SD农业银行的业务流程再造

• 通过上述四个关键性的业务流程再造，必然相应 引发SD农业银行有关组织架构和管理流程的再造。 业务流程再造要以“实现由部门银行向流程银行 的转变”为根本性目标，做到三个必须：必须以 客户为导向，构建增值型业务流程，重视通过网 络以及数据库技术实现众多客户信息的资源共享； 必须以金融服务创新为中心，区分不同的客户群 以及不同的需求，从而设计不同的流程版本；必 须提供银行与客户之间的单点接触，确保客户在 银行业务流程复杂分散的情况下仍然能获得完整 且迅速的服务。
• （二）实施进度安排
• 该项目自2012年1月开始前期准备工作，2012年3 月上旬着手旧业务流程的诊断，2012年6月初着手 新业务流程的设计和实施。2012年12月进行项目 后评价。
• （三）项目建设制度保障
• SD农业银行要顺利推进业务流程再造，必须建立 健全相应的配套机制。 • 1.合作与协调机制 • 银行内部良好的合作协调机制是实施业务流程再 造的重要保障。 • 2.激励与监督机制 • 建立有效的激励监督机制，从而保证整体发展目 标能充分落实为每个部门及个人的努力目标，从 根本上提高流程再造的主观能动性和应变能力。
• （二）对风险控制工作流程进行重新设计
• 将原来的直线工作流程变为平行工作流程，把工 作流程覆盖业务的全过程，以信贷风险控制为例， 不是等信贷资产出问题了再移交风险部门，而是 在贷前调查、贷时审查、贷后检查整个信贷流程 中都有风控部门的参与，及早提示风险、充分揭 示风险、适时识别风险、果断处置风险，力争将 风险损失降到最低。
• SD农业银行机构扁平化就是以关键业务流程为核 心，进行合理的分权与授权，减少不必要的管理 环节，压缩不必要的机构网点，以顾客满意度为 主要的考核标准，建立灵敏迅捷的信息传递机制， 最终建立起“省分布予——二级分行——网点” 的层级组织结构模式。从而使SD农业银行可以更 好地贴近客户，快速识别和捕捉市场需求，实现 业务流程的高效运转。
• （四）完善高风险业务流程
• 在高风险业务再造中，着力的重点是风险的有效 控制，在控制风险的削提下提高效率。首先，高 风险业务需要较高的风险识别技术和详尽精确的 相关行业信息等，这些要求就目前支行现状来讲 是一般经营行的信贷技术力量所达不到的。所以 建议由一级分行成立客户经理组，对高风险业务 进行专案分析。既保证了风险的控制又能跨越基 层行审批层次，有效提高办理效率。
五、完善网点服务功能的措施
• （一）确保网点资源与服务功相匹配 • （二）突出营销方便顾客 • （三）主动服务迎接顾客
• （一）确保网点资源与服务功相匹配
• 营业网点应该具有固定性、视觉效应和人性化的 特点。要着眼于在营业大厅内通过视觉效应直接 影响客户。所以，要就营业大厅的功能分区做出 清晰界定，即分为高柜区(办理现金业务)、低柜 区(办理非现金业务)、自助区(ATM、存取款机、 查询机等供客户自助服务)，并设置服务辅助设施。
SD农业银行的业务流程再造
2013-10-23
一、完善流程银行的总体思路
• 遵循BPR理论的基本规则和方法，依据构建 “流程银行”的基本理念和要求，对自身 的流程进行全方位审视，以价值管理为理 念，对业务流程进行流程再造，从而根本 性改变重大弊端，打造SD农业银行的新形 象。
• 银行业务流程再造是一个涉及企业全局的 重大战略问题，SD农业银行必须依托总行 的整体框架和整体部署来开展，而不能摆 脱总行实施系统的、全方位的业务流程再 造。当前，只能从自身的实际出发，在自 身职能权限范围内，有选择、有重点地对 一些关键流程上实施再造。
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完善信贷业务流程的措施 完善会计业务流程的措施 完善风险管理流程的措施 完善网点服务功能的措施 流程银行建设项目实施保障
二、完善信贷业务流程的措施
• 意义：信贷业务操作流程就是通过一个或 一系列连续的与信贷业务相关的操作，达 到由客户利用银行的货币资金、实现货币 增值并归还银行本金和利息的最终目的。 信贷业务是分行最重要的资产业务，改进 和完善信贷业务操作流程，是通过银行再 造把分行办成现代商业银行的现实选择。
