小天鹅的末日管理
案例分析答案
期中试卷案例分析及答案1992年10月，小天鹅全自动洗衣机实现了“无故障运行5000次”的目标：1995年，小天鹅一次性通过ISO900l国际质量体系认证1998年，全自动洗衣机15个品种通过了CE(欧洲认证体系)的国家安全认证1999年，通过了ISO14000环境管理体系认证，标志着小天鹅获得／进入世界全自动洗衣机市场的通行让。
2000年，小大鹅的品牌价值被评估为56．82亿元。
经过十多年的拼搏，小天鹅取得了辉煌的成绩。
2000年，产量达286万台，实现盈利2．3亿元，国有资产增加到34亿元，在国内市场的人有率达到23％，拥有世界洗衣机市场5％的占有率，人均销售额200万元，人均创利20万元，人均上缴税收10万元。
小天鹅的成功，得益于产品观念的强化；具体分析，有以下几点：1．调整产品结构，实现顾客让渡价值。
为了满足二门之家的洗涤所需，小天鹅一改传统洗衣机体积大、用水多、耗电快等功能性缺陷，全新推出了“小宰相”洗衣机——它精巧心思的紧凑设计，机身更轻巧，洗涤容量高达3000克，体积却比普通洗衣机缩小17％。
2．强化全程服务理念，以优质服务创名牌、小天鹅创建了“全程服务理念”——将服务的范围扩大到售前、售中、售后，将消费者的需求落实到生产与销售的每一个环节。
“全心全意小天鹅”、“仔细倾听消费者的声音。
并把它视做努力的方向”，体现着“顾客的需要就是我们的全部”的现代工业经营理念：小天鹅在全国建辽了20多个服务部，推出了“1，2，3，4，5”的服务承诺，即上门服务自带一双链，进门要说两句话(服务前说：“我是小天鹅公司的服务员，前来为您服务”；服务后说：“今后有什么问题随时听候您的召”)，随身携带三块布(一块垫机布；一块擦灰布；一块擦干布)，必须做到四不准(不准顶撞顾客；不准呼喝顾客；不准拿顾客礼品；不淮乱收费)，整机三年保修。
通过建立健全服务体系，实现由售后服务延伸到售中、售前服务，由“简单服务”到“全方位服务”，由“物质服务”到“情感服务”的质的飞跃，使其服务水平上升到一个新台阶。
企业危机管理
企业危机管理在市场经济的浪潮中，任何一个企业随时随地都有可能出现危机，所谓“突然”发生，那是因为企业对危机缺乏必要的理解。
企业的生产经营活动不可避免的会遇到一些问题。
如果危机处理不当，就会使企业多年辛苦建立起来的良好形象化为乌有。
树立危机意识，防患于未然，是现代企业应该加以重视的一个问题。
本文将对企业发展中的若干环节，着重阐述可能出现的危机及其防范对策。
企业不论规模大小、业务经营规模或行业类别为何，每天都面临各种不同危机发生的可能，一旦发生危机，倘若无法妥善的处理，不但将为企业带来财务损失，进一步影响社会大众及消费者的权益与生命财产安全，连带的将破坏企业的形象，甚至撼动企业经营的基础。
一、危机管理概述（一）危机管理的涵义危机管理是指企业组织或个人通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的管理活动。
危机管理所涉及的主要有五个方面：1.危机管理者对危机情境防患于未然，并将危机影响最小化。
2.危机管理者未雨绸缪,在危机发生之前就做出响应和恢复计划，对员工实行危机处理培训，并为组织或社区做好准备，以应对未来可能出现的危机及其冲击。
3.在危机情境出现时，危机管理者需要即时出击，在尽可能短的时限内遏制危机。
4.当危机威胁紧逼，冲击在即时，危机管理者需要面面俱到，不能小视任一方面。
这意味着此事要使用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。
5.危机过后，管理者需要对恢复和重建实行管理。
这也意味着此时使用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。
危机管理的本质是危机管理需要一个既使用权威又使用民主的决策程序，在此环境中激发出一个富有弹性但又极具力度的决定。
在危机发生时，能否临危不乱保持冷静的头脑，是衡量企业领导人素质的一条重要标准。
企业领导人的执行是对其下属工作的最好担保，而这种执行源自平时的准备。
危机管理的关键是捕捉先机，在危机危害组织前对其实行控制。
把危机变成机遇(完整版)
二、时刻保持危机意识——青蛙法则
青蛙效应是指把一只青蛙扔进开水里，它因感受到巨大的痛苦便会用力 一蹬，跃出水面，从而获得生存的机会。当把一只青蛙放在一盆温水里 并逐渐加热时，由于青蛙已慢慢适应了那惬意的水温，所以当温度已升 到一定程度时，青蛙便再也没有力量跃出水面了。最终，青蛙会在舒适 之中被烫死。
2、面对危机应该去防范解决而非逃避。在企业经营管理上面，无时无刻都存在着或大 或小的危机，而这些危机有的已经表露出来，而有的潜伏得很深。已经表露出的危机需 要管理人员及时地运用人力物力去加以解决，而潜伏起来的危机则要求管理者加强监控 和预防，将其控制在一定的范围之内，让其不能对企业的生存和发展造成危害，也就是 我们通常所说的防患于未然。
案例：天津渤海游泳馆漏电事故！
管理知识运用
海恩法则对企业和管理者来说是一种警示和提醒，它说明任何一起事故背 后都是有原因、有征兆的；它同时还说明了安全事故是完全可以避免的，它也 给了企业管理者安全生产的一种方法，即发现并控制征兆。以下为具体方法：
1、安全生产程序化。 2、安全管理责任化。 3、安全事故提前预防。 4、认真检查落实。 5、彻底清除隐患。 6、做好防微杜渐的工作。
走在企业管理的前沿
——把危机变成机遇
编写：尹红 2014.12.31
目录
一、前言 二、时刻保持危机意面对难题——吉德林法则 五、有效减少错误的发生——墨菲定律 六、任何不安全事故都是可以预防的
——海恩法则 七、结束语
一、前言
危机管理切不可忽视。为 什么很多看上去很红火，很景 气的企业，却突然间就倒下了。 究其原因，大多是缺乏危机意 识，没有管理潜在危机，或者 是潜在危机管理出了问题。
3、不要忽视任何小危机。西方有这么 一首民谣：“少了一颗钉子，丢了一只 马掌；丢了一个马掌，瘸了一只好马； 瘸了一只好马，阵亡了一位元帅；阵亡 了一位元帅，输了一场战争；输了一场 战争，亡了一个国家。”因为少了一个 钉子而丢了一个国家。由此我们可以发 现，小的疏忽往往会带来大的灾难，危 机通常不是孤立存在的，一个危机经常 会引发别的危机，一个看似小之又小的 危机经常会引起连锁反应，这就是危机 的连带效应，也是管理者必须重视小危 机的主要原因。
