企业成长与组织变革
组织成长中的演变与变革(中文版)
组织成长中的演变与变革L.E. 葛雷纳原编者按：这篇文章最初发表在1972年7-8月的《哈佛商业评论》.为了使这篇文章能被作为经典再出版，作者删除了原文开头部分中一些过时的资料。
同时，作者还写了一篇说明《改革势在必行》，以此来更新自己的观点。
Larry E. Greiner是南加州大学马歇尔商学院研究管理和组织的教授。
一个零售连锁店的经理权力来源于组织结构，这种结构长时间有效，负责人不会轻易改变它，因为这样的一种结构是他们维持领导力的根本方式。
最终公司走向破产。
当集权程序已经成为阻止开拓新市场的潜在因素时，一家大型银行惩戒了一位因不满该死的控制问题而被视为“反叛”的经理。
随后，许多年轻的经理也离开了该银行。
同时，行业竞争加剧，企业利润下降。
这些公司的问题，来自于过去所做的一系列决策，而非当下的事件或市场的变动所致。
管理者在公司的快速发展过程中，往往忽略了那些关键性的问题。
如：我们的组织曾经在哪里？现在在哪里？回答这些问题对组织的发展前景有什么样的意义？反过来，管理者却往往把目光集中在外部环境和未来上，似乎只有更精确地向市场投入，就能让组织焕然一新。
欧洲心理学家主张，个人行为主要是由过去的实践和经历而不是由未来状况决定的，我从这一遗产中得到启示，强调历史对组织的影响力。
当我们将这一理论深化到组织发展的问题中来，可以根据公司成长中可能的经历来划分出几个发展的阶段。
每一个阶段都将从一些演变开始，伴随着持续、稳定的发展成长，最终会以一场彻底的革命性的组织混乱和变革结束。
例如，高度集权将会导致对分权的需求。
而每一段变革的结果都决定了公司是否能顺利过渡到下一发展阶段。
组织发展的模型迄今，组织发展的研究大多数是经验性的，学者们尚未从整体发展进程入手建立一个完整模型。
在我们分析相关研究的时候，归纳出五个关键的因素：组织的年龄、规模、演变的阶段、变革的阶段和工业的成长率。
“公司如何成长”这张图表明了这些要素如何相互影响并作用于组织的发展。
组织变革总结汇报
组织变革总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很荣幸能够在这里向大家总结汇报我们组织的变革过程。
在过去的一段时间里，我们团队经历了许多变化，我想借此机会向大家分享一些重要的成果和经验。
首先，我想强调的是我们团队在变革过程中所取得的成就。
通过大家的共同努力，我们成功地实施了一系列重要的变革措施，包括重新制定了团队的使命和愿景、优化了组织结构、提升了员工的技能和能力等。
这些变革不仅为团队带来了新的发展机遇，也为我们在市场竞争中赢得了更大的优势。
其次，我想分享一些在变革过程中所获得的宝贵经验。
首先，变革需要全员参与，每个人都应该积极地参与到变革中来，而不是袖手旁观。
其次，变革需要有明确的目标和计划，不能盲目行动。
最后，变革需要有坚定的领导力和有效的沟通，以确保整个团队朝着同一个方向努力。
最后，我想对未来的变革工作提出一些建议。
首先，我们需要不断地学习和改进，因为变革是一个不断迭代的过程。
其次，我们需要更加注重团队文化的建设，因为良好的团队文化是变革成功的重要保障。
最后，我们需要更加注重员工的发展和激励，因为他们是变革的主要推动力量。
总之，组织变革是一个不断探索和挑战的过程，但只要我们保持坚定的信心和
勇气，相信我们一定能够迎接更多的挑战并取得更大的成功。
谢谢大家！
此致。
敬礼。
组织革新心得体会
组织革新心得体会作为企业中的一员，我有幸参与了组织的革新，亲身感受到了组织变革带来的巨大变化，也思考了其中的原理和启示。
在这里，我想分享我的心得与体会。
首先，我要说的是，组织变革是非常好的。
它不仅可以让企业更加快速地适应市场环境，提高绩效，更重要的是，它可以唤醒组织中每个人的潜能，激发创新，提升企业的核心竞争力。
在变革中，我们中途遇到过各种问题，例如：人员流失，员工抵触情绪，执行力不足等等。
那么，如何解决这些问题呢？我认为，首先要确定好核心竞争力。
我们对组织进行了深入的调研，找到企业的优势所在，并对优势进行强化和提升，才能增强企业的竞争力。
其次，要明确变革目标。
变革不是目的，而是达成目标的手段。
只有确定了目标，有一个清晰的愿景和畅快的思路，才能有效地号召全员的力量，并实现变革的目标。
同时，变革中要注重沟通和培训，让每个人了解变革的意义和价值。
再次，要关注人性问题。
人是组织中最贵重的资产，在变革中，要注意员工的感受和需要。
只有让他们感到被尊重和被关注，才能在新的组织形式中找到自己的位置，发挥出他们的优点和潜能。
要严格要求，但是也要给员工发展的空间，让他们获得成长和满足感。
最后，对于自己来说，我也有一些体会。
首先，平时要开放自己的思维和想象力，常常去尝试新的做法和方法。
其次，要有好的学习习惯，不断更新自己的知识和技能。
再次，要有勇气和毅力，面对变革中的不确定性和风险，保持坚定的信念和积极的态度。
只有这样，才能在组织变革中展现出自己的一份力量和价值。
总之，在组织变革中，我学到了很多，也收获了很多。
变革中存在的难点、风险、及成功的经验和启示，都深藏在学习经验之中。
让我们一起在变化中成长，在成长中变得更加强大，携手谱写出更加美好的企业篇章!。
组织变革名词解释管理学
组织变革名词解释管理学组织变革，这个词听起来有点高大上，其实说白了就是企业在面对外部环境变化时，必须得做出一些调整，换句话说，就是“变”的过程。
想象一下，企业就像一艘大船，海上的风浪时常会变，船长得不断调整方向，才能让大家顺利到达目的地。
这个过程可不简单，尤其是船员们的心态。
想想看，平时在甲板上晒太阳的船员们，突然要开始忙活起来，肯定会有人不乐意的嘛。
变革的原因多得很。
比如说，市场竞争激烈了，客户的口味变了，或者是新技术来了。
就好像你家附近的小吃店，突然有一家新店开业，生意好的不得了，老板可得琢磨琢磨，怎么才能留住老客户。
有人可能会说，为什么不干脆关门大吉呢？可你要知道，这船可不能停，停了就成了沉船，没法再起航了。
