运营计划落地管理机制

运营计划落地管理机制

1、目的

为贯彻公司发展战略与年度经营规划，推进公司重点工作计划落地，促进经营管理提升。

2、适用范围

适用于公司各项目小组。

3、职责

3.1公司经营管理团队

确定年度经营规划、策略与重点工作，宣贯与督导公司运营计划落地。

3.2运营管理中心

组织制订公司运营计划与分解，跟进与反馈各项工作计划的落地情况。

3.3各部门/项目组

组织制订所承接的运营计划的编制与分解，推进项目按计划开展并达成目标。

4、计划分解与评审机制

4.1一级运营计划

根据公司发展战略与年度经营规划，运营管理中心组织制定一级运营计划，确定公司级的重点工作项目。

4.1二级运营计划

各业务负责人根据一级运营计划，经充分与总经理、分管领导沟通后，分解制订二级运营计划，对所负责项目的目标、实施步骤、时间节点及责任人等做出详细计划安排。

各分管领导须组织对所分管部门的二级运营计划进行评审，定稿后的二级运营计划经分管领导签字后，报运营管理中心备案。

5、工作进展反馈与监控机制

5.1信息反馈责任人与渠道

（1）信息传递责任人：每一个项目均需指定1名信息传递责任人，负责项目进展周反馈，如未进行指定，即为项目负责人。

（2）信息传递渠道：项目组向上级传递信息、项目进展周反馈、项目组之间沟通的渠道均为各项目组（成员）指定的（个人）邮箱；其它渠道（如qq、微信、短信、电话等）作为项目组内部/外部日常沟通渠道。

5.2项目进展周反馈

每周五16：00前，各项目的信息传递责任人需严按照模板要求，反馈对应项目的进展情况至运营管理中心，未按时完成的事项须做出情况说明。

5.3运营月报公示

每月10日前运营管理中心根据各项目组反馈信息，编制上月公司运营月报，对运营计划落地整体情况、未及时完成及异常情况、亮点项目等方面进行公示。

6、工作沟通、会议与问题解决机制

6.1工作沟通“八原则”

◆主动沟通不逃避

◆放下身段互尊重

◆能面对面不微信

◆自下而上少越级

◆就事论事敢表达

◆换位思考求双赢

◆服从全局勇承担

◆服务协同要反馈

6.2工作会议机制

6.2.1固定会议

（1）高管月例会

时间：每月1日，预节假日顺延，特殊情况下提前通知。

参加人员：一级部门负责人及以上。

会议主题：重点工作完成情况、重要事项讨论、下月重点工作确定。

（2）工作计划月例会

时间：每月2日，预节假日顺延，特殊情况下提前通知。

参加人员：二级部门负责人及以上。

会议主题：汇报上月度重点工作完成情况、布置本月重点工作计划。

6.2.2专题会议

根据公司经营管理的需要，就重要事项进行商讨与安排的专项会议，如月产销协调会、重大售后问题讨论会等。

6.2.3会议基本原则

◆少开会、开短会；

◆会议需提前通知，并明确会议内容；

◆参会人员需精干，与会议主题无关人员不参会；

◆重要会议或跨部门会议需有会议纪要；

◆会议组织方在会后要跟进问题解决。

6.3问题解决机制

6.3.1项目组范围内的问题

在项目组内部解决，如小组成员无法达成一致，须由项目组负责协调解决。

6.3.2需跨部门协调的问题

由问题责任人与对应部门的相关责任人沟通协调解决；如无法解决时，双方的部门负责人沟通协调解决。一般情况下，需跨部门协调的问题，在分管领导层面需解决。

6.3.3需报总经理决策的问题

涉及重大问题或跨部门协调不能解决的问题，报总经理决策。对于在公司范围内仍不能决策的问题，由总经理向上汇报沟通解决。

7、运营计划落地的稽查与激励

7.1对于未按时间节点反馈工作进展

在规定时间节点内未按要求反馈工作进度的，对信息反馈责任人处10元/次的负激励；累计达3次及以上的，对项目负责人处50元/次的负激励。

7.2对于未按时间节点完成运营计划

在规定时间节点内未按要求完成相关工作，该项工作直接责任人处100元负激励，对项目负责人处200元负激励，并在内部通报。

7.3对于工作推进不力或弄虚作假的

对于推进不力、影响公司经营规划落地，或故意弄虚作假、未如实反映工作进展与成果的，公司将启动问责机制，对相关责任人问责处理。

7.4对于工作推进成果显著的

对于运营计划能按节点完成、工作成果显著的，公司将依据《奖励制度》或报总经理批准，进行专项正激励。

8、项目知识管理

8.1项目资料存档

为沉淀公司经营管理中的成功经验，在项目结束后，各项目负责人需组织对项目关键资料以电子文档形式进行分类整理，并报该项目所属的职能归口管理部门负责人存档，运营管理中心进行抽查。

8.2成功经验分享

项目结束后，对于收益或效果显著的项目，运营管理中心将组织对应负责人在公司内部进行分享，以沉淀与传播组织智慧。

9、本制度自发文之日起生效。