浅谈香港SASA经营之道
莎莎老板郭少明：从危机中找机会
游客纷至沓来。而在香港，每年来自内地的旅客已达 1000多万人次。目前，莎莎在亚洲七个主要市场包括中 国内地、中国香港、中国澳门、新加坡、马来西亚、泰 国等地，拥有超过110间零
售店及专柜，销售400多个品牌产品。截至2007年底，莎 莎年营业额近30亿港币，是亚洲最大的化妆品连锁店。 开放式货架的第一桶金郭少明事业的起点在铜锣湾，一 个普通商场的地下专
1978年，莎莎起步第一天的生意只有32港元。30年后， 莎莎年营业额近30亿港币，成了亚洲最大的化妆品连锁 店，而去年内地游客在莎莎的人均消费达600元。到2011 年，内地莎
莎店将达到100间。莎莎总裁郭少明在接受《外滩画报》 采访时说：“看莎莎的账本，像看一本香港历史 书。”“我一生一共做对了三件事”每天，Linda站在莎 莎店里，一眼就能看出哪位
做对了。而且，到目前为止，我也只做对了这三件事。” 他说。
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的国内外商业大奖。不过，最令香港人津津乐道的细节 却是，这样一位男士，可以一个人在家中，逐个亲身试 用全球采购来的化妆美容新品，以考察效果；而在SARS 横行、香港零售业几乎全线
凋敝的时候，他却组织了全莎莎的员工，待在屋子里一 起学说普通话。“当时，我没有裁减一个人。其实我也 害怕，但我知道一切都会过去，而我要在其中抓住机 会。”郭少明回忆说。“我一生一
柜。2007年，当记者赶到香港总统商厦那个地下专柜探 察时，发现此处已经凋敝，人影稀少，三三两两的印度 人在四处转悠、做些小买卖。周围已鲜有人知晓郭少明 的发迹故事了。1978年
，郭少明的太太罗桂珍从妈妈手里，借了2万元港币，正 是在这里，从别人手中顶下了一个仅4平方米的小化妆品 柜台。当时的郭少明，还是香港城市隧道交通部的一名 收银员。“那时，我太太问
浅谈香港SASA经营之道
浅谈香港美妆零售之王SASA经营之道【摘要】根据2007年Retail Asia 杂志、毕马威会计师事务所及Euro monitor有关亚太区零售商的排名，莎莎为亚洲最大的化妆品专门店，并为香港五大零售集团之一。
莎莎在亚洲代理逾100个国际美容品牌，为香港最大的化妆品总代理商之一。
集团致力在内地长期发展，现在上海发展也已有多家专卖店。
本文不仅探究莎莎成功的经营秘诀，同时也将对于莎莎分别在内地与香港的失败与成功的案例进行分析。
【关键词】香港莎莎经营策略对比分析【绪论】由于对香港莎莎平均每2秒就有一笔交易发生，每10秒卖出一支口红，每12秒卖出一瓶香水的惊人销售记录尤为好奇。
所以此次去香港采风，在逛街购物的同时，也有多加关注莎莎的门店布置、产品陈列及售价等方面。
实体调研与多方资料查询，解开我对莎莎成功经营之道的疑惑。
加之，也针对莎莎兵败大陆的案例，进行对比分析与探究。
【正文】1．香港莎莎简介但凡去过香港的人，多半光顾过莎莎。
在香港的内地游客中，平均每10人中会有4人去莎莎旗下门店选购化妆品。
CD、香奈儿、兰蔻或是资生堂，几乎所有国际一线品牌的产品，在莎莎都能以比商场便宜3到5成的价格买到。
经过29年的发展，现在香港莎莎已经成为折扣进口化妆品零售店第一品牌，在亚洲拥有85家分店，销售600多种品牌，16000种化妆品、护肤品、香水和头发护理产品，占据了香港同类产品35%的零售市场份额。
2．莎莎经营策略探究2.1 大众产品大市场莎莎是1988年由郭少明先生和他的太太郭罗桂珍女士一手创办的夫妻店。
初时只是香港铜锣湾购物区内的一间只有不到5平方米的化妆品零售柜，销售化妆品和护肤品，当时，一般的化妆品店大多走的是高价位、高利润的小众路线。
因为他们认为买得起化妆品的只是中产以上的有钱人。
而郭少明则看准了化妆品必然会走进寻常百姓家。
所以莎莎从一开始就把经营的产品定位在价格适中、薄利多销上面，这一招果然有奇效，莎莎的顾客越来越多，店面也越来越大，开始走上了良性发展的道路。
屈臣氏与莎莎的竞争战略对比分析
由此可见，虽然两大化妆品集团都纷纷采取了 一定的低价战略，但在不同地区的效果却是不同 的。屈臣氏的低价战略在中国大陆取得了成功， 但莎莎却在低价战略的道路上一路坎坷。 就我们的学生群体来说，大部分同学对屈臣氏 这个牌子比较熟悉，而对莎莎却不甚了解。这与 低价战略的实施效果有很大关系。 我认为对莎莎来说，在中国大陆的销售策略应 进行一系列的调整，可走高端产品路线，主要销 售高级一线产品，来避免目前面临的尴尬局面。
（一）.低价战略
屈臣氏： 面对激烈的市场竞争，屈臣氏采取了“低价战 略”。屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买 支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品进 行让利，平均价格低于市场价格5%左右。 2006年屈臣氏更以“出位”、自信的低价保证----“买 贵了，半价退还”与消费者一同庆祝屈臣氏中国第 200家店的开业。
