天猫、京东和当当发展战略的比较研究

马立雄，倪 洁：天猫、京东和当当发展战略的比较研究
对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发 展而进行的总体性谋划。
第一，从开放程度上来看，天猫无自营类目，平台面 向全品类开放。而京东和当当均有自营的品类，如 3C、图 书等，两大平台需首先保护各自的优势品类，避免左右手 互搏。所以京东、当当均属于“有保留的开放”。
总之，天猫全品类开放，打造生态商圈，相当于线上 版的“商业地产”；京东、当当自营与平台并举，并逐渐倾 向平台发展，两种模式在现阶段各具优势。
3.天猫、京东和当当的竞争战略— ——差异化战略的 比较
一个企业在行业中基本竞争战略有三种：成本领先 战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略 中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争 者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同 的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价 值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特 定的产品种类或某一特定的地理范围。
第二，从平台服务上来看，京东具有先天的仓储、物 流方面的优势，后续可以为商户提供一站式物流配送解 决方案，加大商户对平台的粘性。然而，天猫和当当的天 生短板正是仓储物流。相比于其他同类平台推出的“一日 三送”、“限时达”，甚至是“定制式快递服务”，天猫与当当 的物流服务水平确实难以满足当前消费者的需求。
(二)天猫、京东和当当发展战略的比较 1.天猫、京东和当当核心竞争力的比较 核心竞争力概念最早由美国经济学家普拉哈拉德和 哈默于 1990 年在《哈佛商业评论》提出，他们认为“就短 期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但 长期而言, 起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争 力。”核心竞争力是指企业以独特的方式建立和发展起 来，并通过整合和有效使用它的资源和能力而产生的竞 争能力。这种能力是企业主要的价值创造技能,它决定了 组织的竞争武器。天猫、京东和当当在其发展过程中，形 成了不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能 力，这些就是它们的核心竞争力。 天猫作为国内一线的电商平台，其核心竞争力主要 为平台优势。天猫能够称霸 B2C 开放平台，一是因为庞大 的用户群体；二是因为庞大的商家资源。第三方调查机构 的数据显示，天猫平台商家数量有 7 万多，是京东开放平 台商家数量的 2 倍之多。加之天猫有淘宝这个巨大的流 量输送平台，以及阿里对天猫推广政策的倾斜。虽然天猫 自 2010 年 11 月起独立运营并启用了独立域名,但仍然和 淘宝网共同享用客户资源。天猫拥有海量会员,这是其他 任何一个购物网站都无法企及的。 京东的核心竞争力主要为物流配送。京东过去几年 坚持大力发展的物流配送队伍，是其诸多优势竞争力中 的核心。其配送能力覆盖面广，标准化程度高，是能全面 体现京东服务质量和良好用户体验的优势资源。这一能 力，即便强大如天猫和淘宝系，也在短期内万难获得。 至于当当，其核心竞争力在于拥有一定的品牌优势。 对于很多爱读书的人来说，网络买书确实成为了一种习 惯，从当当买书也成为了一种习惯。在价格差异不是非常 大的情况下，京东商城是很难从当当抢走用户的。 2.天猫、京东和当当的经营战略的比较 经营战略又称“经营单位战略”。经营战略是企业面
络时代该如何利用互联网开展有关的营销活动，从保障 性策略、根本性策略和拓展性策略三方面提出较为完整 的策略和方法，主要包括严格遵守运营规则、充分利用流 量资源、借力“大淘宝战略”、追踪市场动态、优化顾客体 验、主动承担风险、传播品牌文化、推动渠道建设和线上 线下协同发展等策略；吕代平(2012)选取具有代表性的企 业— ——天猫、京东、当当等，分析其在发展过程中的策略 选择，并总结了当前发展中存在的诚信、物流、支付三方 面的问题，提出了 B2C 网站发展的宏观策略选择。