所以，组织变革就成了一种“生死存亡”的挑战。
搞变革的时候，最重要的就是沟通了。
你想想，要是船长一个人说了算，船员们根本不明白发生了什么，心里肯定会翻江倒海，甚至搞起“造反”。
这时候，船长得把自己的想法和计划讲清楚，让大家明白为什么要变，变了之后有什么好处。
听起来简单，但实际上可得讲究艺术。
语言得亲切，态度得真诚，不能让人觉得是在做“官僚”的事情。
很多人可能会问，那怎么才能保证变革的成功呢？这可是一门大学问。
得有个明确的目标。
就像打猎，得先知道猎物在哪儿，才能选择合适的弓箭。
目标得具备可行性，不能光说大话。
要建立一个有效的团队。
你想想，光靠一个人是没法完成的，必须得人人出力，齐心协力。
团队里的每个人都得有自己的角色，谁负责什么，大家心里得有数。
变革过程中难免会遇到阻力。
有人可能会觉得，这不是在折腾我们嘛，干嘛非得这么麻烦。
这时候就需要领导者耐心地倾听，了解大家的顾虑。
沟通很重要，可不是一味地说教，得让大家觉得自己的声音被听到。
人心都是肉长的，真诚的交流能拉近彼此的距离。
再说了，变革的过程可能会有些痛苦。
这就像减肥，想要瘦下来，得吃苦头，不能总想着美食。
但如果能看到成效，心里自然会高兴。
组织变革也一样，经过一段时间的努力，看到业务增长，员工士气高涨，那个感觉真是爽得不行。
回顾企业的变革与成长
回顾企业的变革与成长企业的变革与成长是企业发展过程中不可避免的主题。
回顾企业的变革与成长可以从不同的角度进行论述，包括企业战略的调整、组织结构的变革、市场环境的变化等。
本文将从这些方面逐一展开，以期为读者呈现一个全面而准确的回顾。
一、战略调整企业战略的调整是企业变革与成长的重要组成部分。
在变革与成长的过程中，企业必须对自身的战略进行审时度势的调整，以适应市场的变化和企业自身的需求。
例如，在数字化时代的到来中，许多传统企业意识到传统的经营模式已经无法满足市场的需求。
因此，它们开始转型为数字化企业，通过引入新技术、改变产品和服务的交付方式来提升自身的竞争力。
另外，全球化也是企业战略调整的一个重要方面。
随着经济全球化的进程加快，企业必须适应全球化竞争的挑战，制定相应的全球化战略，以扩大市场份额和提升品牌影响力。
二、组织结构的变革组织结构的变革是企业变革与成长的关键要素之一。
在企业的成长过程中，为了适应新的市场环境和经营模式，企业必须对其组织结构进行调整和改革。
一种常见的组织结构变革是从传统的功能性组织结构向项目化组织结构的转变。
在传统的功能性组织结构中，员工按照职能进行划分，各自独立工作。
然而，随着市场的变化和竞争的加剧，企业需要更具灵活性和协作性的组织结构，以应对各种挑战。
因此，许多企业开始实行项目化组织结构，通过跨部门的协作来完成任务，并更好地满足客户需求。
另外，随着企业规模的扩大，许多企业开始采用分公司和子公司的形式进行组织结构的调整和变革。
通过建立分公司和子公司，企业可以更好地分工合作，提高管理效率和资源利用率。
三、市场环境的变化市场环境的变化对企业的变革与成长起着重要的影响。
随着市场的变化，企业必须及时调整自身的战略和经营模式，以适应新的市场需求。
例如，在消费升级的大趋势下，许多企业开始关注产品和服务的品质和体验，不再仅仅追求价格竞争力。
因此，这些企业不断增加研发投入，提升产品和服务的品质和创新力，以满足消费者日益增长的需求。
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展组织变革与组织发展是现代企业管理中相互关联的两个重要概念。
组织变革指的是对企业结构、流程、文化等方面进行的根本性调整和改变，旨在适应外部环境变化并提升企业绩效。
而组织发展则是指组织内部的增长、学习和创新等过程，以实现长期的可持续发展。
一、组织变革组织变革是企业在适应外部环境变化时采取的一系列措施。
在当今快速发展和变化的市场中，组织变革是企业生存和竞争的必然选择。
它可以分为结构变革、流程变革和文化变革等多个方面。
1.1 结构变革结构变革是指企业对现有组织结构进行调整和改变，以适应新的市场需求和发展方向。
在结构变革中，企业可能选择重新设置部门、简化层级、调整岗位职责等。
这样的调整能够实现资源的有效配置和沟通的畅通，提升企业的决策效率和执行力。
1.2 流程变革流程变革是指企业对现有工作流程进行重新设计和优化，以实现工作效率和质量的提升。
流程变革可以通过引入新的技术、简化流程步骤、改进信息共享等方式来实现。
这样的变革能够帮助企业更好地适应市场变化，提升客户满意度和产品质量。
1.3 文化变革文化变革是指企业对内部工作氛围和价值观进行调整和转变，以适应新的发展目标和战略。
在文化变革中，企业可能推崇以结果为导向、团队合作、创新等价值观，以取代过度守旧、个人主义等传统价值观。
这样的变革能够提升组织的凝聚力和创新能力，增强企业的竞争力。
二、组织发展组织发展是指企业通过合理的计划与措施，促进企业内部员工的成长和学习，以及组织自身的创新和改进。
组织发展着重于提高企业整体的学习能力和适应能力。
2.1 员工发展员工发展是组织发展的重要方面。
企业需要为员工提供培训、学习和成长的机会，以提升员工的技能和知识水平。
同时，企业应该激发员工的潜力，建立良好的激励机制，使员工能够充分发挥自己的能力和创造力。
2.2 组织学习组织学习是指企业通过建立学习型组织，不断改进和创新自身的工作方式和方法，以适应市场的变化。
学习型组织注重知识的共享、经验的积累和团队的学习，鼓励员工相互之间的沟通和合作，形成良好的学习氛围和学习机制。
组织变革的原因及对策分析
组织变革的缘由及对策分析摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。
而在充溢激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。
而许多在实践中对于组织变革存在着模糊相识，要么是缺乏组织变革的主动性，要么是盲目地进行组织变革。