莎莎 与屈臣氏相同，莎莎旗下产品包括各类品牌的 产品，从女士到男士应有尽有。 不过莎莎看准了男士市场这一发展潜力较大的 市场，因此在男士身上下了更多的功夫。2004 年7月，莎莎在其旗下的五间菲力伟女子健美中 心加设男士护理服务中心，为男士提供全面的美 容纤体服务。这也显示了莎莎的创新精神。
经过以上的一系列对比，我们不难发现，两大 品牌集团针对不同的经营环境都采取了各自的竞 争战略，这些经营战略有些取得了一定的成功， 但有的却没有取得预想的效果。 经营战略的选择很大程度上取决于企业所面临 的经营环境，要选择正确的经营战略就必须先对 企业内外部条件进行正确而全面的分析。 就屈臣氏和莎莎来说，很明显，屈臣氏在中国 市场上取得了更大的成功。这一结果对于莎莎来 说，很大程度上的失误在于自我定位不正确，以 及对市场分析的错误。我觉得莎莎在中国市场发 展的道路上还需进一步的探索。
香港莎莎集团（ 香港莎莎集团（sasa）简介 ）
屈臣氏-来自香港的成功范例
经营策略——突显专业身份 突显专业身份 经营策略
健康、美态、快乐” （一） “健康、美态、快乐”的三大理念 有效的采购、低成本物流和强势终端是零售业制 胜的三大法宝。面对激烈的竞争，屈臣氏绕过价 格战的陷阱，根据对亚洲各国市场多年的观察和 分析，凭借百年行销经验发现：近年亚洲经济增 长迅猛，人们对生活品质的要求越来越高。传统 的销售只是停留在使消费者购买的阶段，注意力 只在商品上。而在日益成熟的商品经济条件下， 消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以 及追求商品的无形价值。
大约在１８２８年，一位叫Ａ．Ｓ Ｗａｓｔｏｎ的英国 人在广州开了家西药房，取名广东大药房。１８４１年 药房迁到香港，并用广东方言将公司名译为“屈臣氏大 药房”（Ａ．Ｓ Ｗａｓｔｏｎｓ＆ｃｏｍｐａｎｙ）。 这个以药店经营起家的公司至今仍保留着这一特色。１ ９８１年在成为李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资拥有 的子公司后，凭借和记黄埔雄厚的经济实力和灵活的经 营理念，屈臣氏经营的品牌涵盖广而丰，在亚洲迅速崛 起，成为家喻户晓的零售品牌。
屈臣氏的成功经验值得 国内零售业学习与借鉴 国内的零售业应树立起这样的几点观 念：
（一）零售业的竞争不再只是价格竞争。 （二）专业化、个性化的发展是大势所趋。 （三）零售业的经营者应有对市场的高度敏 锐性和对消费趋势的预见性。
谢谢大家！ 谢谢大家！
屈臣氏酒窖
屈臣氏酒窖是和記黃埔屬下的洋酒零售業務品牌， 自一九九八年六月在香港中環開設第一間店舖以 來，至今已發展成全港最大的餐酒專門店，目前 共有九間商店。
案例： 案例：新包装蒸馏水
具有百年历史的香港蒸馏水生产商屈臣氏，最近 以充满活力和创意的全新形象亮相国内市场上。 不仅换上了全新的公司标志和颜色，更推出了让 人眼前一亮、充满新鲜感的新包装屈臣氏蒸馏水： 流线型的瓶身，简洁时尚的绿色包装以及独有的 双重瓶盖设计，把单纯的“水”变成了一款独具 时尚品位、尽显个人风格的产品。屈臣氏蒸馏水 在国内市场的“变身”，即将成为这家蒸馏水生 产商打造时尚“水”品牌的重要一步。
2023年香港零售行业市场分析：零售巨头集体受创线上线下同步
2022年香港零售行业市场分析：零售巨头集体受创线上线下同步自然的地理优势和免关税价格，令香港一度成为内地游客的购物天堂。
然而近两年来，这座消费之城的零售业却正遭受着滑铁卢。
香港零售业寒气逼人，来自大陆的旅客连续2年衰退，已造成香港零售业销售额连续第19个月的衰退。
过去靠大陆旅客撑高业绩的零售企业，2022年更是连续关店。
以下是宇博智业小拜年整理的2022年香港零售行业市场分析。
内地游客13连降莎莎国际主场失利莎莎国际公布的2022年中期财报显示：上半年净利润9600万港元，同比下降37.3%。
这已经是莎莎国际连续第3年中期利润下降。
2022年莎莎国际中期利润高达3.57亿港元，短短三年间，莎莎的利润已经跌去七成以上。
莎莎国际惨淡的盈利，很大程度上归咎于港澳市场的“主场失利”。
尽管近年来莎莎国际始终在扩展内地市场，港澳地区照旧是莎莎国际的主营地区。
2022财年中期，莎莎国际营业额37.78亿港元，港澳地区29.32亿港元，占比77.6%。
2022年上半财年莎莎国际港澳地区的同店销售同比下降3.6%，较2022年已经下降了10.5个百分点。
莎莎的销售收入依靠于游客的贡献。
在莎莎国际公布的上半财年顾客构成中，按销售价值计算内地游客占68.9%。
但内地游客正在持续削减。
香港统计部门的数据显示：2022年前9个月内地赴港游客3171.69万人，同比削减6.09%，同期香港的零售总额下降了9.58%，至3221.11亿元。
不止如此。
内地游客在香港停留的时间也消失了削减。
2022年1-9月中国内地访港过夜游客人数1285.42万人，较2022年和2022年同期分别削减约70万人和150万人。
赴港时间削减，自然没有时间大金额购物。
莎莎国际主席郭少明在中期业绩报告会上透露，高峰时期，内地访港游客在港澳莎莎分店的每笔交易平均金额曾达到700港元，而今年4-9月期间则跌至300港元左右，同比去年削减6.6%。
反腐影响港澳珠宝销售遭受重创当然，有人比莎莎国际更惨。
sasa莎莎年度运营全案
功能性
安全、正品
