 术 创 新 能 力 ． 技术创 新能力是构成企业核 心竞争 力的关 键要 素 ，
该能力决定了企业将技术资源向技术优势进行转换 的水 平， 具有静态和动态双重特征 。 企业新技术储存水平是其
静态表征 ， 表现为企业拥有的专利及非专利工艺技术 ； 核 心技术存量 的应用操作及开发能力是企业核心技术能力
业可能有好 的竞争产品及先进 的技术 ，或储备 了具有创 新能力的优秀人才 ， 或具有对手不具备 的市场 网络 ， 这些 资源必须通过有效 的手段 ， 才能使它们整合为一个完整 、 互补的整体 ， 形成对手无法跟进的竞争力 ， 这个有效手段
就 是 企业 的管 理 能力 。
的产 品服务时刻充满着 “ 真诚到永远” 的那份真诚 。海尔
２ 企 业 的 管理 能 力 ． ２ 缩小 的今 天 ，服务个性化与差异化成为企业竞争的重要 核心管理能力决定企业核心资源的配置 ，具备此能 组成部分 ， 也成为核心竞争力 的重要内容 。 力能准确预测产业的动态变化 ，适 时进行企业核心竞争 例如海尔 的产品服务。 综观海尔 ２ 多年的服务发展 ０ 力的跃迁 ， 以适应新 的市场竞争环境和技术环境 。 一个企 史 ， 不管其服务形式如何 变化 ， 服务 内容如何更新 ， 海尔
企 业 技 术 开 发
２１ 年 １ 月 ０１ ２
售 收人 １％的研 发投入 ， ０ 对技术创新的不懈追求 ， 在数据 段等各个方面都获得同步的飞速发展 。 通信技术领域傲然于世界前列。强大的技术创新能力使 ２ 企业的产 品服务能力 ． ５ 华 为有信心和能力提高 自己的管理能力 、 营销能力 、 融资 当今市场是 以服务取胜 、以服务创造超额利润 的市 能力等其它内在能力 ， 全面提升企业 的综合竞争力 。 场， 市场竞争 已经上升为服务 的竞争 ， 在技术差异化 日益
建议。 关键词： 业； 心竞争力 ； 企 核 关键 因素 中图 分 类 号 ： ２２ Ｆ ７ 文 献标 识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：０６ ８ ３ （０ １ ２ — ０ ３ ０ １０ — ９７ ２ １） ４ ００ — ２
市场经济 的发展唤醒 了我 国企业的竞 争意识 ，许多 企业在竞争中脱颖而 出。伴随着全球经济一体化进程的 加快 ， 众多企业将面临世界市场的竞争 。 由于大多数企业 的 目标市场出现集 中化趋势 ， 从某种 意义上说 ， 市场在不 断缩小 ， 竞争 变得越来 越激烈 。 企业参 与市场竞争 ， 想 要 获取丰厚 利润 ， 必须不断扩充 实力 ， 始终保持 良好且持久 的竞争优 势 ， 并借助各种优势把 自己做大做强 。 如何才能 保持竞争优势 ， 则需要企业构建 自己的核心竞争力。
①高价值性 。能为顾客提供更多使用价值以便更好 地满足顾客需要 ，同时使企业 比竞争对手具有更 高的劳 动效率 以降低生产成 本 ，从而取得更高而长期 的经济效 益， 实现企业价值最大化 。 ②独特性。企业核心竞争力必须是企业独一无二 的 能力 ， 企业可 以依靠这种特色赢得部分顾客的信 任 ， 形成 特色垄断市场 ，使其 在与竞争对手争夺市场和资源的斗 争 中占有相对优势 ， 最终获得高额 的垄断利润。 ③难 以模仿和超越 的领先性 。企业核心竞争力不但 要对环境变化保持必要 的随机应变和适应 性 ，更重要 的 要使企业 的产品开发和市场 开拓走在市场需求 的前面 ， 激发新 的市场需 求的产 生 ， 引导新 型消费 ； 同时 ， 企业 核 心竞争 力必 然是企业 在长期 的生产 经营过 程 中积累 经 验， 不断创新 ， 提炼 总结 而成 的， 这种特 殊能力是其他企
①通过技术创新培植企业核心竞争力 。企业要建立 技术创新机制 ， 加大新技术的资金投入 ； 积极引进 和培养
自己的研发人员 ， 建立激励机 制以鼓励创新 活动 ， 并建立 产、 、 学 研相结合的技术开发机制 。 ②通过管理创新培育企业核心竞 争力 。管理与创新 是企业持续发展的永恒 主题 ，管理是企业持续发展 的基 础， 而创新是企业 持续发展的动力 。 企业要保持持续 的核 心能力 ， 必须根据 自身 的特点 ， 现有基础上进行创新 ， 在 才能保证企业组织机构的合理性和管理的优化 ，从而获 得持久的核心竞争力 。 ③通过企业文化打造企业核心竞 争力 。企业文化是 个企业生存与发展的灵魂 ，良好 的企业文化能为企业 提供精神动力 、 思想保证 、 行为准则和文化氛 围， 内形 对 成企业凝聚力 ， 对外保持企业竞争力 ， 使企业保持持久的 竞争优势 ， 不断发展壮大 。 ④通过创建学 习型组织提升企业核心竞争力 。企业 核心竞争力是企业 内部资 源 、 知识 、 技术等不断积 累 、 整 ２ 企 业 的 品牌 竞 争 力 ． ４ 合和完善的过程。 在当前 ， 科学技术 Ｅ新月异 ， ｔ 技术 、 知识 品牌是企业无形资产 的重要组成 ，尤其在产 品、 技 更新期大为缩短 ， 这就决定发展 中的企业是学 习型企业 。 术、 质量差异性较小的企业之间的竞争 中 ， 品牌形象甚至 企业 必 须 以 全 新 的 学 习来 全 面 适 应 社 会 的发 展 需 要 ， 通 会 主 宰 市场 的成 败 。 过不断地学习来提高生存与发展 的能力 ，及 时调整价值 例如可 口可乐的品牌竞争力 。可 口可乐总裁曾经宣 观 、 思维方式 ， 适应市场变化的需要 ， 提高企业的竞争力 。 称 ： 即使可 口可乐在一夜之 间被大火烧光 ，依赖其品牌 “ 价值仍然可 以在一夜之间把可 口可乐重建起来 。可 口可 参考文献 ： ”