因而本文旨在通过对组织变革概念、缘由及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。
关键词：组织变革；企业；缘由；对策一、组织变革的相关概念（一）组织变革的含义及原理所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。
它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有确定的结构和协调模式的动态系统；（4）和外部环境相联系。
而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织和其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、看法和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变更，提高组织效能。
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变更，企业资源的不断整合和变动，都给企业带来了机遇和挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织是一个开放、困难的系统，这种系统和其多重环境发生着动态的相互影响。
多层次、多因素、困难多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变更的环境中求得生存和发展的灵敏性、适应性和快速反应实力，即要依据外在环境的变更，不断对组织进行变革。
组织变革就是指：组织依据外部环境变更和内部状况的变更，刚好调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展须要的应变实力。
组织变革的基本动因有外在缘由和内在缘由两大缘由。
（二）组织变革的表现及征兆组织变革是有先兆的，西方组织管理学家已经进行了这方面的探究。
组织管理学家们认为组织是否必需变革，可从两个方面着手分析。
一方面，考擦组织机构是否健全，组织目标是否明确，工作效能是高是低；另一方面，要随着外部环境的变更进行组织变革。
企业组织的变革与发展(PPT 71页)
四．正确导入和管理变革
• 1．组织变革过程理论 • 2．组织变革的程序
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1．组织变革过程理论
勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。
解冻
变革
再冻结
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• 解冻期---变革前奏，针对困境分析原因，促使成 员更新观念，为变革实施做准备。
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第二节 组织的发展
• 一．组织气氛 • 二．组织发展 • 三．组织发展的有效管理 • 四．组织发展的评价
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组织发展的目标：
• 对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他 人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。
• 信任与支持。建立新型的有效能的健康组织， 特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。
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2．创建学习型组织
• 学习型组织：发展中形成持续适应和变革能力的 组织。
• “单环学习”，当发现错误，依靠过去的规则或 现有政策进行纠正。学习型组织“双环学习”， 发现错误，对组织目标和组织政策的前提等更深 层的假设或规范提出质疑，纠正的措施会涉及到 组织的目标、政策、标准等各方面的修正。使得 组织能够获得突破性的进展。
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1．外部环境变化
• 技术的不断进步：信息技术的发展，劳动 者的素质、成分
• 价值观念的变化：消费偏好的快速转移 • 具体制度结构的变化：政治，经济 • 竞争
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2．内部环境变化
• 决策失灵。 • 沟通阻塞。 • 机能失效。无法保证达到组织目标，组织
成员的积极性无法充分发挥出来时； • 缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。
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（1）敏感性训练
• 训练班讨论,提高观察体贴他人能力，对差异的忍 受性，学会正确看待检讨自己。
企业管理中的组织变革和创新
企业管理中的组织变革和创新一、引言随着经济的发展，企业在发展过程中也逐渐面临着各种各样的问题。
如何在面对市场变化时快速响应，如何跟上时代的步伐并不断推出新的产品，这对企业的沟通方式、流程设置、管理模式等各个方面都提出了新的要求。
因此，企业需要有组织变革和创新的能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、企业管理中的组织变革1.组织变革的概念及意义组织变革是指企业根据市场发展和企业内部需求变化，对企业内部组织机构、流程和文化进行有意识和有目的的变化和改进，以适应市场要求的过程。
组织变革是一种必要的手段，能够帮助企业增强自身的竞争力，促进企业发展。