莎莎美妆速卖通产品线
品类区 品牌区
莎莎美妆产品策略
形象产品 （礼品系列）
品质传播，高利润
高档美妆高利润
走量产品，正常利润
美妆小工具
阻击及覆盖，低利润
STP店铺定位
企业定位
优化成本结构 集中成本优势 总体原则是 目标人群定位
产品定位
档次： 中偏高端、 高性价比； 包装： 时尚精致、 环保健康； 产品品类： 以韩日系为基础 向欧美多元时尚 风格发展。
增 加 流 量
抢 占 渠 道
完 善 品 类
C R M 营 销
增 加 硬 广
划 品 类 运 营
硬 广
钻 展
抢占引流渠道
完善运维体系
整体运营节奏 整体运营节奏
维持期（维持店铺热度，提升品牌占有率） 建议使用营销资源
挖 掘 需 求
CR M 整 合
主 题 营 销
钻 展
硬 广
店 铺 街
新 品 中 心
淘 满 意
消费 层级
热销 产品
热销产品
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网络用户的需求心理分析
分析行业本质，实质是分析消费者需求： 化妆品行业，因为是用在脸上，消费者首要顾虑的是安全性，所以我们看到网上化妆 品卖家无一例外必须强调是原装正品、假一罚十。 3C行业因标准化程度很高，消费者第一层本质需求是低价，所以我们看到3C行业价格 战很厉害。 服装饰品行业，目标消费者的第一层本质应该是款式（风格，时尚度、适用性）、材 质和品质，所以我们在网络销售中需要重点抓住“产品的时尚度，适用性；材质的价值 感以及细节的品质感；提供高性价比产品”。
解构SPA模式ZARA与UNIQLO的秘诀
解构SPA模式ZARA与UNIQLO的秘诀解构SPA形式ZARA、UNIQLO秘诀为什么ZARA、UNIQLO、H&M等品牌可以反其道而行？这是由于，它们整合了其他产业的价值链，以〝宽市场〞原那么改动了传统服装行业的商业形式。
三家商场的不同作风SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel)译为〝自有品牌服饰专营商店〞。
SPA是一种企业全程参与商品(设计)企划、消费、物流、销售等产业环节的一体化商业形式。
记住，是〝全程参与〞而不是〝全部拥有〞。
从运营形状看，〝SPA形式〞与〝纵向一体化〞(Vertical Integration)较为相似，但也兼有〝横向一体化〞(Horizontal Integration)特征。
〝纵向一体化〞形式中企业拥有了产业中每个环节的资产，把产业价值全部内化，这种形式在充足经济条件下较为适用。
进入20世纪80年代，产业分工、全球化及信息技术开展极大增强了商品市场供应才干，企业竞争愈加剧烈。
受高昂股权投资本钱压力，〝纵向一体化〞形式拖累了企业财务表现，逐渐被〝横向一体化〞取代。
〝横向一体化〞形式强调企业合理应用外部资源来降低本钱、完成市场快速照应、提高中心竞争力水平。
〝横向一体化〞构成了从供应商到制造商再到分销商相互关联的〝供应链〞，进而构成了〝供应链管理〞(Supply Chain Management)这种新的企业运营形式，耐克公司是这种形式的典型代表。
复杂说，〝横向一体化〞形式中处于价值链中心位置的企业整合了产业链中每个环节。
耐克公司自20世纪80年代推行〝轻资产运营〞形式，从而快速开展为全球体育服饰行业的抢先品牌。
所谓〝轻资产运营〞形式，是将产品制造和批发分销业务外包，自身那么集中于设计开发和市场推行等业务。
这种形式降低了公司资本投入，特别是消费范围内少量固定资产投入，以此提高资产报答率。
耐克公司的〝轻资产运营〞形式将〝横向一体化〞和〝供应链管理〞发扬到极致。
莎莎向北之惑
机 的历 练 ，如今一路北上 。截至２ １年 生 的成本及风险 ，集 团 目标于两者 之间 ０ １ ９ ０日的上半 个财 年 ，莎 莎大 陆分店 取得 平衡” 。有关策 略包括 ，选择 在现 月３
数从２ 家增加到３ 家 ，目前网点 已延伸 有店铺 较近距离 的地 方开设新店 ，以及 ６ ９ 至 １个城市。 ４
在华 南 、华东 、华北 、华 西 、华 中五个
然 而 ，北 上 的 莎 莎 也 面 临 着 更 大 的 区域 营运板块 内各 自建 立较密集 的营运
考验 ，事实上 ，莎莎在香 港一贯依赖 的 板 块 。
低价策 略在 内地难 以实 现。世界上绝大
莎莎 亦承认 ，新店落子 广东有利 于
进 口产 品的价格也 比香港 莎莎贵了 １ ％ ５ Ｎ２ ％。２ ０ 至２ ０ 财 年内地业务 ，莎 ｏ ０６ ０７
莎 亏 损 了上 千 万 港 币 。
国际大牌集体缺席 莎 莎内地扩 张的最大 障碍来 自内地
复杂 的零售业及产 品代理政策 。
首先 是 内地高 企的关税 ，导致莎 莎
据莎 莎集团２ １ 财年半年报 显示 ， ０ １
公司在大陆 的营业额增长８． 至 １ ８亿 上升 ３． ０ ％ ．５ ８ ０ ５ ％，至２． 亿港元 ，相同店铺 能复 制在港澳地 区的做法 ，在全球采 购 ３ ２５ ０
港元 ，半 年报称 “ 表现 稍逊 于预期 ”，
％。 同期 亏损 １ ７ 万港元 。过去莎莎在 内地 业额还不及港澳地区的５ ９０
内地扩 张及成本
对 于 内地业务 亏损 ， 莎莎 回应 ，