（一）梳理现行会计业务处理流程 （二）成立后台业务处理中心 （三）应用电子识别技术 （四）实行远程集中授权 （五）事后监督中心向实时监督中心转变 （六）对所有业务档案进行电子化管理
• （一）梳理现行会计业务处理流程
• 区分前台事务与后台事务。前台事务指必须在营 业网点完成的事项，主要有业务受理、凭证真伪 鉴别、现金收付、挂失止付、汇票出票等；后台 事务指可以集中在后台完成的事项，如授权、记 账、资金汇 划、清算、信息审核和录入等等。
• （六）对所有业务档案进行电子化管理
• 在实现会计凭证电子化的基础上，充分利用扫描 设备资源，将银行国际业务、信贷业务、卡业务 等各类纸质档案统一管理，实现会计档案的电子 化管理。电子化管理可以节约资源。
四、完善风险Hale Waihona Puke Baidu理流程的措施
• 银行风险：信贷方面的风险（潜在的坏 账）、流动性风险（资产和债务的不匹 配）、操作的风险（虚假个人消费贷款、 关联企业骗贷、票据诈骗等）。 • 基本思路：风险控制和管理的领域覆盖分 行表内、表外各项业务；风险控制部门的 工作流程覆盖各项业务的事前、事中和事 后，即“全领域”，“全过程”。
三、完善会计业务流程的措施
• 借鉴国外银行的业务处理模式，对会计业 务处理流程进行再造，成立相应的后台业 务处理中心是解决目前面临问题的最有效 方法。其基本思路是将业务受理与业务处 理分离， 前台网点负责业务受理，后台业 务处理中心负责业务处理，业务审核和账 务处理在业务处理中心集中进行。
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（一）完善客户评级授信流程 （二）完善权限内低风险业务流程 （三）完善中风险业务流程 （四）完善高风险业务流程 （五）完善小企业授信业务流程
• （一）完善客户评级授信流程
• 客户的年度报表由专业审计中心或会计师事务所 审计，经内部系统传送至经银行客户部门和信贷 管理部门。同时，信贷管理部门也得到相应数据 结果，信贷管理部门对数据进行审查并将数据转 入系统中相应的信贷管理部门专用的评级授信程 序，对客户进行评级授信，最终客户部门和信贷 管理部门的评级授信结果经部门确认后即时传送 至有权审批人系统区域，由审批人根据两部门意 见做出决策。
• （二）成立后台业务处理中心
• 集中处理会计后台事务，如授权、记账、资金汇 划、清算、信息审核和录入等等。与前台事务区 别开来，从而提高效率。
• （三）应用电子识别技术
• 以电子影像替代纸质凭证。通过电子影像的传输 传递业务信息，实现前台事务由营业网点处理， 后台事务由业务处理中心集中处理。业务处理中 心通过工作流管理，将任务分配给相关后台柜员， 后台柜员根据影像信息完成审核和账务处理等工 作。
• 1.横向借鉴“矩阵型”组织结构，重组职 能部门
• 借鉴国内外商业银行成功经验，根据“矩阵型” 组织结构，按照市场化和客户化原则要求，重新 整合SD农业银行横向职能部门，构建“市场拓 展——风险控制——保障支持”三大系统。 • 在构建三大系统的同时，进一步加强各个系统的 建设。
• 2.纵向组织结构推行扁平化管理
• （四）实行远程集中授权
• 通过系统对业务的分类、将在网点的授权模式改 变成在业务处理中心利用图像和数据集中远程授 权。同时改造业务系统的柜员、网点级别、权限 设置，实现柜员、网点的事权划分，分类管理。
• （五）事后监督中心向实时监督中心转变
• 通过远程监控等技术手段实时获取的信息对重要 业务和会计事项处理进行监控，由事后监督向实 时监督转变。引入实时监测系统，通过多笔交易 统计、关联交易分析等模型分析，实现操作风险 的实时预警，实现监督重点的转移。将事后监督 中心改造建设成为能够实时对会计业务进行监督 的、集考核与风险防范于一体的多功能复合型监 督管理机构，实现事后监督中心向实时监督中心 转化。
• （三）实施远程和实时监控