小天鹅公司的“末日管理”
小天鹅公司的“末日管理”2001-10-26无锡小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业。
进入市场经济以来，公司在市场竞争中劈波斩浪，勇往直前，成效卓著。
其洗衣机的全国市场占有率达到了42.2%人销量连续多年位居第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。
然而，这个行业中的“排头兵”却在如此大好形势下充满了危机感，实施了令人警醒的“末日管理法”，并以此来鞭策自己不断进取，向世界高水准冲击。
小天鹅人以辨证的“末日”理念为指导，在几年的实践中，形成了一套全新的生产经营模式，使企业走上了良胜循环的轨道。
“末日管理”的运作方式是：以观念转变为先导，以建立全球性“横向比较”的信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，通过实施名牌战略，扩大经济规模，从追求卓越到追求完美。
小天鹅员工的忧患意识和艰苦奋斗的精神，正是“末日管理”理念的生动体现。
转变观念，警惕自己打倒自己小天鹅公司有一个精干的领导班子，在其带领下，企业效益年年稳步提高，但在他们每个人心中仍然充满着强烈的危机感。
他们认为，众多企业在市场大潮中都领过风骚，但有的青春长在，有的却昙花一现，究其原因就在于：经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。
为此，公司内狠抓以下观念的转变与更新，以统一思想认识，端正经营行为。
一是在管理理念上，由原来注重以产品和生产为中心，转变为以质量和信誉为中心，并强调指出：“今天的质量就是明天的市场，今天的质量有多好，明天的市场就有多大，要在市场竞争中取胜，企业信誉是保障，产品质量是根本的立足点”。
二是在质量观念的转变上，公司从根本上摈弃了计划经济头脑中的质量观，树立了市场经济下面向用户的质量观，认为“企业的产品只有被消费者接受才能变成商品，真正好的产品是消费者在实际中体会出来的，不是靠评比评出来的，也不是靠金牌、银牌维持的。
”因此，企业如果有一件不合格品流入市场，就可能成为毁坏企业声誉的重型炸弹，兴许就是企业末日的开端，只有坚持做到让消费者买时放心，用时称心，才能赢得用户的心。
失败成功企业危机案例的处理分析
失败/成功企业危机案例的处理分析一、失败的危机管理案例分析：危机→风险危机一方面包含着风险，一方面包含着机遇，成功的处理危机则会将危机转化为机遇，而失败的处理则会使危机转化为风险。
纵观危机处理失败事件，不难发现其中存在的普遍问题。
1、企业危机管理意识不清晰企业往往不能正确地看待危机管理，只是认为危机管理是一种非常态的管理活动。
尽管有些企业意识到危机在所难免，但由于危机管理存在非程序决策的特点，许多管理者总是认为危机是非常态的事件，危机管理也是一种非经常性的管理活动。
在一次对《财富》500强CEO的调查中发现.89％的CEO认为商业危机不可避免，不足50％的CEO表示它们有应对危机的计划，然而有97％的CEO确信，当危机来临时它们能够应付自如。
由于轻视危机，很少有企业对危机管理相关知识进行系统的学习和对危机的紧急处理进行培训与演练，很少有企业将危机管理纳入到企业的经营策略里来，这使企业危机管理能力处在较低的水平。
2、社会责任缺失导致危机企业要为其股东赚取合理利润。
更应为各有关利益群体履行相应的社会责任。
在产权明晰的特征下，企业社会责任要求企业自主性行为对利益相关者、社会及环境造成或可能造成不利的影响时，应持有公正倾向和自省纠偏意识，必要时给予补偿、履行行为的义务。
但面对危机时，有的企业将利润而非利益相关者的权益摆在第一位。
这种本末倒置现象的出现源于缺乏正确的经营理念，结果常会出现恶性多米诺骨牌效应，导致危机一发不可收拾，使企业面临尴尬的境地。
在江苏无锡发生的重金属超标事件中，在查出一些员工尿镉含量明显不正常时，松下没有主动承认错误，向员工道歉并向他们提供补偿，反而从概念上找借口，拒绝承担责任。
典型的社会责任缺失致使松下企业形象下降，公司美誉度下降，业绩下滑。
3、危机管理缺乏前瞻性和预见性不少企业认为企业危机是无法预测和控制的，企业能够做的只是事后补救工作，不可能也没必要为危机管理成立常设机构，因而导致企业常常因没有健全的危机预警系统，致使其缺乏前瞻性和预见性。
末日管理
末日管理[编辑]“末日管理”理念的形成“末日管理”是小天鹅在市场经济中，经过长期实践形成的一种经营理念与管理方式。
“末日管理”是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要理解竞争，时刻充满危机感，都要理解企业有末日、产品有末日，既不能把宏观的“不景气”作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。
因为我们的企业往往习惯在计划经济的温床里生存，似乎对高速发展的市场经济也比较容易适应，而对稳步发展似乎感到难。
其实，市场是有限的，又是无限的。
一个时期小天鹅的一种产品的市场是有限的，但一个企业的市场又是可以无限开拓的。
即使这几年小天鹅发展了，也照样充满了危机感。
小天鹅昨天的成功并不意味着今天的成功，企业最好的时候往往是最不好的开始。
“末日”往往就是这样开始的。
小天鹅正是用这样辩证的“末日”理念形成了一种新的生产经营方式，形成良性循环，我们称之为面向市场的科学管理——“末日管理”。
其运作方式是：以建立全球性“横向比较”的信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完美。
小天鹅员工的忧患意识和艰苦奋斗的精神，正是“末日管理”理念的生动体现。
[编辑]“末日管理”的内容与运作小天鹅在“末日管理”理念的指导和支配下，在几年的实践中，形成了自己的一套新的经营管理方式。
其基本内容和做法是：[编辑]理解竞争就是争取消费者市场竞争就是争夺消费者。
竞争就是与自己竞争、与时代竞争，而不是把同行作为对手。