沙 沙 第 一 家 广 东 分店 日前 落 户 广 集 团利 润在飙 升 ，港澳地 区都在大 幅度 在香 港推行的 “ 低价政 策”难 以实现 。 州 。莎莎在２ １年下半个 财年开业 １家 增长 ， “ ０ １ ５ 以集 团的实力 来讲 ，内地店铺 其 次 ，根据规定 ，内地检疫之后 由卫生 分店 ，该 广州店是其 中一家 ，将 于２ １ 亏损 １０ 多万 ，这 只是 大蛋糕里很小 的 部颁 发的卫生检疫号 和中文标签是 唯一 ０２ ００
玛莎百货在中国的营销战略
玛莎百货在中国应有的营销战略一、中国市场品牌推广准备工作1、做好详尽的市场调研玛莎百货没能成功吸引中国消费者，很大程度在于没有进行详尽的前期市场调研，对中国消费者的消费能力和需求偏好、文化不甚了解，仅仅是生搬硬套原有的营销战略进行推广，忽视了英国与中国之间巨大的文化差异。
因此，做好详尽的市场调研，有利于了解前期推广出现问题的原因，知晓中国消费者的想法，从今后持续的中国市场开拓进程来看，“亡羊补牢”还为时不晚。
2、调整在中国的市场定位玛莎百货在中国将自己定义为出售西式商品的英国零售商，这个定位是片面的。
虽然在上海市场上似乎行得通，但是我们也要看到中国不同地区的文化差异问题。
上海作为中国的经济、金融、贸易、航运中心，有悠久历史的开埠城市，本身对外来事物接受能力较好，玛莎百货在当地侨民和归国人员中享有一定的知名度。
但我们也要看到中国还有大量的内陆城市和二三线城市，他们可能从未听说过玛莎，潜意识里更是觉得外国商品是他们消费能力之外的物品，这都不利于玛莎原有定位的推广。
玛莎百货在地域辽阔、地区文化差异较明显的中国，是不适用于这种“一刀切”的营销战略的。
可以在制定基础市场定位的前提下，根据不同地区灵活调整区域定位，根据不同的市场特点完善自身的营销战略。
二、重新确定中国区域的目标市场1、坚定开拓中国市场的信念中国经济相对于其他国家的高速增长和庞大的消费人群，这对本国需求已趋饱和的外国百货零售商来说有着巨大的吸引力。
先占领地盘，先拥有固定的消费群体，便是抢占了先机。
2012年统计数据显示，中国大型百货商店的销售额增长10.3%，且连续5个月增速超过8%，在一定程度说明了中国市场的持续增长性。
2、调整目标消费者定位玛莎百货的重心放在35岁及以上的年长消费者，这与中国最大的消费群体是18-34周岁年龄段的实际情况相违背，不能抓住“既有消费欲望又有收入支持”的城市年轻女性消费者目光。
屈臣氏战略管理案例
1、屈臣氏概况简介：屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团之保健及美容品牌。
屈臣氏个人护理店(屈臣氏)是亚洲区最具规模的保健及美容产品零售连锁店。
2、屈臣氏战略分析PEST：1、政治与法律环境：中国改革开放以来,政局稳定，特别在经济领域，我国对外开放的优惠政策，吸引了屈臣氏的关注。
2、经济环境：从1978改革开放以来，我国经济发展迅速，社会购买力成倍增长，消费观念和水平不断发生变化，日益追求高级的消费产品，看到我国经济的迅速发展，屈臣氏抓住了巨大的营销机会，果断进军中国大陆市场，取得巨大成功。
3、社会文化环境：屈臣氏对不同文化、种族、年龄、价值观、信仰和观念的接纳能力和重视程度决定了他们能否成功。
尊重并重视开放的文化，并以拥有开放文化才能建设健康、富有活力和竞争力的企业。
教育水平，宗教信仰，价值观念，消费习俗等都是他们所关注的，因为在他们看来文化因素时刻在影响人们的消费心理和行为。
而且是多层次，全方位，渗透性的。
4、科学技术环境:屈臣氏在研究开发、新产品工业化生产、加工和包装领域建立了一流的团队。
包装研究部门为迎合未来需求的产品设计包装。
屈臣氏的创新能力确保集团始终处在包装技术的发展前沿。
屈臣氏认为产品包装是构成产品独特优势的一大要素。
屈臣氏的产品包装不仅使用安全，也有利于环保。
屈臣氏也多年潜心自主研发主推品牌，从老屈臣氏（药）到李嘉诚到和记黄埔到新屈臣氏（美容护肤品），屈臣氏从没有停下过创新的脚步。
五力：潜在进入者的威胁：1、万宁2、莎莎3、康是美等供应者、购买者的议价能力：化妆品的生产环节——分销环节——零售环节在上面的各个环节都会出现各种各样的议价能力。
比如：为吸引客户，该行业各竞相者降价并给予折扣，客户在一定程度上能够对其进行讨价还价。
替代品的威胁：1、万宁走“屈臣氏路线”自有品牌商品为数不少，涉及各个领域；2、但是，其所销售的这些产品更像是屈臣氏的翻版。
比如，万宁销售的“韩国小雨燕”是模仿屈臣氏的燕窝系列，其包装、字体、外形设计上和屈臣氏比较雷同，3、有消费者表示，万宁的自由品牌产品不少，给人感觉很面熟。
香港莎莎自主品牌：引发渠道竞争升级
莎 莎 销 售 的 莎 莎 自有 品 牌 比例 不 会 超 过 ５ 。然 而 ， 后 不 久 ， 海 莎 莎 店 就 开 始 销 售 名 之 上 其 自有 品牌 “ａ ａ 产 品 ， 且 其 外 标 签 上 均 赫 然 印 有 生 产 商 “ 圳 市 色 彩 化 妆 品 厂 ” ＳＳ” 而 深 、
美 容 的 形 象 和 概 念 ，在 品牌 和 产 品 结 构 上 ，７ ％是 专 业 美 容 品 牌 和 高 档 ０
化 妆 品牌 ，３ ％是 自 有 品 牌 及 独 家 代 理 品 牌 。这 也 是 莎 莎 如 此 重 视 引 入 ０