SHANGYE JINGJI No.4，2014
市场份额均有小幅增长，2013 年第三季度 TOP10 企业交 易额占 B2C 市场整体的 89.7%，与上个季度相比增加了 1 个百分点。其中天猫稳居行业首位，占比 51.1%，京东位 居其后，市场占比 17.5%。然而，当当的市场份额只有 2.0%。
从自主销售为主 B2C 市场来看，2013 年第三季度京 东占 45.0%的份额，连续三个季度市场份额稳步增长；当 当网三季度的市场份额也有一定幅度增长，为 5.0%；然 后，由于天猫没有自己的产品，因此，天猫没有自主销售 为主的市场份额。
可见，2013 年第三季度 B2C 市场格局方面，天猫以 51.1%的市场份额位居第一；而在以自主销售为主的 B2C 市场中，京东商城以 45.0%的份额一路领先，优势明显。 艾瑞咨询认为，未来中国 B2C 市场“两超多强”的竞争格 局将随时间变化而不断演进，天猫和京东商城是中国 B2C 领域平台和自营的两个典型代表，其领先地位短期 内难以被撼动，而其它 B2C 依托技术、流量或供应链优势 将在市场中获得或保持自己的一席之地。
争力的不同。我国电子商务企业应努力获取竞争优势，培育自身的核心竞争力，并制定正确的发展战略，以在竞争激烈的市
场格局中获得一定的市场份额。
[关键词] 天猫、京东和当当；核心竞争力；发展战略；比较研究
[中图分类号] F830
[文献标识码] B
一、研究的背景
二、理论回顾和文献综述
2013 年 11 日零点，全民购物大狂欢准时启幕。短短 5 个多小时后，天猫支付宝成交额突破 100 亿；8 小时 42 分后，这一数字突破 121 亿，再次超过美国去年“网络星 期一”。去年美国网络星期一的成交额为 19.8 亿美元，约 合 120.6 亿人民币。121 亿元，美国网络星期一用了 24 小 时，天猫 1111 购物狂欢节只花了三分之一的时间。据天 猫公布的数据，在今年的 11 月 11 日，其销售额突破 350 亿，比去年的 191 亿，增长了 83%。
我国 B2C 电子商务市场逆势高速发展，逐步呈现 出替代 C2C 成为网购第一大主流的趋势。和 C2C 高度 集中的市场格局相比，我国 B2C 市场中的企业格局较 为分散，但依销售商品的不同分别占据着各自较为稳 定的市场份额。其中具有代表性的企业有：平台类天 猫 ；家 电 类 的 苏 宁 易 购 和 京 东 商 城 ；百 货 类 的 当 当 网 ； 母婴类的红孩子和乐友网；服装类的凡客诚品和麦网； 钻石类的钻石小鸟等。鉴于以上背景，本文选取三个 具 有 代 表 性 的 企 业 — —— 天 猫 、京 东 、当 当 ，作 为 研 究 对 象，通过比较发展战略，为中国电子商务企业的发展提 供一些借鉴。
第四，服务承诺方面，三家平台大致差不多。在销售 前和销售中，天猫、京东和当当均只担当监管角色。在售 后方面，三家平台均由商户直接提供售后服务，一般情况 下，平台自身并不直接参与其中。
第五，从盈利模式层面，天猫与当当主要收取广告 费、交易佣金、技术服务费等。京东凭借强大的仓储物流 网络，可赚取物流服务费。
Leabharlann Baidu
[摘 要] 近年来，随着互联网技术的发展，我国 B2C 电子商务市场发展迅速。以天猫、京东和当当为例，在其发展过
程中，三者各自面临着一些问题，需要不断地调整和完善其发展战略。通过对天猫、京东和当当各自发展战略的比较分析可
知：发展战略的不同导致了天猫、京东和当当发展现状的不同，而发展战略的选择又取决于企业的内外部环境以及核心竞
可见，随着互联网技术的发展，集信息技术、商务技 术和管理技术于一体的电子商务作为一种新兴的商务手 段，正以强劲之势改变着世界，影响着人们的工作和生 活。据艾瑞咨询统计数据显示，中国电子商务市场交易规 模在近年来急剧增长，由 2009 年的 3.6 万亿，到 2012 年 增长为 8.1 万亿。其中，网络购物交易规模由 2009 年的 0.3 万亿元，到 2012 年增长为 1.3 万亿。