小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为“横比”，比出了“危机”：其一与国际名牌比——找出与世界水平的差距，争创国际品牌小天鹅人把小天鹅的每一项质量指标、经营指标、生产效率同世界一流公司的各项参数一一相比，从而形成了内在经济动力与外部经济压力相结合的经营机制，使企业的生产经营充满生机和活力。
小天鹅洗衣机达到5000次无故障运行的国际先进水准，通过ISO90Ol的国际认证，但是规模、产量毕竟比不上松下，价格也只有日本的2／3。
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谢谢！
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
案例分析“末日管理”放飞小天鹅
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
危机公关案处理案例
广告公开后，有博客刊发评论，认为这条广告有白人“奴役”黑人之嫌，画面中在白人前跪地的黑人运动员无疑给了观众心理暗示。许多网民发表评论对这条广告表示不满。
第五、强化危机意识，建立危机预警机制。在第一点中，我们已经看到了危机事件无处不在，最后再从危机事件预防的角度强调一下，国内广大企业必须重视意外事件的发生，强化危机意识，建立全面的危机预警机制，以应对意外事件英特尔公司被迫道歉据世界品牌实验室8 月3 日消息，世界芯片巨头英特尔公司日前发表声明，为其一款产品广告涉嫌种族歧视道歉。
借势媒体沉默不是金
企业一旦跨入危机门，无论是政府还是公众，都希望能尽快了解到事实的真相。如果还在为媒体捅了马蜂窝、击中了软肋或者造谣生事而耿耿于怀，并试图以暴制媒，或以沉默作无言对抗，都是无济于事的。枪杆子打不过笔杆子，财大气粗的企业也扭转不了媒体为王的现实，如果一意孤行，简单以打、压方式企图包住纸里的火，则可能偷鸡不成反蚀把米。
英特尔一系列主动应对策略，让广大公众看到了其诚意，从而转变对广告风波的看法，理解与支持英特尔是很自然的。英特尔在事件发生后，靠自己的努力获得了广大公众的支持从而渡过了难关，无疑给所有国内外企业一个启示：在面临意外事件时，只在从广大公众的角度出发，主动承担责任，并进行及时、诚实的沟通，同时采取一系列的主动应对策略，渡过危机难关并非不可能。
业内专家乔宪金在非典发生后举行的首届“全国传媒沟通与危机公关研讨会”上称，随着全球经济一体化格局的形成，企业面临的公共危机也越来越呈现出全球化的特征，东南亚金融危机造成全球经济萧条，中国的非典疫情吓得世界100 多个国家限制华人进入。
高三政治马克思的劳动价值理论试题
高三政治马克思的劳动价值理论试题1.价值规律调节社会劳动在各个部门的分配是通过________实现的()A．价格始终同价值相等B．价格高于价值C．价格低于价值D．价格围绕价值上下波动【答案】D【解析】价值规律发挥作用的形式是价格随着供求变化围绕价值上下波动。
正确答案为D。
A观点错误，价格围绕价值上下波动，价格不可能始终同价值相等。
价格高于价值和价格低于价值都是价格围绕价值上下波动的表现，B、C都不是最佳选项。
【考点】价值规律的表现形式点评：本题考查价值规律的表现形式。
价格围绕价值上下波动是价值规律的表现形式。
2.马克思的劳动价值论()①是对古典经济学劳动价值论的批判、继承和发展②是剩余价值理论的基础③是研究价值分配的理论④为揭示资本主义生产方式的本质奠定了理论基础A．①②③B．②③④C．①②④D．①③④【答案】C【解析】马克思以劳动价值论为基础，阐明了剩余价值的源泉及其生产过程，阐明了资本主义基本经济关系，揭示了资本主义基本经济规律。
因此，①②④是正确的。
误选③的原因在于混淆了价值创造和价值分配的关系。
价值创造研究的是生产领域中价值是由什么创造的，即价值的源泉是什么的问题；价值分配研究的是价值创造出来后，在各个生产要素所有者之间应按照什么原则进行分配的问题。
【考点】马克思劳动价值论的意义点评：做好本题不能把价值创造和价值分配问题混为一谈，既不能把价值创造看做是价值分配的依据，又不能把价值分配问题等同于价值创造问题。
3.下列关于具体劳动和抽象劳动的表述，正确的是()①不同的具体劳动的质不同，抽象劳动没有质的差别②具体劳动反映人与自然的关系，抽象劳动体现商品生产者之间的关系③具体劳动不是使用价值的唯一源泉，抽象劳动是价值的唯一源泉④具体劳动是历史的范畴，抽象劳动是永恒的范畴A．①②③B．①②④C．①③④D．②③④【答案】A【解析】具体劳动是指形式上各不相同的劳动。
人的体力、脑力的耗费，即无差别的人类劳动，称为抽象劳动。
中华讲师网：企业采购管理师技能提升系列课程训练营
企业采购管理师技能提升系列课程训练营一、【课程背景】采购管理作为独立系统，它不同于物流行业，包括企业采购，商业采购，行政采购，政府采购，以及各专业买家及代理批发商等,优秀的采购师存在着大量就业群体和广泛机会，人员工作稳定，条件优越，收入较高，受人尊重！企业采购环节企业经营管理中的关键环节，影响成本，创造利润，决定资金流动和产品创新，处于核心地位，举足轻重，关系全局，据估算，采购环节成本每降低1%，企业利润便会增加5-10%！它有着“成本比重高、资金投入大且管理复杂”的突出特点。
若想切实有效地降低运营成本和提高经济效益，就必须高度重视采购管理！为帮助工业企业单位加强和规范采购管理，提高采购专业技能水平和实际工作能力，本咨询顾问公司，参照国家劳动部就业培训技术指导中心采购管理师培训大纲，结合讲师多年企业多年采购高管工作经历和多年的采购项目咨询成果，从采购管理系统的高度，全面策划编写了采购管理师技能提升系统课程，既有理论高度，多联系企业采购工作中具体实践，既讲方法，又有工具，同时还有采购应对技巧，通过学习，能使企业采购人员在采购管理技能上有质的飞跃。
此系列课程培训结束，经考核合格由百灵企业管理咨询顾问公司颁发《企业采购管理师证书》作为求职和加薪的重要依据。
二、【培训目标】培训注重实务讲解和案例教学，力求突出实践性和可操作性，学员可以了解现代企业采购管理的发展趋势,改善企业的采购组织以及采购流程运作,完善供应链管理体系,帮助采购人员选择最佳供应商和采购策略,确保采购工作高质量、高效率及低成本执行，与供应商保持良好的战略伙伴关系，使企业具有最佳的供货状态！三、【学员对象】企业总经理、采购经理、物控经理、物流经理、运营经理、采购主管人员、企业有关管理人员及欲从事采购行业的社会各界人士。