场 发 展 到 今 天 ，这 两 种 角 色 的 互 换 在 其 他 行 业 已
份 额。
有 可 能 畅销 。
行 般 毒 棠 懑 品瓣 ㈧ 协 皱 删 ≯ 裢
作 为 化 妆 品行 业 的 零 售 巨 头 ， 香 港 莎 莎 的一
举 一 动 都 会 引 来 行 业 人 士 关 注 的 目光 。近 几 年 来 ，
美 容 行 业 的 很 多 企 业 看 到 了 自建 终 端 的 好 处 ，纷
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新闻追踪
该 品 牌 进 入 内地 市 场 的 第 一 站 。目前 ， 莎 还 在 加 紧 筹 备 更 多 独 家 代 理 莎 品 牌 的 引 入 事 宜 。 档 化 妆 品 集 中 于 百 货 公 司 专 柜 的 现 状 并 非 朝 夕 可 以 高 改 变 ，由 于 进 口 关 税 等 多 方 面 原 因 ，内地 高 档 化 妆 品 短 期 内无 法 实 现 和 香 港 同等 的低 价 。 以 香 港 莎 莎 希 望 能 将 自有 品牌 及 专 业 美 容 品 牌 上 的 所 优 势 引 入 内地 ， 成 和 百 货 公 司及 丝 芙 兰 的 错 位 竞 争 ， 得 一 定 的 市 场 形 获
屈臣氏：化妆品连锁企业的成功经营管理之道
这几年间，随着中国化妆品行业市场经济得到空前的膨胀发展，化妆品连锁店成为一夜之间的热议主题，有众多投资者和创业者踊跃参与到了化妆品连锁行业的加盟会议，化妆品连锁店一直是众多连锁企业探索和研究的一条血路线，如果能抓好这条路线，那企业就会避免走弯路了，这样企业才能走得更远。
化妆品连锁渠道路线，一直是众多连锁企业所看重的一条生命线，其中，屈臣氏个人护理连锁商店就是成功的例子，屈臣氏在整个化妆品连锁行业中可以这么说，是非常成功的连锁企业，屈臣氏的成功经营管理之道，是众多连锁企业都难以复制的，屈臣氏的成功经营管理模式是业界中值得学习和借鉴的。
多年以来，业界众多专家都在研究屈臣氏的成功经营管理模式，它的成功给行业留下了最深刻的印象和历史轮回的学习榜样，屈臣氏的成功经营管理之道，它是成功模式的克峦复制方法，是众多企业可以学得到和复制到的。
屈臣氏的成功模式，呆过在屈臣氏里面的员工都学到了深度的经营管理精髓，一在内部的人都会经过专业的学习和指导，学到更多关于屈臣氏的专业知识和经营管理方法。
屈臣氏的成功经营管理之道，是化妆品连锁行业中的榜样，是化妆品连锁行业中的灵魂。
屈臣氏的成功经营管理精髓，不得不让笔者倍受深处心动和学习，在化妆品连锁行业中是笔者一直梦寐以求的一套成功管理模式。
笔者认为屈臣氏的成功营销管理之道有多方面：其一，独特的门面形象设计。
屈臣氏的独特门面设计和具有独特的理念，引领了化妆品连锁行业中最突出的风格特色和独特的经营模式，从整体的外到内，整体形象的统一和定位理念都融合到一块，屈臣氏的风格特色比较符合大众消费群的定位，是化妆品连锁行业中为突出的焦点。
其二，成熟的体系。
屈臣氏具有一套独特的模式，，从内外因来讲，内因：在管理上比较专业化和正规化，从员工的专业学习和对产品知识、销售技巧和屈臣氏的特色理念抓得比较好。
外因：在整个店中，具有多样化的促销策略和管理模式，从终端消费群中准确抓准了消费心理需求，在对每个顾客进店的过程中都具有多样化的促销策略，一一能抓住终端顾客的需求。
屈臣氏与莎莎的竞争战略对比分析 共18页
由此可见，虽然两大化妆品集团都纷纷采取了 一定的低价战略，但在不同地区的效果却是不同 的。屈臣氏的低价战略在中国大陆取得了成功， 但莎莎却在低价战略的道路上一路坎坷。
就我们的学生群体来说，大部分同学对屈臣氏 这个牌子比较熟悉，而对莎莎却不甚了解。这与 低价战略的实施效果有很大关系。
我认为对莎莎来说，在中国大陆的销售策略应 进行一系列的调整，可走高端产品路线，主要销 售高级一线产品，来避免目前面临的尴尬局面。
莎莎
为了降低成本，莎莎将专柜大都设在人流量多的 沿街店铺既免于交进场费和提成，又保证了客流 量。与此同时，莎莎还尽量将所有的品牌放在同 一个专柜出售，这样统一的专柜形象为莎莎节省 了一大笔装修费用。而导购员在经过严格的培训 后所掌握的足够的美容专业知识能够保证照顾多 个品牌，也可以最大程度地节约人工成本。
b.抓住了消费者的心理，一方面希望得到高质 量的化妆品，另一方面又慑于高级化妆品的天 价。两大集团共同采取的低成本战略是他们取 得成功的共同原因之一。
（三）.差异化战略
屈臣氏：
屈臣氏在“个人立体养护和护理用品”领域，不 仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发 生产了700余种自有品牌产品。集團旗下經營超 過八千三百間零售商店，从日常洗护用品和化 妆品到保健品和休闲食品，屈臣氏很好的秉承 了多样化原则。
2019年屈臣氏更以“出位”、自信的低价保证----“买 贵了，半价退还”与消费者一同庆祝屈臣氏中国第 200家店的开业。
一方面，屈臣氏作为一个全球知名的品牌，有很 好的质量保证；另一方面，通过采取这种低价战 略，让利顾客，以较低的价格出售部分产品。这 既满足了顾客的虚荣心，又使顾客获得了性价比 较高的产品。 这是屈臣氏在中国市场乃至世界市 场上取得成功的一个重要原因。