2.组织变革的实施步骤（1）明确变革目标：企业需要先明确组织变革的目标，根据企业内部的实际情况进行分析和研究。
（2）制定变革计划：企业需要确定实施组织变革的方法和步骤，包括制定变革计划、制定变革计划的时间表和资源需求等。
（3）组织变革的实施：将制定好的变革计划落实到每个细节上，包括流程、人员安排、项目推进等各方面。
（4）监督和评估：企业需要对组织变革的结果进行监督和评估，以及对不足的地方进行修正和改进。
三、企业管理中的创新1.创新的概念及意义创新是企业成长的重要因素之一。
在市场快速变化的时代中，企业如果没有创新的能力，将会被市场淘汰。
创新是推动企业发展的重要驱动力，也能帮助企业赢得市场竞争。
2.创新的实践步骤（1）明确创新方向：企业应该根据市场需要和企业内部的实际情况，明确创新的方向和目标。
（2）开展创意收集：一旦确定了创新方向和目标，在企业内部就需要广泛收集员工的想法和意见。
（3）进行创新研发：企业需要投入时间和资源，进行创新研发，不断推出新的产品和服务。
（4）推广和营销：企业需要通过宣传推广和各种营销策略，让更多人知道企业的创新成果。
四、总结企业管理中的组织变革和创新，是企业追求卓越的重要手段。
在市场快速变化的时代中，企业需要不断地调整自身，不断推进组织变革和创新。
影响组织变革的因素
影响组织变革的因素组织变革是现代企业管理中至关重要的一部分，无论是企业的战略拓展、市场调整还是管理体制的改革，都需要进行相应的组织变革。
尤其是在全球化、信息化、数字化的时代，各种变革和改革的加速使得组织变革的频率越来越高，变革的过程也越来越复杂。
而影响组织变革的因素则是非常多元化的，下面我们分别以内部因素、外部因素和行业因素进行分析。
一、内部因素1. 企业文化企业文化是一个组织复杂系统中的重要组成部分，企业文化特征对组织行为与活动产生着重要的影响和支持。
如果企业没有强大而健康的文化作支撑，将很难实现组织变革的成功。
企业文化不是笼罩在整个唯心主义的虚幻的气氛中，而是通过组织内的行为并与外部环境进行互动和反馈的。
例如：如果公司的价值观强调个人的成长和发展，那么在公司的组织变革中就可能会提供更多的培训和发展机会，也会关注员工的反馈和听取员工的意见。
2. 组织结构在组织变革过程中，组织结构是一个非常重要的因素。
组织结构不仅体现了公司的管理层面、但更重要的是它在行动上和业务层面的表现。
合理的组织结构可以使组织运作更加流畅，管理更加高效，从而为变革带来更有效的解决方案。
例如：在一个由很多部门所组成的大型企业中，通过关注业务流程，让交流和协作发生在多个部门内，从而使得组织运作更加流畅高效。
3. 人力资本组织人力资本的组成决定了组织的核心实力，人才的素质和水平对组织变革的推进与成功起到了至关重要的影响。
内部因素中的人力资本应包括各个层次的员工，特别是核心员工，这些人通常拥有组织的知识、技能和经验，了解组织的文化及其运作规律，从而为组织变革提供至关重要的帮助和支持。
例如：提供拥有更强的策略和创新性思维的员工，这些员工能够为组织带来未来的成功方案的同时，也能够成为变革中的领导者。
二、外部因素1. 竞争状况企业所处的行业竞争状况对企业的发展具有非常重要的影响。
竞争状况不仅关系到企业的发展前景，还会直接影响企业的战略、产品、信息流、组织组成及规模等方面。
组织成长中的演变与变革(中文版)
组织成长中的演变与变革L.E. 葛雷纳原编者按：这篇文章最初发表在1972年7-8月的《哈佛商业评论》.为了使这篇文章能被作为经典再出版，作者删除了原文开头部分中一些过时的资料。
同时，作者还写了一篇说明《改革势在必行》，以此来更新自己的观点。
Larry E. Greiner是南加州大学马歇尔商学院研究管理和组织的教授。
一个零售连锁店的经理权力来源于组织结构，这种结构长时间有效，负责人不会轻易改变它，因为这样的一种结构是他们维持领导力的根本方式。
最终公司走向破产。
当集权程序已经成为阻止开拓新市场的潜在因素时，一家大型银行惩戒了一位因不满该死的控制问题而被视为“反叛”的经理。
随后，许多年轻的经理也离开了该银行。
同时，行业竞争加剧，企业利润下降。
这些公司的问题，来自于过去所做的一系列决策，而非当下的事件或市场的变动所致。
管理者在公司的快速发展过程中，往往忽略了那些关键性的问题。
如：我们的组织曾经在哪里？现在在哪里？回答这些问题对组织的发展前景有什么样的意义？反过来，管理者却往往把目光集中在外部环境和未来上，似乎只有更精确地向市场投入，就能让组织焕然一新。
欧洲心理学家主张，个人行为主要是由过去的实践和经历而不是由未来状况决定的，我从这一遗产中得到启示，强调历史对组织的影响力。
当我们将这一理论深化到组织发展的问题中来，可以根据公司成长中可能的经历来划分出几个发展的阶段。
每一个阶段都将从一些演变开始，伴随着持续、稳定的发展成长，最终会以一场彻底的革命性的组织混乱和变革结束。
例如，高度集权将会导致对分权的需求。
而每一段变革的结果都决定了公司是否能顺利过渡到下一发展阶段。
组织发展的模型迄今，组织发展的研究大多数是经验性的，学者们尚未从整体发展进程入手建立一个完整模型。
在我们分析相关研究的时候，归纳出五个关键的因素：组织的年龄、规模、演变的阶段、变革的阶段和工业的成长率。
“公司如何成长”这张图表明了这些要素如何相互影响并作用于组织的发展。
企业成长与企业变革
企业成长与企业变革企业成长是指企业在一定时间内，通过不断努力和发展，实现规模的扩大、市场份额的增加、利益的提高等方面的全面进步。
企业变革则是指企业在成长过程中面临的内外环境变化所引发的自身发展调整和转型的过程。
本文将探讨企业成长与企业变革的关系以及在21世纪的发展趋势。
企业成长与企业变革有着密切的关系。
随着经济环境的不断变化，企业面临着来自市场竞争、技术创新、消费需求等多方面的挑战。
只有通过适应市场需求、调整战略布局、提升核心竞争力等手段，企业才能在这些变化中实现持续稳定的成长。