服务 的规 定 之细 甚 至 已经 达 到 了怎 么 敲 用 户 的 门 ，管 理 之细从服务规范 、 服务礼仪 、 服务用语 、 岗位衔接 、 互动制
约、 动态考核 、 政策激励 、 等级排序 、 星级升 降等都一一规 范清楚并严格执行 。它的背后则是一套庞 大而高效的信
例如海尔 的管理能力 。海尔实行策 略事业单位 ， 即 “ 内部模拟市场” ，让上道工序与下道工序 之间进行商业 结算 ， 下道工序变成上道工序 的市场 ， 让几万海尔人都成 为“ 小老板 ”每个“ ， 小老板” 都感受到市场 的压力 。 在策略 事业单位所形成 的市场压力 的推动下 ，海 尔职工不断提 出合理化建议 ，一种创新 的氛 围让海尔的发明专利源源 不断 ，其创新指标 曾超过了微软和三星这些举世公认的 创新者 。 通过先进 的管理 技术 ， 海尔实力迅速壮 大 ， 已成 为世界领先的家 电制造商 ，并成为 中国唯一进入世界百 强 的最知名品牌产品。 ２３ 企业的市场营销能力 ． 企业的市场 营销能力涉及企业对营销过程 、销售网 络及渠道的管理 和控制 ，直接决定 了企业能否将技术优 势外化为市场竞争优势 。 例如戴尔的渠道竞争力。戴尔拥有约五百多个运营 专利 ， 覆盖了企业运营的各个 方面 ， 并在这些专利的支撑 下， 通过对直销 、 标准化 、 库存 等经营策略 的探索与实 零 践最终取得 了成功。其独特的直销体系成为戴尔的核心 能力 ， 即在标准化和接近零库存 的基础上进行直销 。 通过 戴尔的直销渠道 ， 戴尔找到了忠诚客户群 ， 并时刻加强企 业员工与客户的交流 ，最终在市场开拓方面获得了巨大 成功。 与此 同时 ， 戴尔 的服务能力 、 文化影响力 ， 还包括它 的产品研发 、 产品质量都得到不同程度 的同步提升 ， 这大 大提升了戴尔的综合竞争力 。
第３ ０卷第 ２ ４期
Ｖｏ ．０ １３ Ｎｏ２ ．４
企 业 技 术 开 发
Ｔ ＣＨＮＯＬ Ｅ ＯＧＩ ＡＬ ＤＥ Ｃ ＶＥＬ Ｐ Ｏ ＭＥＮ Ｔ ＯＦ ＥＮＴ ＲＰ Ｓ Ｅ ＲＩ Ｅ
２ １ 年 １ 月 ０１ ２
Ｄｅ ．０１１ ｃ２
企 业成 功 的关键 因素分析
— —
１ 企业核心竞争力的含义及特征
１１ 含 ． 义
企业核心竞争力是企业所特有 的 、能在行业 中创造 更高价值 的能力 ，包括企业协调和整合各种生产技能的 能力 、 开展集体学 习培育 创新的能力 、 善的企业制度 、 完 科 学 的管理方法 、 领先 的技术力量 、 先进 的企业文化等 ， 是企业在行业 中取得并构成其竞争优势 的要素 ，是企业 在竞争 中取胜 的根本 力量 。
的动态表现 。
究方 向 ： 企业 管 理 、 财务 管 理 。
，
例如华为的技术创新能力 。从传统 的电路交换领域 获得巨大成功到数据通信领域的一马当先 ，华为的技术 创新能力起到了至关重要 的作用 ，现在华为已成 为中国 自主创新能力最典 型的代表。华为公司依 靠其长期 占销
４
１２ 特 ． 征
作为企业长期竞争优势基础 的核心竞争力必 须具备
多 种特 征 。
业难 以模仿 的。如微软公司在计算机软件开发方面长期 形成 的创新能力是其他企业难 以模仿和超越 的 ，使其始 终处于软件开发的领先地位 。 ④与企业整体 的不可分割性 。企业核心竞争力绝不 可能仅在企业 的单一部门形成 ，或在单项职能 中发挥作 用， 它的形成是企业整体优化 的结果 ， 必然在企业拥有的 全部资源中发挥作用 ，并作用于企业 生产经营活动的方 方面面。 因此 ， 当企业某 一局部 阻碍甚至破坏 了这种能力 的发挥 ， 则企业核心竞争能力就可能丧失殆尽。 ⑤延展性 。衡 量企业核心竞争力 的一个关键标准是 这种能力是否覆盖 了企业 的各个部门和产 品线 ，是否提 供 了进入多个现实和潜在市场 的途径或方法 ，是否在最 大程度上实现 了规模经济。在企业进行 多元化经营的今 天 ，企业核心竞争力还表现为能否降低企业多种产 品的 成本 ， 达到产品组合 的最优状态 ， 多领域多角度来 实现企 业的价值 。 ⑥稳定性。 心竞争力具有难以模仿 的特点 ， 核 靠这种 能力生产 出来的产品在 市场上不会轻易被替代 ，从 而保 持稳定 的市场份额 。