香港服务式公寓Shama_莎玛_的独特风格
莎玛主要 的股 东 一个 是摩 根 士丹 利集 团 ， 还有 Ｇａｔｅｗａｙ 公司 。 莎玛的 ＣＥＯ 就是杨依宁女士， 她是莎玛的股东之一， 她也是创办人 之一。莎玛的 Ｌｏｇｏ 是有特殊的含义的， 它的意义是宁静 ， 它 应该 是 来自梵文的意思。Ｓｈａｍａ （莎玛）秉承四大原则：
地理位置优越， 市中心是重点
另外， 第二个最大的区别， 酒店其实多多少少是一个公共的空 间， 就 是说 除了 你 睡觉 的卧 房 以外 ， 它的 走 廊 、它 的 餐 厅 ， 它 的 咖 啡 座什么的， 路上的人都可以进来随便使用， 在服务式的公寓里面， 它 的那种空间相对来说是小的， 比如说你可以在大堂里面会见你的朋
１０２ 北京房地产
在中国， 莎玛扩展的城市包括广州、苏州和西安。然后， 在北京、 上海和大连计划再开新的物业。这个基本上就是莎玛的规划， 到 ２０１０ 年达到 １６ 个城市 ４０ 个物业。还计划在日本扩展。
摩 根 士 丹 利 和 Ｇａｔｅｗａｙ 是 莎 玛 的 主 要 支 持 者 ， 据 介 绍 ， 摩 根 士 丹利持股 ７０％， Ｇａｔｅｗａｙ 是持股 ２５％， 占莎玛的绝大部分股 份 。这是 莎玛和股东的关系。实际上， 莎玛大多数的物业都不是拥有者， 而是 是管理公司， 包括北京和上海的物业， 莎玛不是本身的拥有者， 而是 物业的管理者。比如说像莎玛长安， 真正的拥有者是中国星集团的 向先生。中国星是在香港非常有名的娱乐公司和电影公司， 向先生 和向太太他们是这个楼的拥有者， 莎玛是这个楼的管理公司。
莎莎国际的趋势
莎莎国际的趋势
莎莎国际是一家香港化妆品公司，其趋势包括以下几个方面：
1. 市场扩张：莎莎国际计划通过扩大线上和线下渠道的覆盖范围，增加其产品和品牌在全球范围内的市场份额。
该公司已经在中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、马来西亚和泰国等地开设了数百家实体店，并建立了良好的线上销售平台。
2. 多元化经营：莎莎国际在经营过程中注重多元化，既有自营品牌，也有代理国际知名品牌。
该公司不仅销售化妆品，还推出护肤品、个人护理用品、美发用品等多个类目的产品，以满足消费者的多样化需求。
3. 品牌合作与合资：莎莎国际与多家国际知名品牌进行合作，推出专属联名款产品，并通过与当地品牌和公司建立合资企业的方式进一步拓展市场。
4. 电子商务发展：随着互联网的普及和消费习惯的变化，莎莎国际加大了对电子商务的投入，通过线上销售渠道提供更加便利的购物体验，并通过移动应用程序、社交媒体和线上优惠活动等方式吸引消费者。
5. 环保和可持续发展：莎莎国际积极推动环境保护和可持续发展。
公司致力于减少包装废物和提高产品的环保性，同时开展相关公益活动，并与一些机构合作推出环保倡议项目。
总体而言，莎莎国际的趋势是向着市场扩张、多元化经营、电子商务发展和环保可持续发展方向发展。
真维斯的生意经
622012年12月（中旬刊）总第704期行业对于各服装品牌来说，库存积压是个难以回避的问题。
而真维斯在这方面就显得轻松不少，“真维斯市场部的员工非常的抢手，他们被公认调配货能力很强。
”一位同行业的品牌商表示，真维斯市场部的员工从真维斯出来后，直接被耐克、李宁这样的知名公司聘请。
“他们清楚地知道什么样的货该往哪家店铺调，到什么时间会卖不动，所以从来没有库存积压问题，真维斯对库存的有效控制在业内是有名的。
”上述业内人士称。
库存消耗的顺畅，与这家企业所信奉的文化不无关系，由于董事长杨勋整个家族都信仰佛教文化，真维斯的企业文化或多或少融入了佛教的思想。
受这样的思想影响，真维斯员工的做事方式与同行类企业有所区别。
“我们相信因果规律，反对讲运气，反对不劳而获。
”真维斯副总经理刘伟文说。
对于这种文化的融入，刘伟文觉得杨勋并不刻意，而是在潜移默化中真维斯的生意经◎文_王 芳Copyright©博看网 . All Rights Reserved.63《商场现代化》I ndustry将佛教思想融入进来。
旭日（真维斯的母公司旭日集团）文化的其中一部分，叫：“信、解、行、证”。
信，要相信且对自己有信心；解，要理解相关的内容和方法，把握做事的方式；行，即一定要执行；执行完了之后，证，就是求证，要有一个结果，证明事实与你原来理解的东西相不相符，如果不符合，就要改变。
在旭日集团工作二十多年的刘伟文，对杨勋最深的印象就是“是个有长远眼光的老板”。
有时,当中层建议增加一些盈利的项目，杨勋会从长远发展的角度来考虑这些该不该做。
“要整体加大销售其实并不是一件很难的事情，可以给予加盟商多些优惠政策，让他们先拿货品去卖，卖完以后再结算，很多品牌也都在这样做。
”但杨勋坚持认为，如果这样做就不能培养加盟商的经营能力，“所以我们一直让他们必须要提前来订货，订完货以后去销售，以此培养自负盈亏的能力。
”近年，服装业普遍受库存所累的情况下，真维斯却从来没有库存问题。
Sasa品牌故事
海外代购-http://www.vpost.hkSasa品牌故事莎莎Sasa是中国香港的以“一站式购齐”为经营理念的亚洲最大的化妆品专卖店集团，其旗下有同名美容护肤品牌。