• 改变过去单纯依靠人工现场检查的内部监控方式， 充分利用计算机技术，借助人民银行贷款卡系统、 个人征信系统、银监局客户信息系统等平台，开 发实时监控系统，针对不同的业务设置相应的实 时风险监测和预警指标，有关的风险预警信号直 接通过计算机信息系统传送到风控部门或人员的 工作界面上。风控人员可以按权限在计算机信息 系统上直接调取有关业务档案进行检查，以便进 行远程和实时监控。
• （二）突出营销方便顾客
• 营业大厅内部首先要突出营销，满足客户便利的 需要，尽量把面积留给客户，通过客户的注意力 促销产品和服务。要通过运用艺术手段和设计技 巧等形象化语言，把本行的产品和服务清晰地展 现在客户面前，使客户产生兴趣、偏爱和信任， 从而引起购买和重复使用的欲望。
• （三）主动服务迎接顾客
六、流程银行建设项目实施保障
• （一）组织建设保障 • 1.横向重组职能部门 • 2.纵向组织结构推行扁平化管理 • （二）实施进度安排 • （三）项目建设制度保障 • 1.合作与协调机制 • 2.激励与监督机制
• （一）组织建设保障
• 业务流程再造离不开组织结构建设，组织结构建 设是实施业务流程再造的保障。组织结构建设是 为了提高工作效率，更好地服务客户。SD农业银 行压缩管理环节，缩短管理链条，凡是与整合后 的业务流程无关(即不能提高客户满意度)的组织 结构均应该被尽可能地删减。着眼于大系统或大 的体系框架内整体的再造，使得有相同或相似功 能的机构组织可以得以合并、改造、提升和精简。
• （五）完善小企业授信业务流程
• 针对小企业规模小，财务管理不规范等客观现实， 开发专门的客户评级软件，设定授信限额，提高 信用支持。信贷业务流程再造强调在业务处理上 应该具有灵活性。通过细化客户群体和业务 风险 程度分别设计流程，解决了以标准化流程服务不 能满足客户的多样化需求的问题。创新再造出更 为合理的信贷业务流程，解决了现有业务流程不 能切实满足不同客户的不同需要的实际问题，同 时有效防范风险。
• 对进入营业大厅的客户，无论是现实的还是潜在 的，大堂经理须立即走上前了解他们的需要，并 将银行的业务按照来客的要求给予介绍。要抓住 时机与客人建立联系。如果认为这个客人有业务 发展的潜力，大堂经理应将有关信息传送给负责 市场的客户经理。当客户对介绍的业务不感兴趣 时，大堂经理应立即转向介绍其他业务，一旦时 机成熟，主动协助客人办理有关业务手续。
• （二）完善权限内低风险业务流程
• 客户部门受理客户申请后进行调查，如调查结果 符合低风险业务要求，确认为低风险业务后，将 业务资料输入内部系统至审查部门，审查部门先 对系统内移交资料进行合法合规审查，符合条件 后要求对风险点进行确认与客户部门会签。
• （三）完善中风险业务流程
• 对于中度风险的业务流程再造的重点是将业务受 理层次相应提高，如客户申请超支行权限在二级 分行(或分行信贷经营部门)权限内的流动资金贷 款，直接向二级分行(或分行信贷经营部门)提交 申请，缩短纵向流程，减少资料从经营行向二级 分行(或分行信贷经营部门)移交的不增值环节， 提高效率，而且以二级分行为主的调查过程减弱 了以往经营行各环节责任分摊，加重了二级分行 (或分行信贷经营部门)的责任，使调查过程更加 有效。
• （一）构造覆盖支行全部业务领域风险的 组织架构 • （二）对风险控制工作流程进行重新设计 • （三）实施远程和实时监控
• （一）构造覆盖支行全部业务领域风险的 组织架构
• 为了确保分行表内业务、表外业务、中间业务的 风险都能够得到有效的识别和控制，必须将这些 领域的风险管理都纳入风险监控部的职能范围。 风险监控部门直接向风险官或分行风险管理委员 负责或报告工作，具有较强的独立性。
• 操作：在设计业务流程时，区分不同的客 户群，对流程设计采用差异化原则，设计 不同的流程版本，满足客户在质量与时间 方面的多样化要求。所以，可在一定额度 标准内，设计出 低、中、高三个风险类别 的流程。在具体环节上，加强对重复、分 散的程序及环节的重组，实现信贷业务流 程间逻辑关系合理化。
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