而这种成长不仅仅是扩大规模、增加利润，更包括企业文化的建设、组织结构的优化、技术水平的提升等方面的全面进步。
然而，在这个全球化和信息化的时代，企业成长也意味着更大的挑战和风险。
市场竞争激烈，技术变革日新月异，消费需求不断变化，企业需要及时调整战略，提供符合市场需求的产品和服务。
这就要求企业具备灵活性和创新能力，能够及时把握市场机遇，迎接变革的挑战。
与此同时，企业变革也是企业成长的机会。
通过变革，企业可以淘汰落后的产能，调整经营模式，推动创新，提升效率，适应新的市场环境，提高核心竞争力。
变革也是企业发展的必然选择，尤其在面临市场环境、消费需求、技术创新等方面的重大变化时，企业需要及时调整自身发展战略和经营方式，以保持竞争力和可持续发展。
然而，企业变革并不是一帆风顺的过程。
企业内部的文化、组织、人员等各个方面都需要进行相应的调整和改革。
这就需要企业领导者具备良好的变革管理能力，能够有效地管理变革过程、协调各方利益、激发员工潜力，推动企业变革的成功实施。
同时，外部环境也将对企业变革产生重要影响，政府的相关政策、行业的竞争格局等都会对企业变革的推进起到重要作用。
在21世纪的企业发展中，企业变革将成为增长的主要动力。
全球化、信息化、智能化等新兴趋势对企业发展提出了全新的挑战，同时也为企业提供了新的机遇。
企业需要发展新的业务领域，提高产业链上的附加值，调整组织结构和管理方式。
体现企业成长能力的指标
体现企业成长能力的指标摘要随着市场竞争的日益激烈，企业成长能力的评估变得尤为重要。
本文将介绍一些常用的指标，帮助企业评估自身的成长潜力和竞争优势。
这些指标包括财务指标、市场指标、组织指标和创新指标。
通过分析这些指标，企业可以更好地了解自己的发展方向，并制定相应的战略。
1.财务指标企业的财务状况是评估其成长能力的重要指标之一。
以下是几个常用的财务指标：1.1营业收入增长率营业收入增长率是衡量企业销售能力和市场占有率的指标。
随着收入的增长，企业可以投资更多的资源来扩大业务规模。
1.2利润率利润率是衡量企业盈利能力的指标。
高利润率意味着企业能够有效管理成本，并具备一定的定价能力。
1.3资产周转率资产周转率是衡量企业资产利用率的指标。
高资产周转率表明企业能够有效地利用资产创造价值。
2.市场指标市场指标可以帮助企业了解自身在市场中的竞争地位和发展潜力。
以下是几个常用的市场指标：2.1市场份额市场份额是衡量企业在特定市场中的销售额占比。
高市场份额表明企业在竞争中处于领先地位。
2.2市场增长率市场增长率是衡量市场规模增长速度的指标。
选择具有高增长率的市场可以为企业提供更多的发展机会。
2.3客户满意度客户满意度是衡量企业产品或服务质量的指标。
高客户满意度能够增加客户忠诚度，提升企业的市场竞争力。
3.组织指标组织指标可以评估企业的管理能力和内部运营效率。
以下是几个常用的组织指标：3.1员工满意度员工满意度是衡量组织内部员工对企业的满意程度的指标。
高员工满意度有助于提升员工的工作积极性和创造力。
3.2组织变革能力组织变革能力是衡量企业适应变化和创新能力的指标。
具备良好的组织变革能力可以使企业更加灵活和适应市场需求的变化。
3.3领导力领导力是衡量企业领导层对组织发展和员工管理能力的指标。
强大的领导力可以带领企业实现长期战略目标。
4.创新指标创新指标可以衡量企业的创新能力和未来发展潜力。
以下是几个常用的创新指标：4.1研发投入比例研发投入比例是衡量企业在研发活动中投入的资金与总收入之比。
(完整版)论述组织变革的动因及意义。
一、组织变革的概念组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。
二、发生组织变革的原因20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新情境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈。
原有的组织结构和组织传统已经显现出它的不适应性，越来越多的组织不得不变革其文化，重新设计其业务，重组组织机构，采用或创造新技术，向组织成员授予权力，消除组织障碍，寻求可持续发展的方法，创造高度参与的组织和管理制度。
因此，组织要想发展，就必须进行变革，所谓组织变革就必须针对组织发展需要，进行与时俱进，去除弊端，发扬优势，从而获得更多的竞争优势。
这些年，组织变革的理论也随之发展，越来越多，但这并不代表组织变革中存在的问题已经解决。
事实上，组织变革中仍然存在着许许多多的问题，这些问题也是在不断发展中才能逐步加以解决的。
所以组织要在诸多组织变革理论的基础上不断发展，不断创新，才能得到更好地发展。
总的分内外两种原因。
1、内部原因①组织目标的选择与修正。
组织的目标并不是一成不变的，当组织目标在实施过程中与环境不协调时，需要对目标进行修正。
②组织结构与职能的调整和改变。
组织会根据内、外环境的要求对自身的结构进行适时的调整与改变，如管理幅度和层次的重新划分、部门的重新组合、各部门工作的重新分配等。
同时，组织在发展的过程中，亦会不断抛弃旧的不适用的职能并不断承担新的职能，如社会福利事业、防止公害、保护消费者权益等。
这些均会促使组织进行不断的变革。
③组织员工的变化。
企业的成长历程的五个阶段
企业的成长历程的五个阶段每个企业都梦想着不断成长壮大，但企业的成长是一个痛苦的过程，大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的一半。
尤其对于很多中国企业而言，长“不大”已经成了企业通病。
据壳牌石油公司一项研究表明，排名美国《财富》杂志全球500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40〜50年。
该杂志数据显示，美国大约有62% 的企业寿命不超过5 岁，只有2% 的企业寿命能达到50 岁。
另据调查资料显示，中国集团公司平均寿命只有7〜8 年，家族企业平均为2.7 年。