四、【培训时间】共5天/30小时五、【培训提纲】[本课程共分四个大篇15个模块]第一篇：基本认识篇：（1天）第01部分：认识篇——认清采购管理的本质第01节、采购的基础知识预备知识——学习采购从了解采购的发展历史开始一、搞清采购到底是怎么一回事？1.狭义的采购——是一种购买的行为2.从五个方面不认识广义的采购二、企业采购的四大重要作用三、认清采购的范围（有形物品和劳动力）四、采购的五大要求(五大原则即5R)五、供货商代码的作用和编制方法要求六、物料编号的原则和方法七、物料清单(BOM)及其作用八、用ABC分类法把物料进行区分九、常见采购预测方法的介绍十、采购提前期如何界定和计算十一、采购库存管理的重要概念及其运算十二、采购信息系统介绍——MRP、EDI和EOS技术第02节、采购的组织与人员一、采购组织的基本类型二、采购组织如何设计三、采购部门的职责以及采购人员的素质要求四、案例分享：小天鹅的“末日管理”五、现场分组讨论：问题1：你为什么要选择做采购这项工作？采购管理最终的目标是什么？问题2：如果你是一名采购高级主管，你如何从事采购人员的能力建设？问题3：如何对采购团队的维护，管理，工作积极性的调动？第02部分：意识篇——从传统采购到战略采购的转变一、案例分析：沃尔玛采购管理成功的关键对我们的启示二、传统采购的4大误区三、从传统采购到战略采购的转变四、战略采购的四个关键特征五、理解采购的核心价值（采购核心功能）六、建立先进的采购管理系统的四个要求七、采购流程设计与流程优化八、案例：某台日集团公司采购流程设计中优质高效的作法九、现场分组讨论：问题1：在你的企业中，采购管理系统有没有问题？通过课程学习，将来你准备在公司采购系统建设中哪些方面有所改变或创新？试举例说明。
怎样对待大学生心理问题
怎样对待大学生心理问题面对严峻的现实，全社会都必须关注并着手解决大学生的心里健康问题，而对于大学生自己来说，要从根本解决这一问题，必须做到：一、从容面对，快乐掌控面对挫折，不同的人有不同的态度。
与其闪避、畏惧、排斥，不如迎面而上。
面对不可拒绝的挫折，唯一可取的态度是从容面对，如果进而能够快乐地掌控挫折带来的烦恼，那么，一次“创伤”就会变为一颗宝贵的“珍珠”。
“珍珠”是从愈合了的创伤之中升华出来的东西，它不仅可以有效地抚平伤痕，而且可以使我们珍视经验，减少错误。
记得有这样一则故事：一只蝴蝶没有经过破蛹前必须经过的痛苦挣扎，以致出壳后身躯臃肿，翅膀干瘪，根本飞不起来，不久就死了。
这个小故事说明：痛苦是成长的必经之路，要得到欢乐，就必须能够承受痛苦和挫折。
在人的一生中，我们不止拥有挫折的痛苦体验，也拥有把不幸变为幸福、把伤痛变为无价奇珍、把令人痛心的缺陷变成新的力量的机遇。
当我们从容面对，就可以掌控挫折；当我们有足够的勇气并保持快乐，就可以得到最珍贵的收获。
二、适度宣泄，面对挫折面对挫折，有人惆怅悲观，把痛苦和沮丧埋在心里；有的人则选择倾诉——我赞成后者。
如果心中苦闷，不妨找一两个亲近的人，把心里的话倾吐出来，这样，不健康的情绪就得到宣泄。
宣泄是一种自我心理救护，它可以消除因挫折而带来的精神压力。
宣泄应当适度，“乞丐型”、“进攻型”、“碰触型”等宣泄方式是不值得采纳的。
如果你还想活得有尊严，还想重头再来干点事的话，就不要像“样林嫂”那样总是述说“阿毛”的故事。
那只能说明你还没有从痛苦的阴影中走出来，你的哭泣只能提醒人们注意你曾经的无能。
当你醒悟到还有那么多的正经事等着你去干的时候，就没有必要选择“秋菊”的方式，因为过度“打官司”的成本太高，总是“要说法”会影响干正事。
用节省下来的时间去做你应该做的正事，也许你早就远离了某次“风雨”的影响。
三、激励潜能，独立自救独立自救是生命中最闪光的品性，这已经被很多事例所证明。
《管理学原理与方法》（第四版）编著：周三多陈传明鲁明泓目录总
《管理学原理与方法》（第四版）编著：周三多陈传明鲁明泓目录第一篇总论第一章管理与管理学第一节人类的管理活动第二节管理的职能与性质第三节管理者的角色与技能第四节管理学的对象与方法案例：百年老院的现代管理启蒙第二章管理思想的发展第一节中国传统管理思想第二节西方传统管理思想第三节西方现代管理思想的发展第四节中国现代管理思想的发展案例；自我改善的柔性管理第三章管理的基本原理第一节管理原理的特征第二节系统原理第三节人本原理第四节责任原理第五节效益原理第六节伦理原理案例：1 人为本、争第一、零起点2 文化病变：人性与责任第四章管理的基本方法第一节管理的方法论第二节管理的法律方法第三节管理的行政方法第四节管理的经济方法第五节管理的教育方法案例：西安杨森的人性化管理第二篇管理的前提和本质第五章管理伦理第一节有关伦理的几种观点第二节伦理管理的特征和影响伦理管理的因素第三节改善伦理行为的途径第五节伦理行为的具体表现案例：1 南京冠生园事件2 荣事达的自律宣言第六章组织文化第一节组织文化的概念和基本特征第二节组织文化的基本要素第三节组织文化的功能第四节塑造组织文化的主要途径案例：1 TCL的企业文化2 华为基本法第七章管理信息第一节信息概述第二节信息系统第三节其他信息技术案例：上海港龙吴港务公司信息化管理第八章管理决策第一节决策的定义、原则和依据第二节决策的类型与特点第三节决策的理论第四节决策的过程与影响因素第六节决策的方法案例：一个决策成功的案例第三篇计划第九章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划编制过程案例；“A胶囊”商业计划书（纲要）第十章战略性计划第一节远景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略选择案例：战略决策是成功之母第十一章企业资源计划第一节物料需求计划及制造资源计划第二节企业资源计划概念及其管理思想第三节企业资源计划的构成第四节企业资源计划的实施过程第五节业务流程再造月企业资源计划案例洛阳轴承集团ERP实施第十二章计划的实施第一节目标管理第二节滚动计划法第三节网络计划技术案例目标管理第四篇组织第十三章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权案例渤海液压公司的组织结构变革第十四章人员配备第一节人员配备的人物程序与原则第二节管理人员的选聘第三节管理人员的考评第四节管理人员的培训案例红桃K给员工补血第十五章组织力量整合第一节正式组织与非正式组织第二节直线与参谋第三节委员会案例员工为什么会不满意第五篇领导第十六章领导与领导者第一节领导的性质与作用第二节理想的领导者与领导集体第三节领导方式及其理论第四节领导艺术案例1 “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”2选举风波第十七章激励第一节激励的性质第二节激励的理论第三节激励实物案例：1 工资全额浮动为何失灵？