时尚人士可以在莎莎感受“一站式购齐”的舒适购物体验，护肤品、香水、化妆品、头发/身体护理产品、美容用具一应俱全，时尚舒适的环境中数以千计不同价格的化妆品开放成列，消费者可以“先试为快”。
比如，刚刚在欧洲和亚洲新推出的睫毛夹、彩色指甲和各种新奇的化妆工具，经由莎莎的集团采购并经严格检验后，即以最快的速度引进莎莎的专卖店。
在产品的陈列上，按功能划分出各种区域，便于消费者对于同类产品也可以进行细分化比较。
抓住顾客购买化妆品时需要获得指导的心理，莎莎推出了“增值服务”。
“一站式购齐”的化妆品专卖店不是化妆品超市店，而是随时可以获得个人护理专业指导的时尚购物中心。
经过严格课程培训及对店内各种产品深入研究的美容顾问，使用先进的皮肤测试仪器，在最短的时间内为顾客制定有针对性的皮肤护理方案。
美容顾问只考虑每个顾客的预算和皮肤的问题，在产品上不带倾向性，顾客对于品牌的选择也不会受到推销的压力。
对于初次使用专业线护理产品的顾客，店内配备美容示范房间，便于美容顾问在私密的环境下指导顾客，如果顾客在初期需要依靠美容顾问的帮助，可以预订房间作特别的护理指导。
美容顾问是顾客的个人形象指导师，他们可以根据顾客日常偏好的着装颜色和款式提供彩妆的建议，如果你需要参加一个活动，可以在活动前到莎莎来画一个漂亮的彩妆，而这一切都是免费的。
种类繁多、每周更新的促销使莎莎售卖的产品物超所值。
顾客可以经常到店里来逛逛，以优惠的价格获得需要补给的个人护理产品。
店内很多产品都提供免费的试用妆，顾客可以买得更安心。
顾客如果希望直接购买，莎莎店也提供产品购买保证，使顾客在规定的期限内获得购买的保证。
此外，香港莎莎旗下电子商贸网站，可以通过支付宝完成便捷的购物，为全球超过80个国家和地区的顾客提供全日24小时的零售服务。
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浅谈香港美妆零售之王SASA经营之道
【摘要】
根据2007年Retail Asia 杂志、毕马威会计师事务所及Euro monitor有关亚太区零售商的排名，莎莎为亚洲最大的化妆品专门店，并为香港五大零售集团之一。
莎莎在亚洲代理逾100个国际美容品牌，为香港最大的化妆品总代理商之一。
集团致力在内地长期发展，现在上海发展也已有多家专卖店。
本文不仅探究莎莎成功的经营秘诀，同时也将对于莎莎分别在内地与香港的失败与成功的案例进行分析。
【关键词】香港莎莎经营策略对比分析
【绪论】
由于对香港莎莎平均每2秒就有一笔交易发生，每10秒卖出一支口红，每12秒卖出一瓶香水的惊人销售记录尤为好奇。
所以此次去香港采风，在逛街购物的同时，也有多加关注莎莎的门店布置、产品陈列及售价等方面。
实体调研与多方资料查询，解开我对莎莎成功经营之道的疑惑。
加之，也针对莎莎兵败大陆的案例，进行对比分析与探究。
【正文】
1．香港莎莎简介
但凡去过香港的人，多半光顾过莎莎。
在香港的内地游客中，平均每10人中会有4人去莎莎旗下门店选购化妆品。
CD、香奈儿、兰蔻或是资生堂，几乎所有国际一线品牌的产品，在莎莎都能以比商场便宜3到5成的价格买到。
经过29年的发展，现在香港莎莎已经成为折扣进口化妆品零售店第一品牌，在亚洲拥有85家分店，销售600多种品牌，16000种化妆品、护肤品、香水和头发护理产品，占据了香港同类产品35%的零售市场份额。
2．莎莎经营策略探究
2.1 大众产品大市场
莎莎是1988年由郭少明先生和他的太太郭罗桂珍女士一手创办的夫妻店。
初时只是香港铜锣湾购物区内的一间只有不到5平方米的化妆品零售柜，销售化妆品和护肤品，当时，一般的化妆品店大多走的是高价位、高利润的小众路线。
因为他们认为买得起化妆品的只是中产以上的有钱人。
而郭少明则看准了化妆品必然会走进寻常百姓家。
所以莎莎从一开始就把经营的产品定位在价格适中、薄利多销上面，这一招果然有奇效，莎莎的顾客越来越多，店面也越来越大，开始走上了良性发展的道路。
2.2 不用代理自己进货
最初，莎莎是从代理商处拿货，利润自然会被分保随着对化妆品市场和厂家的认识越来越深，越来越广，莎莎开始逐步直接与世界各地的知名厂家洽商直接进货。
由于对市场潜力和前景心中有数，为了争取厂家给予优惠价格，他们每次进货批量均比别人大，这样拿到的折扣就多。
而售价相应地也可以降下来。
由于产品质量可靠，价格又比别人低，生意额自然就直线上升。
2.3 经营理念及发展的核心思想：“以客为尊，不断求进”。
郭少明本着以“多样化的产品选择、优惠的价格和优良的服务”创立一家“一站式化妆品专门店”的经营思路，在全球范围内开展采购网络，并与供应商建立良好的合作，最大程度地为消费者提供品种齐全、种类繁多的国际流行化妆品。
并致力发展独家代理品牌和发展专有品牌的品牌管理业务。
莎莎国际集团在亚洲首创的“一站式购齐”化妆品专卖店零售模式，是莎莎成长为国际知名化妆品零售企业的核心竞争力。
莎莎通过零售和品牌专卖两项业务，全面向以“美”为主的业务方向发展，并奠定了其独特的市场地位。
在服务上，以严格的训练和考核来保证每一名员工都拥有相当多的美容专业知识，在消费者购物时提供快捷专业的服务。
这些，就是“莎莎”在不断的拓展中形成的“三赢策略”：良好的服务、优惠的价格、齐全的品种。