中小企业的平均寿如同人的生老病死一样，企业作为一个有机的复杂系统，在成长过程中，如果企业不能将各项互动的要素调配得合理而有效，使企业能够源源不断地从环境中获得成长所需的各种资源和能量，并通过对资源的增值处理而得到发展，就会遇到这样那样的问题。
如果这些问题得不到有效解决，就可能遭遇危机，从而使企业“短寿”。
我们认为可将企业的成长历程分为五个阶段，企业在每个阶段都会遇到“成长天花板”和潜在危机，需要不同的驱动力量与策略来引领企业。
第一阶段机会驱动这一阶段的企业主要依靠好的创意或凭借一些关系得到一个机会而创立。
这一阶段的企业其管理重点是获得利润-- 只有获得足够的利润，企业才能存活下来，并得到发展。
这一时期，企业组织相对简单，人员和业务规模都比较小，企业经营和发展主要靠的是领导者或合伙人的个人魅力。
第二阶段业务驱动这一时期的企业已经开发出了自己的产品，但要想在市场上站稳脚跟，还需要不断扩大市场占有率。
这时候，需要引进“能人”，不断将业务扩大。
此时，随着人员不断增加，产量和市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。
如果企业领导者不能适应这种变化，就会出现第一次重大危机，称为“领导和内部秩序危机”，也有人称为“企业的青春期问题”。
第三阶段管理驱动I成长到第三阶段的企业已经有了一定的规模，创业者往往无力对企业进行有效的管理和控制，因此企业必须加强管理，建立组织、流程和规范，克服“无政府主义”或管理失控状态。
组织变革对职业发展的影响
组织变革对职业发展的影响随着时代的变迁和社会的发展，各个行业都在不断的经历着组织变革。
组织变革旨在优化企业的资源配置，提高企业效率和竞争力。
在组织变革之中，职场里的员工也不得不面对职业发展的重大变化。
组织变革对职业发展的影响是不可忽视的。
首先，组织变革的出现引发了企业内职位结构的重组。
在这个过程中，传统的岗位可能被调整或合并，新的职位或团队也可能被创建。
比如说，金融行业的数字化转型让原本需要大批人手完成的事务性工作变得可自动化，因此在业务流程重构、职能调整的过程中，有些职位不再具有市场需求，一些职位的责任范围也发生了调整。
其次，组织变革会直接影响员工的工作职责和目标。
在企业内部变革的过程中，业务模式、组织文化、价值观等等多种因素都可能出现变化，员工面临的压力也在不断变大。
他们可能需要学习新的业务知识、提高工作技能或者适应新的工作流程，来适应变革带来的新局势。
这对个人的职业规划和发展路径也会造成影响。
职业的多元化和跨界发展将成为职业发展的主要趋势，员工必须不断学习和实践，才能跟上时代的步伐。
第三，组织变革还会对员工的信心和心态产生影响。
在组织变革的过程中，公司往往会为自己的团队承担更多的责任和风险，希望员工能够更加专注于业务的实现，更快地进步。
然而在实践中，这些变革可能会给员工带来困难和挑战。
其中的差异性和不确定性其实也就涌现了员工变革的不确定性。
在这种情况下，员工可能需要调整自己的心态来适应变化，以便更好地走向职业发展的新高度。
最后，组织变革也为员工的职业发展带来了新的机遇和挑战。
企业通过组织变革不断地强化自身竞争力，为员工带来更多的发展机会。
比如，在企业组织变革的过程中，需要新的人才来支撑新的业务模式和发展战略，这就为员工提供了一个发挥自己所长的平台。
此外，企业通过组织变革不断提升自身形象和品牌价值，为员工带来更多的职业发展机会和更好的发展平台。
总的来说，组织变革对职业发展的影响是多方面的。
在变革的过程中，员工面临着巨大的挑战和机遇，需要不断提高自身的素质和能力，方能在职场中站稳脚跟。
企业管理中的组织变革和组织发展
企业管理中的组织变革和组织发展组织变革和组织发展是企业管理中的重要课题。
随着市场竞争的加剧和科技的不断进步，企业面临着越来越多的挑战和机遇。
为了适应这种变化，企业不得不进行组织变革和组织发展，以保持竞争力和实现可持续发展。
首先，组织变革是指企业为应对外部环境的变化而进行的内部结构、流程和文化的重组。
在一个快速变化的市场环境中，企业需要不断调整自己的组织结构，以提高反应速度和适应性。
例如，一些传统的制造业企业可能需要转型到数字化和智能化生产，这就需要进行组织结构的调整和流程的优化。
组织变革的目的是使企业更加灵活、高效和创新，以应对市场的挑战。
其次，组织发展是指企业对内部资源和能力进行优化和提升的过程。
组织发展关注的是如何培养和发展人才，改进组织文化，提高员工的工作满意度和绩效。
在现代企业管理中，员工被认为是企业最重要的资产。
因此，企业需要通过组织发展来激励员工的积极性，提高员工的专业能力和创新能力。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
组织变革和组织发展密切相关。
一方面，组织发展为组织变革提供了重要的支持。
只有建立了一支能力强、意识到变革重要性并且愿意接受变革的员工队伍，组织变革才能顺利进行。
另一方面，组织变革也是组织发展的驱动力。
通过组织变革，企业能够不断向前发展，创造更多的机会和挑战，从而为员工提供更好的成长和发展平台。
在组织变革和组织发展过程中，领导力起到了关键的作用。
领导者需要有正确的判断力和决策力，能够准确地把握市场的变化趋势，并制定相应的组织变革和发展策略。
同时，领导者还要有良好的沟通和协调能力，能够将变革的目标和方向清晰地传达给员工，激发员工的积极性和创造力。
只有领导者能够推动组织变革和发展，企业才能不断进步和发展。
另外，组织变革和组织发展也需要员工的积极参与和支持。
员工是企业的基石，他们的智慧和创造力对于组织变革和发展起着重要的作用。
因此，企业需要建立良好的员工参与机制，鼓励员工提出建设性的意见和建议，促进员工之间的协作和团队精神。
组织发展与变革
组织发展与变革随着现代社会的不断发展，组织也在不断发生着变革和发展。
如今，组织变革已经不再是简单的调整和改进，而是成为了一种必然趋势，这是因为组织的变化和发展已经成为了一个永恒的话题。