2 EV A薪酬体系改革第十八章沟通第一节组织中的沟通第二节沟通的障碍及其克服第三节冲突与谈判案例高智力人群的管理防止小道消息传播的圆桌会议第六篇控制第十九章控制与控制过程第一节控制原理第二节控制的要求第三节控制过程案例施贵宝公司内部控制制度第二十章控制方法第一节预算控制第二节非预算控制第三节成本控制案例华润公司运行6S管理体系第七篇创新第二十一章管理的创新职能第一节创新及其作用第二节创新职能的基本内容第三节创新的过程和组织案例小天鹅的“末日管理”第二十二章企业技术创新第一节技术创新的内涵和贡献第二节技术创新的源泉第三节技术创新的战略及其选择案例青岛澳柯玛的发展道路第二十三章企业组织创新第一节企业制度创新第二节企业层级结构创新第三节企业文化创新案例美特斯邦威：温州的虚拟企业《管理学》（第二版）编著：芮明杰目录第一篇管理的内涵第一章管理的概念第一节管理的定义与特性第二节管理的目标与基本手段第三节管理的创新本章小节复习思考题案例合并的烦恼第二章管理的基本问题第一节资源与资源配置第二节管理中的人性假定第三节环境变动与管理模式选择本章小节复习思考题案例沃利科公司的“第二个模式选择”第三章管理理论的发展第一节科学管理的兴起第二节行为科学的产生第三节管理科学的发展现代管理理论的进展本章小节复习思考题案例抱定服务大众的经营理念……彭奈连锁店的经营哲学第四章管理主体第一节管理者的角色第二节管理主体的心智模式管理主体的能力结构本章小节复习思考题案例经营企业需要演而不苛……医海工艺美术厂厂长王毅的教训第五章组织体系第二节组织目标第三节组织设计本章小节复习思考题案例董事长的五年目标第六章组织结构第一节部门化第二节岗位设定第三节管理层次第四节基本结构科层制与组织结构再设计本章小节复习思考题案例宏伟建筑设计研究院的组织结构第七章非正式组织第一节非正式组织的特征第二节非正式组织的影响和作用非正式组织的引导本章小节复习思考题案例：“行动惯性”造成企业失败第八章组织运行第一节组织制度第二节组织协调第三节组织运行机制第四节组织运行过程本章小节复习思考题案例新上任的销售部王经理第九章组织变革与发展第一节组织发展方向第二节组织变革的动因及阻力组织发展方式本章小节复习思考题案例美国银行企业的组织结构调整第二篇管理的过程第十章决策第二节决策责任与流程第三节集体决策与个人决策决策的方法本章小节复习思考题案例如何走出企业面临的困境第十一章计划第一节计划的性质与意义第二节计划体系第三节计划的事件和跨度计划流程和方法本章小节复习思考题案例明年的生产计划方案该怎么走第十二章领导第一节领导与权力第二节领导的内容领导的风俗本章小节复习思考题案例哪种领导类型最有效第十三章激励第一节激励的特性第二节激励的相容第三节激励的行为激励的制度本章小节复习思考题案例鄂尔多斯的激励金字塔第十四章控制第一节控制的系统第二节控制模式第三节控制过程第四节对控制者的监控本章小节复习思考题案例巴林银行的倒闭的教训第三篇管理的方式第十五章塑造共同愿景第十一章组织的共同愿景第十二章建立共同愿景的方式和途径第三节构建共同愿景的基础及步骤本章小节复习思考题第十三章案例圆500强之梦：挑战国际市场第十六章实施目标管理第一节目标与目标管理第二节目标管理的方式第三节目标管理的实施本章小节复习思考题案例目标考核管理第十七章改进人际沟通第一节人际沟通的过程模式第二节正式的人际沟通第三节非正式的人际沟通第四节人际沟通的改进本章小节复习思考题案例惠灵顿保险公司：员工沟通第十八章创新工作流程第一节流程的特性和功能第二节组织流程的构造和内核第三节再造工作流程的基本路径本章小节复习思考题案例施乐公司的流程再造第十九章以人为本的管理第一节人本管理的概念和原则第二节人本管理的核心内容第三节人本管理的方式本章小节复习思考题案例注重管“人”的英国组合国际电脑公司管理学教程（新版）编著：周建临目录第一章管理的挑战学习目的与要求第一节组织与管理第二节组织人员与管理人员的工作第三节管理人员的知识和技能第四节学习做一个正直的管理者本章提要复习思考题第二章古典管理思想的演进学习目的与要求第一节早期的管理思想第二节泰罗第三节法约尔第四节韦伯本章提要复习思考题第三章现代管理理论的发展学习目的与要求第一节行为管理理论第二节管理科学理论第三节现代管理理论丛林本章提要复习思考题第四章组织环境和组织文化学习目的与要求第一节组织环境第二节组织文化第三节组织对文化和环境的影响第四节社会责任和管理伦理本章提要复习思考题第五章计划工作与目标的设置学习目的与要求第一节计划和计划工作第二节计划工作的基础第三节计划工作的常用工具和方法本章提要复习思考题第六章战略管理学习目的与要求第一节战略性思考第二节战略管理过程第三节公司战略第四节业务战略第五节职能战略第六节战略管理的新趋势本章提要复习思考题第七章有效的决策学习目的与要求第一节决策的性质第二节决策的种类第三节决策过程第四节定量决策技术本章提要复习思考题第八章组织工作基础学习目的与要求第一节组织的性质第二节组织理论的基石第三节组织设计的基本形式第四节机械组织与有机组织第五节职务设计第六节工作制的选择本章提要复习思考题第九章组织变革学习目的与要求第一节变革的基础第二节变革应考虑的因素第三节变革与压力第四节企业再造本章提要复习思考题第十章人力资源管理学习目的与要求第一节人力资源管理的意义第二节人力资源管理的基础第三节人力资源管理的获得与配置第四节培训与开发第五节考绩、晋升与报酬本章提要复习思考题第十一章管理与领导学习目的与要求第一节领导者与管理者第二节领导特性理论第三节关于人性的理论及有关新学说第四节关于领导方式的理论第五节现代情景理论第六节领导理论的新观点本章提要复习思考题第十二章激励学习目的与要求第一节激励的性质第二节激励与行为理论第三节激励技巧本章提要复习思考题第十三章沟通学习目的与要求第一节沟通概述