(一)理论回顾 “战略管理的鼻祖”伊戈尔·安索夫(H.lgor Ansoff),认 为从营造企业的竞争优势角度看，战略区别于一般的企 业计划在于它更多地强调了企业内在的战略能力等等。 用安索夫的话讲,战略有不同的各个层面。斯琴德尔和霍 弗(Schendeland Hofer)根据安索夫的研究成果开发了战略 四层面，即职能层面、业务层面、公司层面和企业层面。 公司和企业层面战略有不好区分的地方，为此，把它 们简称为公司战略，这样可以从公司战略、事业战略和职 能战略三个层面理解战略的层次结构。公司战略又称为 经营战略。事业部战略是在公司战略基础上，特别是在共 同的企业使命前提下，根据各个事业部门所面临的机会 和挑战、自身条件等做出的战略决策。事业部门一般拥有 自己的职能部门，要有效实施事业战略，还需要将事业战 略分解到各自的职能部门。所以职能部门也可以理解为 是战略执行部门。在此，事业战略和职能战略合称为竞争 战略。 (二)文献综述 关于中国电子商务企业发展战略研究的文章不少， 但是关于天猫、京东和当当方面的战略研究的文章不是 很多。 蔡青(2011)选取图书、3C、服装、母婴和钻石等中国主 要 B2C 细分市场中的代表性企业，介绍它们的商业模式 和重要策略，对各企业的特色进行了总结，并提出各企业 在物流、诚信、安全等诸多问题还有待完善；黄谷来(2012) 以 B2C 市场领先者— ——天猫为例，研究了天猫商家在网
第三，在支付工具方面，天猫的自有支付工具支付宝 推出时间较早，且用户粘性和口碑均较好。2011 年 5 月京 东封杀支付宝，2012 年 12 月收购第三方支付公司网银在 线，2013 年 8 月解除与财付通的合作。种种动作表明，京 东正在全力为自有支付工具铺路，据悉其最快将于年底 推出。总得来说，在自有支付工具方面，京东和当当落后 于天猫。
天猫、京东和当当电商平台的得分情况图 数据来源：中国电子商务研究中心(http://www.100ec. cn/) 根据中国电子商务研究中心的研究，从图 1 我们可 以得到：天猫的综合得分为 4.25 分，京东为 3.875 分，当 当为 3.25 分。在产品选择、沟通效率、页面效果以及交互 界面上，天猫较之京东和当当有绝对领先的优势；而在客 户信任度、售后保障以及物流配送方面，京东有绝对领先 的优势。 2.天猫、京东和当当市场份额的比较 从 B2C 市场整体来看，市场集中度加剧，核心企业的 - 78 -
综上可得出，在天猫、京东和当当的发展过程中，各 自面临着一些问题，需要在其发展过程中，不断地调整和 完善其发展战略。为下文三家企业的发展战略的比较研 究提供一些依据。
三、天猫、京东和当当发展战略的比较研究 (一)天猫、京东和当当发展现状的比较 1.天猫、京东和当当电商平台的比较 电商平台近几年来，发展迅速。天猫作为国内一线的 电商平台。核心优势在于，价格低，选择度宽，可以实时沟 通。在平台的包容性上，呈现了非常强大的规模优势，依 靠自由招商，提供最为广泛的产品选择余地，并能够提供 实时的客户咨询反馈；京东平台，作为国内发展速度最 快，平台运营质量最高的平台，其核心优势在于信任度 高，产品和物流配送服务可靠性高，选择较为简单；当当 网平台，作为国内资格最老的电商平台之一，具有良好的 社会知名度和客户基础。从书籍音像制品开始，圈定了中 高端客户群体。借助北京的良好地缘优势，也从行业客户 渠道打开了一些局面。但由于当当的跟随模式，导致其政 策的不稳定性，除去图书音像制品的以外的产品线或服 务领域也未进行较好的积累。导致其总体竞争力较弱。
[收稿日期] 2014-03-31 [作者简介] 马立雄(1962-)，浙江绍兴人，上海市银行卡产业园开发有限公司副经理，上海师范大学商学院讲师。研究方
向：企业管理； 倪洁(1989-)，女，上海市人，上海师范大学商学院 12 级产业经济学硕士研究生。研究方向：战略管理。
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商业经济 第 2014 年第 4 期
第 2014 年第 4 期 （总第 443 期）
商业经济 SHANGYE JINGJI
No.4，2014 Total No.443
[文章编号] 1009-6043（2014）04-0077-03
天猫、京东和当当发展战略的比较研究
马立雄 1 ，倪 洁 2
（1.上海市银行卡产业园开发有限公司， 上海 201201； 2.上海师范大学 商学院， 上海 201301）