在这篇文章中，我们将探讨组织发展与变革的意义，以及实现组织发展与变革的策略和工具。
组织发展与变革的意义组织发展与变革是指通过改变组织的文化、结构和运作方式，以适应不断变化的市场和社会环境，使组织得以生存和发展。
组织发展与变革的意义在于：1. 适应变化的环境：组织发展与变革帮助组织快速适应变化的环境，以便更好地发掘机会并应对风险。
2. 促进企业竞争力：组织发展与变革有助于组织提高企业竞争力，使组织更具有适应性和创新性，增强组织的核心竞争力。
3. 优化组织效率：组织发展与变革有助于优化组织结构和流程，提高作业效率和效益，减少浪费和成本，增强组织执行力。
4. 促进员工发展：组织发展与变革也为组织员工的职业生涯发展提供了更大的机会，员工可以通过组织发展与变革，掌握新技能，拓展新领域，实现个人成长与价值。
实现组织发展与变革的策略和工具要实现组织发展与变革，一个组织需要根据自身情况制定相应的策略和采用相应的工具。
以下是几种实现组织发展与变革的策略和工具：1. 建立适合的组织文化：组织文化是组织的灵魂所在，帮助组织成员在共同的价值观下行动。
组织应该建立一个良好的文化，使其成员能够充分发挥其创造性和创新性。
2. 采用先进的技术和管理方法：通过采用最新的技术和管理方法，组织可以更好地处理信息、开展业务和管理人员和流程。
3. 建立开放性的沟通机制：组织应该与员工进行开放和透明的沟通，以便员工理解组织战略和目标，并对组织变革有更好的理解和支持。
4. 培养员工的反应能力：员工是组织的最大财富，他们对组织变革有重要的作用。
组织应该培养员工对变革的敏感度和反应能力，以有效地应对和推动变化。
5. 采用适应性组织结构：组织结构是组织成功的重要因素，必须根据组织的不同阶段和发展需要进行调整。
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企业成长与组织变革 ——怎样成为一个具有生命力的公司?
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公司之间寿命的巨大差距
–企业战略和策略制定的“强势逻辑” –组织与文化存在的“积极的惰性”
原因？
–政策和活动过分地基于经济学的观点
利润： 企业
氧气：生命
利润：必需品但不是生命的最终目标
企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照
企业集团类型
单体公司（U型） 产品事业部企业集团 战略业务单元型事业 部企业集团
年代
1892-1919 1950-1960末
组成单位
层级部门 子公司
责任中心
成本中心
控股企业集团（H型） 1919-1950
1970-1978
联邦分权制事业部 利润中心 模拟分权制事业部 虚拟利润 中心 层级/模拟分权制 事业部 利润/虚拟 利润中心
企业战略变化 多元业态/ 跨地区市场 单一业态/ 区域市场 （3） 事业部型组织 授权、协调 跨领域（行业） 跨地区（国家） （4） 创新型组织 优化、协作
（2） 功能型组织 规范集权
失去活力的危机 内部秩序危机 /控制危机
（1） 简单组织 松散不规范
领导危机
再兴 成熟
成长 幼小
经营环境变化
案例研究：宗申和隆鑫的组织变革比较
集团化企业总部职能定位的四种基本模式 总部的定位选择
职能管理中心 业务高度相关 有协同效应 职能集中在公司 总部（销售、市 场营销和日常运 营等） 西门子 宝洁 辉瑞 公司总部对经营 管理进行详细的 评估（无论在分 散还是集中的环 境中） 杜邦 花旗集团 阿莫科 公司总部设定总 体战略方向 运营中心 战略管理中心 财务控股 业务多元化 且无相关性 公司总部审查财 务状况并分配资 金
– 建立扁平化的组织结构； – 企业总部负责战略和核心资源的规划与管理，不参加面向客户的直接运行， – 总部下面一般采用事业部，同时还与其他地区或产业合作，形成产业性子
公司； – 面向战略和核心资源的决策由集团总部作出，面向市场的具体决策由事业 部自主作出。 – 充分发挥外包企业、虚拟企业的作用，进行虚拟运作。
第一次变 革
从个人化到 职能化
领导危机
适度分权； 职能部门规 范化
杜邦公司
第二次变 革
从职能化到 功能分层
组织危机 企业内部功 （包括集 能的分化和 权危机和 整合 分权危机）
Sloan 对 GM 的改造；
组织变革的阶段及特征（续）
项目 特 变 革
二战后投资的多 元化和大量的兼 并使中小企业纷 纷消亡，企业的 组织规模急剧膨 胀，产业集中度 大大提高，企业 家开始面临产业 问题
第七步骤
购并定能技术手段 资本运营与购并融资
第六步骤
购并定路技术手段 制定计划与确定方案
因此，现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体
（示例）
驱动因素 业务运作 内容 控股公司 战略管理中心 运营中心 职能管理中心
经营单位在行业、 产品、客户和分 低 销渠道的协同作 用 经营单位业务战 低 略的相似性 成长战略的相似 低 性（兼并与整合）
跨国集团成长的三个步骤 ——兼谈信息技术引导组织变革
贸易全球化
总部设在国内，指挥国际化经营，其 经营的大部分资源依赖于总部，通过 贸易实现全球型经营；
高 组 织 的 变 革 程 度 低 低 信息技术的组织变 革的影响程度 商业模式重构 与网络组织 组织和管理控 制流程再造 业务流 程再造 内部集成 局部应用 革 命 性 演 进 性 高
– 网络组织也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同时可以实现信息
交流的极大化。 – 网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的 形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势： – 信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内 的分配。