第二节个人行为因素和沟通方式第三节组织沟通的类型第四节组织沟通的障碍及其改善方式第五节沟通的原则和方法本章提要复习思考题第十四章控制学习目的与要求第一节控制概述第二节控制的基本过程第三节控制的基本类型第四节有效控制的特征第五节控制技术和方法本章提要复习思考题第十五章创新学习目的与要求第一节企业家精神第二节创新理论第三节创新实践第四节创新技术列举本章提要复习思考题第十六章新世纪的管理学习目的与要求第一节国际管理第二节学习型组织第三节全面质量管理第四节新的生产率挑战本章提要复习思考题《管理学》（第七版）斯蒂芬·P·罗宾斯中国人民大学出版社2004年1月第1版目录Ⅰ篇绪论1章管理与组织导论谁是管理者什么是管理管理者做什么什么是组织为什么要学习管理本章小结思考题2章管理的昨天和今天管理与其他研究领域的联系管理的历史背景科学管理一般行政管理理论管理的数量方法理解组织的行为当前的趋势和问题本章小结思考题Ⅱ篇3章组织文化与环境：约束力量管理者：万能的还是象征性的组织文化环境本章小结思考题4章全球环境中的管理谁是所有者你持有怎样的全球观理解全球环境组织如何走向全球化在全球环境中进行管理是否会由您担任全球性职务本章小结思考题5章社会责任与管理道德什么是社会责任社会责任和经济绩效以价值观为基础的管理管理的“绿色化”管理道德最后的思考本章小结思考题创业单元Ⅲ篇计划6章制定决策：管理者工作的本质决策制定过程决策的普遍性作为决策者的管理者本章小结思考题7章计划的基础什么是计划工作为什么管理者要制定计划管理者如何制定计划计划工作当前面临的问题本章小结思考题8章战略管理战略管理的重要性战略管理过程组织战略的类型本章小结思考题9章计划工作的工具和技术评估环境的技术分配资源的技术现代计划技术本章小结思考题创业单元Ⅳ篇组织10章组织结构与设计组织结构的定义组织设计的决策常见的组织设计本章小结思考题11章管理沟通与信息技术理解管理沟通人际沟通过程组织中的沟通理解信息技术本章小结思考题12章人力资源管理为什么人力资源管理很重要人力资源管理过程人力资源规划招聘与解聘甄选员工培训薪酬与福利职业发展人力资源管理当前面临的问题本章小结思考题13章变革与创新什么是变革变革的力量变革过程的两种不同观点变革管理变革管理中的新问题激发创新本章小结思考题创业单元Ⅴ篇领导14章行为的基础为什么要了解个体行为态度人格知觉学习本章小结思考题15章理解群体与团队理解群体行为使群体转变为高效的团队开发和管理高效的团队本章小结思考题16章激励员工什么是动机早期的动机理论当代动机理论当代动机问题从理论到实践：激励员工的一些建议本章小结思考题17章领导管理者与领导者早期的领导理论权变的领导理论有关领导的最新观点有关领导的当前问题本章小结思考题创业单元Ⅵ篇控制18章控制的基础什么是控制控制为何重要控制过程控制的类别对管理者的意义当代控制问题本章小结思考题19章作业及价值链管理作业管理及其为何重要价值链管理当前作业管理的问题本章小结思考题20章控制组织绩效组织绩效监控和衡量组织绩效的工具在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色本章小结思考题创业单元《现代企业管理》傅贤治轻工出版社2003年8月第一版目录第一章企业与企业制度第一节企业系统第二节企业制度第三节现代企业的法人治理结构第二章管理理论的演变与发展第一节管理学的产生第二节现代管理理论的主要流派第三节管理理论发展的新探索第四节管理的本质第三章计划与控制第一节计划工作的概念和作用第二节计划工作的类型第三节计划工作的基本程序第四节目标管理第五节控制原理和控制类型第六节控制的步骤和原则第七节控制的技术与方法第四章组织与激励第一节组织概述第二节组织结构设计第三节集权、分权与授权第四节激励第五章市场营销第一节市场营销学的基本认识第二节市场营销观念第三节市场营销环境第四节市场营销管理程序第五节市场营销策略第六章人力资源开发与管理第一节人力资源规划第二节人员的招聘与选拔第三节人员的培训与开发第七章新产品开发第一节新产品的概念与分类第二节新产品开发的原则与方式第三节新产品开发程序第四节新产品开发策略第八章生产管理第一节生产管理概述第二节生产组织形式第三节生产计划与控制第四节网络计划的优化第五节生产过程优化方法第九章质量管理第一节质量管理概论第二节质量管理常用方法第三节质量认证与质量审核第四节ISO9000族标准第十章财务管理第一节财务管理概述第二节财务分析第三节流动资金和短期负俩管理第四节长期投资与长期融资第五节成本分析与控制第十一章战略管理第一节战略管理概述第二节企业战略环境分析第三节企业内部条件战略分析第四节企业的竞争战略第十二章企业文化第一节企业文化概述第二节企业文化的内容和结构第三节国内外著名企业的企业文化探寻第四节企业形象设计----CIS第十三章企业信息管理第一节信息管理第二节管理系统和信息系统第三节管理信息系统第四节管理信息系统开发。
管理学
第一篇总论法国总部来了个中国人你认为杨是一位有效的全球化管理者吗？如果不是，你建议他如何改进？不是。
1.参加诸如法国文化特色介绍、德龙公司全球产品市场介绍等的培训活动，以了解并掌握公司总部的文化特点以及公司概况。
2.通过参与公司的各类小型项目，积累自己除新兴市场开发之外的经验，了解全球项目的运作流程、决策标准、主要市场的特点以及主要客户群特色和营销方法，等等，进而总结出新兴市场与成熟市场在运作模式上的区别。
这不仅使自己得到新的能力锻炼，也可以掌握公司跨地域合作的方法及理念。
3.寻找一位导师，以帮助自己解决角色转换期内的种种不适应。
导师能够帮助杨建国解决的问题是多方面的，例如公司总部里哪些是关键人员、如何与他们建立必要的人际关系、公司内部的决策流程是什么，以及有哪些潜规则。
当然，如果是在建立了健全的新任领导人培训计划的公司，导师一般会在上任前1~2年就开始提供指导，以确保新任领导人在上任时就已经了解并熟悉新岗位的事务。
4.利用企业教练，强化某一方面的技能。
杨不妨虚心向同事们请教，例如副总裁伊夫可以传授杨建国很多有关成熟市场的知识与技巧，首席执行官阿兰可以给杨仔细分析德龙这个法国品牌在全球化进程中的优势所在。
这些知识与技巧，无疑能够帮助杨更好地胜任新职位。
除此之外，从胜任能力方面来说，杨还必须在人际关系、商业技巧以及个人性格特质这三方面加强锻炼。