也正是这些，缔造了香港化妆品零售业的一个神话。
3．香港莎莎成功秘诀总结
3.1 品牌形象
“莎莎”这个名称虽然是郭少明当时迫于形势而未改前家的，但却也沿用至今，并无其道理。
“莎莎”读起来响亮，英文名字”SaSa”，只有短短的4个字母，简单易记，字形优雅，字母S和a都是圆滑的曲线构成，毫无棱角，给人以柔和的感觉。
莎莎的招牌，也独有特色。
粉红的底色配上白色的中英文字。
粉红色代表女性，即红粉佳人。
而白色代表女性追求美丽、美白。
可见，在这方面莎莎是费了不少心思。
一个好的招牌，不仅为了商业利益，更是能在一定程度上很好提升企业形象。
3.2 高素质服务
首先体现在其产品质量上。
化妆品是一种特殊的商品，因为是要直接与人的皮肤接触，所以产品的质量至关重要，不能说是人命关天，也称是颜面关天。
因此，莎莎严格挑选可靠的供应商，绝对保证产品质量。
其次就是高素质的员工团队。
化妆品品种繁多，可以说是成千上万，同时，不同的人、不同的体质、不同的皮肤，对化妆品的要求都不同，这就要求营业员要有丰富的商品知识和关于人的营养、美容及健康方面的知识。
莎莎正是在这方面下了大工夫，对所有的前线员工进行严格的培训，以确保能因人而异，向顾客介绍最适合的产品，因而赢得顾客的信赖。
不少顾客带着试探和疑问走进莎莎，向营业员有没有适合自己的化妆品，总是能得到营业员的热情和精准的介绍，顾客在得到满意的解答后，自然心甘情愿地掏出钱来买下莎莎的产品。
3.3 价格优势
香港莎莎由于关税等方面的优势，采用低价销售策略，薄利多销的理念也是致使莎莎如今成为国际上化妆品零售大王的秘诀之一。
所卖的一线品牌的化妆品等，顾客都可以以原价3至5折的价格买入，大大实惠了顾客。
就因大多国际一线品牌的化妆品、护肤品等在香港和内地的售价大有差异，内地游客大多会去香港购置此类产品。
而同等产品在莎莎的价格又比香港其他商场专柜（例如DFS）等的售价低，因此莎莎绝对是游客的不二选择。
以更优惠实在的价格，换来同等的质量产品和优质服务。
3.4 独特细节
莎莎经营化妆品、护肤品、健康食品等超过16000种，可称得上是琳琅满目。
齐全的品种一直是莎莎的一大优势。
可莎莎的经营者并未因此而满足，他们观察到许多因莎莎之名而来的顾客，特别是海内外的旅客，除了购买化妆品自用外，还想买一些作为礼物送给亲朋好友，比如买香水，但一般的香水价格都在百元以上。
这使顾客在选购时显得十分犹豫。
因为如果送给几个亲友，就要花上千元钱，不是多数顾客愿意负担的。
于是莎莎顺应趋势，特别推出近百款小包装的香水，每瓶只有10-20毫升，价格只有20-40元一瓶，且包装讲究，精美的瓶子，加上各种色彩鲜艳的透明纸作外包装。
小小香水成为莎莎的畅销产品也是理所当然。
4. 莎莎兵败内地探讨
4.1 背景
亚洲最大化妆品连锁帝国的掌舵者、莎莎集团主席兼行政总裁郭少明在2005年正式宣布进军内地，在上海开设其内地第一家门店。
这是莎莎在亚洲开设的最大单店之一，也是莎莎内地攻略的第一站。
可是2011年中期财报显示莎莎集团营业额达27.86亿港币，较去年同期上升32.7%，其中内地业务亏损达1970万港元—在过去的6年间，亏损总额已超1亿元港币，今年亦是其连续第6年亏损。
莎莎此前拟定的2011年达到100家的内地扩张计划亦早已腰斩，已开出的44家店铺至今水土不服，生意萧条
4.2 探讨问题方向
与内地业绩萧索对比鲜明的是，莎莎却是内地人赴港购物的必去之处。
在弹丸之地的香港，莎莎拥有超过70家店面，星罗棋布于铜锣湾、中环、尖沙咀、荃湾等黄金地段，旗下拥有多达600个品牌，16000种美容护肤产品，约占香港同类产品35%的零售市场份额。
同样的莎莎却在内地和香港的业绩差距如此悬殊，其原因何在？
4.3 案例对比分析
4.3.1 价格落差
与莎莎在香港及其他地区不同的是，莎莎上海店一个突出特点就是改变以往一直沿用的低价策略。
不走低价路线，这对莎莎来说，无疑是个全新的尝试。
郭少明也表示，由于化妆品进入内地都要经过卫生检疫，为了缩短流通环节、降低成本，莎莎在内地销售的货源都来自于国内的供货商及代理商，而他们都要求把在莎莎店内销售产品的价格控制在一定范围内。
莎莎在内地市场无法取得价格优势，还在于香港化妆品进口是零关税，而在内地需征收30%的关税，这都使得莎莎上海店的价格和百货商店的价格没有明显的差距。
4.3.2 品牌专柜设立有偏差
由于价格问题，“和传统渠道相比，莎莎内地销售额对大品牌来说几乎可以忽略不计。
”中国品牌研究院日化研究员陈海超对《环球企业家》说。
兰蔻、倩碧、迪奥等一线品牌至今缺席内地莎莎，内地所售品牌不及港店的一半。
而占据莎莎销售额半壁江山的独家代理的美容院品牌，如La Colline, Suisse Programme, Methode Swiss, Bergman, Nuxe, Caudalie等，在内地多鲜为人知，无法实现批量销售。
4.3.3 内地渠道先天不足
内地现有的44家店铺分布于15座城市，无法形成人力、品牌辐射、采购与物流协同优势。
以人力资源为例，其员工总数在过去的半年内由330人扩充至600人，但其经营满一年的店铺仅有15间，经验丰富的员工极为匮乏，无法有效提振业绩。
4.4 SWOT分析。