•网络组织其具体做法是：
特征
案例
通用电气 英国石油 ABB
华侨城 联合技术
业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素
财务控股 战略管理中心 运营中心 广泛的 频繁的 集中于运营业 绩 业务单位自主 业务单位负责 运营业绩 坚持标准操作 职能管理中心 深入和频繁的 集中于部门、 运营和业务单 位的相互作用 有限自主 负责部门业绩
1. 先期导读：注意——美国生产力的成长不在于信息科技而在于创新
2. 动力：创新与企业家精神
3. 定位：发现、评估商业机会与发展战略 4. 路径：商业范式的演变与商业模式创新 5. 产品：产品项目、产品族、产品线、产品平台和品牌 6. 组织：成长与扩张 7. 控制：将战略转变为行动 8. 领导：问题的关键
组织架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式。
法律架构指企业集团根据所处外部环境中的法律法规，设置不同层次、不同 功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使得公司获得基本运行的法 律许可，并拥有特定权利和义务，以保障公司股东及利益相关方的基本权益 。 • 组织架构则是指企业集团根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管 理人员及其由各管理人员组成的管理团体，针对各项业务功能行使决策、计 划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。
料企业的生命。
正确地理解不同形式企业的组织效率对公司战略成功的 影响有利于我们判断未来组织变革的方向
——是正确地做事还是做正确的事？
• 有效性：做正确的事 • 高效性：正确地做事
高
高效性
加速死亡 缓慢死亡
低
国有企业死亡 的主要象限
民营企业死亡 的主要象限
昌盛 维持
低
有效性
高
一般来讲，随着企业成长，企业的组织结构也需要进行相应的变化和 调整以适应战略的变化。
为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争，企业组织 必须实现两项变革： 一是由以产品为中 官僚危 心的事业部向以客 机 户为中心的事业部 转变；二是进行全 方位的组织再造
组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成
郭士纳 对IBM的 改造； 韦尔奇 对GE的 改造
这是企业组织不 断创新的阶段。 为了迎接中国加 入WTO的挑战，增 强中国企业的国 际竞争力，中国 的企业组织必须 尽快步入这一阶 段
高
战略发展
高 高 高 高 低 被动
管理和控制
财务和经营控制 的有效性 公司或品牌形象 整合
经营单位的管理 效率 经营单位的管理 风格
低 低 高 主动
公司文化
1. 先期导读：注意——美国生产力的成长不在于信息科技而在于创新
2. 动力：创新与企业家精神
3. 定位：发现、评估商业机会与发展战略 4. 路径：商业范式的演变与商业模式创新 5. 产品：产品项目、产品族、产品线、产品平台和品牌 6. 组织：成长与扩张 7. 控制：将战略转变为行动 8. 领导：问题的关键
组织变革的阶段及特征
项目 变革
组织处于创始 阶段。由于规 模小、复杂程 度低，创业者 （往往也是实 际管理者）感 觉不到管理的 压力，但随着 组织的成长， 创业者感到困 难重重 20世纪20年代 左右，美国消 费者出现分层， 导致企业职能 分化，企业内 形成不同的利 润中心
特
征
背
景
面临危 机解决思路 Nhomakorabea经营多国化
在多个国家建立经营实体，实现经营 的本地化，各国家分部的国际化经营 和国际化资源配置向总部报告，而大 部分本地化经营按所配置的资源独立 进行；
经营全球化
在全球的所有业务部门彼此分享信息 和其他企业资源，在全球各地协调开 发、生产、销售产品和服务，共同经 营全球市场。
跨国集团与网络组织
• 跨国集团一般在组织架构上采用网络组织和跨国团队来支持其运作
企业集团架构的形成与演化的动力学
发展
• 原因：由于企业的整体效率取决于它有效地监督各级业务活动的能力，
监督系统已不能有效地适应企业规模的进一步扩大； • 结果：企业采用分权管理，让不同的业务单位像独立的企业那样运作， 并按市场模式协商交易，集团公司架构出现。
演化
• 原因：20世纪末企业界的管理创新极大地提高了等级监督活动的效率
执行部企业集团 1978-1990 (超事业部或事业部群) 中期 网络型事业（本）部 企业集团 1990中期-
模拟分权制矩阵事 责任中心 业（本）部 组合
如果说企业法人体现了企业对社会的责任的话， 那么责任中心则体现了集团组成单元对集团的责任。 在这个意义上，责任中心是事业部制运行的基础。
企业集团法律结构与组织结构
征
背
景
面临 危机
解决 思路
经典 案例
中国企业实 证性结论
中国企业现在正 处于决策危机时 期，因而战略研 究和控制研究 （包括信用控制） 是中国企业家面 临的重大课题
第三次变 革
从功能分层 到产业决策
决策危 机
战略研究、 财务革命、 全面质量 可口可 管理的导 乐 入和发展
第四次变 革
从产业决策 到组织再造
企业价值和信 心
集团层次具有 战略法律和财 务部门 其余的在业务 单位 适当的共享服 务
基本上集中于 部门的标准
部门的设置
集团层次和运 营实体层次的 关键运营
集团层次的关 键运营部门
集团部门 角色和职责
集团部门的规模 举 例
广泛的政策和 财务整合
小 联合技术
第二步骤
购并定员技术手段 对象优选与进入方式
第三步骤
购并定性技术手段 性质转化与途径定位
第四步骤
购并定量技术手段 企业调研与互动机制
第五步骤
购并定价技术手段 企业评估与单项定价