而对于首席执行官阿兰和德龙公司而言，若不及时将新任领导人的培训发展计划列入议事日程，不仅杨建国会在新职位上栽跟斗，更有可能会在杨之后出现“李建国”、“张建国”。
具体而言，阿兰可以从以下几方面着手：第一，根据新职位的要求，明确定义该职位的能力标准。
阿兰仅凭杨在开拓中国市场的表现就任命其为全球产品发展高级副总裁，这显然太草率了。
第二篇决策与计划准确决策与盲目投资1.决策包括哪些基本过程？其中关键的步骤是什么？答：a.决策过程包括：1.诊断问题或识别问题 2.识别目标 3. 拟定被选方案 4.评估被选方案5.作出决定6.实施方案7.监督和评估b.其中关键的步骤是诊断问题或识别机会2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？答：河南省洁达陶瓷公司与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比主要因为双方决策者的决策的鲜明差异。
管理学 案例
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结论
一种坚持以人为本、 尊重人、理解人、成 就人和充分授权的人 文环境，足以把广大 员工成千上万条心扭 在一条绳子上，紧紧 凝聚在一起，共同发 展与进步；一种高调 做事、激情创业的工 作氛围，足以提升员 工的士气、激发员工 的活力和战斗力。
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思考：这里包含了哪种管理 原理呢？
李志强在上任后对公司各个 方面做了市场研究，召开了 一些管理部门管理人员，公 司一般员工的座谈会以了解 情况
张总在离开时告 诫李总要保持公 司的凝聚力的重 要性的意义在于 什么呢？
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怎样增强公司的 凝聚力呢？
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（一）加强企业成员之间的沟通 （二）及时了解企业成员的需要，并尽可能 给予满足 （三）正确行使领导职能 （四）加强企业规范建设 （五）教育企业成员认清形势，适应环境
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Examples
海尔的法宝—凝聚力
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房间的设置
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第一间房间
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第二个房间
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第三个房间
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第四个房间
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为什么房间要那样 布置呢？玻璃镜、 大沙袋、荣誉奖状 和温馨的会议室象 征着什么呢？这样 布置的顺序有何好 处呢？
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本组的理解: *玻璃镜象征着企业中的每个员工要能够看清自己， 有着自省的精神，这样才能明确自我提高的方向， 不断进步 *大沙袋象征着企业在前进的过程中的挫折、困难， 需要我们努力去“推”，才能战胜 *公司历年的奖状，优秀员工的事迹和照片、公司 个年业绩的图示象征着公司在经历了艰难险阻之 后取得的成就 *温馨的会议室象征着大家在奋斗成功之后所到达 的幸福的彼岸
我们能将这个过程看成什么呢？
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公司的发展史
成功之后的大家获 得的回报
个人理想主义者的创业故事
个人理想主义者的创业故事“一个人的成功不叫成功，能帮助更多需要帮助的人才叫真正的成功。
”一一邓明善我的梦想我要创业因为家里穷，孩子又多，邓明善初中没有读完就被迫辍学，并外出打工，挣钱弥补家用。
1993年他来到了开放的前沿广东东莞，开始了他的打工生涯。
第一次来到广东，人生地不熟，又没有什么太高的文化，只能做苦力活。
他先是来到一家建筑公司当小工，月工资400元，因为个子小干不了重活，常被工头责骂。
半年以后，他来到广东礼品厂当学习工，在不到一年的时间里，他靠勤学苦干，掌握了一定的技术，随后到了东莞的一家印刷厂聘用他做技术员，工资待遇有了提高，生活工作基本稳定下来。
追求成功是每个人的梦想，谁都渴望能够做出一番事业来。
邓明善不甘心一成不变的打工生活，1997年他果断辞职。
他用5000元接手了一家复印店。
一次偶然的机会，一个客户来到店里，拿出一张名片，问能不能制作？客户说这名片是朋友从国外带回来的，他想定做1000张。
邓明善看到这张名片时，立刻被它的独特所吸引，从侧面看一幅图片、从正面看又一张别的图片，可相互变幻，还有点空间感，奇妙无比。
但是找遍了东莞甚至整个广东，多数人都没有见过这种奇特的名片。
虽然这张单子却最终没有做成。
然而通过这件事，使他对这种技术产生了浓厚的兴趣。
此时的邓明善已经意识到这是一种全新的技术，目前国内做得很少，所以这是切入这个领域的一个绝佳的机会。
长期以来，成像领域一直都有专业技术人员在不断攀登技术高峰，他们做不了的事情，难道邓明善能做出来？一个初中生去做专家才能做的事情，他要付出的艰辛不是常人能想象的。
我是半面人我不认输邓明善对这种新型技术的研发到了醉心痴迷的程度，但就在他满腹激情投入到新技术的研发时，意想不到的事情却发生了：在一次产品研发过程中，一瓶硫酸不慎落到了邓明善的脸上，强烈的化学腐蚀，令邓明善的面部皮肤严重损坏，从此，他成为一名“半面人”。
如果说，没有经历的男人或许不能成为一个真正的男人，那么邓明善的经历可以写本自传了。
居安思危方能长盛不衰
居安思危方能长盛不衰居安思危方能长盛不衰唐朝有位才华出众的宰相魏征，他为辅佐唐太宗作出了卓越的贡献。
魏征管理的核心原理是“居安思危，善始善终”，他认为自古失败之主、亡国之君，皆为居安忘危、处治忘乱，所以不能长久。
国家如此，企业及个人又何尝不是这样呢？所以我们要树立“居安思危，未雨绸缪”的忧患意识，必须充分认识到竞争的残酷性。
我们要避免夜郎自大、持才自傲的心态，防微杜渐，从细节入手强化管理环节，狠抓工作任务，树立起忧患意识，齐心协力，方能实现远景宏伟蓝图。
商场如战场，在这场没有硝烟而又竞争激烈的战役中，要立于不败之地是多么的不易。
近日以来，由于受到赴美上市的一些中国企业股票集体退市潮的影响，整个市场大环境萎靡不振，形势不容乐观。
在这样一个艰难的时期，远景公司在张晓然总经理的正确领导下依然取得了不俗的业绩。
试想，如果公司的一切都在平稳中进行，任何事情都平淡无奇，没有什么问题，那么，工作自然也就不需要、更谈不上什么积极性和创造性了。
所以危机时方能体现一个企业的综合实力，危机时才能创造更多机会、获得更大成功。
对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。
所有的成功企业，都是注重危机意识的企业。
比如海尔集团以“永远战战兢兢，永远如履薄冰”为生存理念，使企业保持蓬勃向上的发展势头。
小天鹅公司实行“末日管理”战略，坚守“企业最好的时候，也就是最危险的时候”的理念，因此做到了居安思危，防范于未然。
一个真正具备忧患意识、危机意识的企业，就必须增强其竞争能力、防范能力，才能使企业青春常在。
实践证明，危机作为一种压力，将促使人们利用他们全部的积极性和创造性解决管理者交给他的问题，而且随着其处理复杂事物的能力的提高，给他更多的自信，鞭策他不断地用他的积极性做好工作。
所以，管理者若想有效鞭策员工，开发其积极性和创造性，最好的方式之一是给予他们“危机”，激起他们的勇气。
因此，公司员工及管理人员要树立危机意识、忧患意识，要勤恳工作，认真学习，检查工作薄弱环节是否出现新的漏洞，带来新的问题，从你从我做起，扎扎实实地练好内功，不断更新观念，以减少危机形成的概率，避免危机的出现。
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第八章创新
小天鹅的“末日管理”
无锡小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业。
几年来，在企业内部推行“末日管理”，以建立全球性“横向比较”的信息体系手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完善，小天鹅人的危机意识已成为全体员工的共同意识。
1、竞争就是争取消费者。
小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为“横比”，比出了“危机”：其一，与国际名牌比，找出与世界水平的差距，争创国际品牌；其二，与国内同行比，学习兄弟企业的长处，保持国内领先；其三，与市场的需求比，目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉；其四，以己之短比人之长，努力避免一得自矜，警钟长鸣。
2、参与竞争就是提高市场占有率。
市场占有率既是企业成功的条件，又是企业成功的标志。
占有了市场就是争取了消费者。
小天鹅认为，企业出产不仅仅是产品，是质量和信誉，而且是广大消费者给我们发了工资和奖金。
今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现按订单生产，成了“无仓库企业”。
小天鹅又提出“24小时，365天运行才是正真经营”的经营理念。
实行双班制生产，推行24小时热线服务，进一步提高小天鹅的市场应变能力和效率，确保了市场占有率。
3、建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系。
全员化就是多让职工参与营销。
立体化就是企业内部在生产、科技、营销、人事等方面面对市场发扬团队精神，参与市场竞争；规范化就是把行之有效的营销方式制度化，这包括：(1)小天鹅的企业精神：“为国贡献，团结拼搏，进取敬业，全心服务，文明礼貌。
”(2)小天鹅的规范管理：人事管理推行《职工就业规则》，对职工的权利和义务都作了详尽而明确的规定；财务管理实行《裁决顺序和签字原则》，明确总经理、副总经理和部长的权限，对公司日常事项的决定作了详细的规定。
(3)实行成品零库存的制度,如果产品三天卖不掉，宁可停产。
4、注重服务。
小天鹅在服务上推出了"金奖产品信誉卡"的承诺，将服务监督权交给用户，把服务公约公布于众，坚持做到“1，2，3，4，5”的特色服务，即“上门服务带一双鞋，进门二句话，带好三块布(一块修机布，一块垫机布，一块擦机布)，做到四不准(不准抽用户一根因，不准喝水，不准乱收费，不拿用户礼品)，五年保修，随叫随到，如有逾期甘愿受罚”，并为用户办理了责任保险。
并坚持“名品进名店”，与全国经联会、贸联会、新联会、华联和交电系统的一百多家商界台柱子商场建立正常友好的业务往来。
5、实施名牌战略，扩大经济规模，提高竞争力。
经营只是今天，创新才是明天，随着市场经济的深入，末日管理又有了新的拓展，推行战略联盟，壮大销售同盟军，也壮大了小天鹅自己。
为实现自己的“旭日目标”，小天鹅的做法是：(1)与同行联盟。
小天鹅只有波轮全自动，没有滚筒，也没有双缸，从这点看，小天鹅要抢占市场份额，确有难度，偏偏上海惠而浦、长春罗兰、宁波新乐有设备，有产品也乐于接受定牌，扩大批量，小天鹅紧紧抓住这个机遇，与他们成功地进行战略联盟，达到了双赢。
(2)与相关产品联盟。
洗衣机和洗衣粉休戚相关，小天鹅与广州宝洁公司建立了伙伴式的营销联盟。
宝洁公司在他们生产的“碧浪”洗衣粉包装袋上印上了“一流产品推荐”的字样，并标明了小天鹅的商标。
小天鹅洗衣机在他们的产品为宝洁公司分发碧浪洗衣粉试用样品。
(3)与国外大公司联盟。
小天鹅公司与德国西门子公司双方投资，组建了博西威家电有限公司生产滚筒洗衣机，又与松下公司合资生产绿色冰箱，与MOTOROIA、NEC分别结盟成立实验室，使小天鹅的产品始终与世界先进技术保持同步。
思考题：
1、1、管理的创新职能在这个案例中体现在什么地方？
2、2、小天鹅的末日管理的最大的特点是什么？。